【正文】 ”她說(shuō)?！? 對(duì)新經(jīng)理人的培訓(xùn)不到位有一定的危險(xiǎn)性。JeanLouis Barsoux和JeanFran?ois Manzoni都來(lái)自法國(guó)INSEAD工商管理學(xué)院，是The SetUptoFail Syndrome: How Good Bosses Causes Great Subordinates to Fail一書(shū)的合著者。比如，盡量避免發(fā)表諸如“這里所有的事情都一團(tuán)糟”的批評(píng)言論。 了解新員工。如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為老板對(duì)待新雇員的做法不公正、不得人心，他們也會(huì)很快從中得出一些適當(dāng)?shù)慕逃?xùn)。然后，老板會(huì)發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)很難接受任何有悖于他腦海中關(guān)于這個(gè)員工的初始印象的信息。此時(shí)，老板已經(jīng)有了這樣一種認(rèn)定：他是一個(gè)問(wèn)題雇員。 這種模塊雖然有點(diǎn)推廣咨詢業(yè)務(wù)的意味，但學(xué)員實(shí)際上也免費(fèi)利用了咨詢顧問(wèn)資源，并聽(tīng)取了一個(gè)不錯(cuò)的研究成果報(bào)告，其收獲是實(shí)實(shí)在在的。 為了讓學(xué)員理解所講的內(nèi)容，令他們頓悟，宋新宇講了無(wú)數(shù)個(gè)寓言、故事和例子。Stephen Chen內(nèi)容：★★★★ 有兩條紅線把本課程的內(nèi)容串起來(lái)。這造成他們花費(fèi)更多的時(shí)間、精力和資源去懲罰或者干脆開(kāi)除員工，而相比之下，花在找到癥結(jié)所在并加以修正，以及投資于未來(lái)的學(xué)習(xí)和發(fā)展上的時(shí)間、精力和資源反而更少。 建立關(guān)系和流程技能：通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作的方式與其他人一起努力，幫助他們一起更有效地工作。360度評(píng)估法包括以下這些內(nèi)容： 自我評(píng)估。他們應(yīng)該認(rèn)同單一的一套適用于每個(gè)人的價(jià)值觀、原則和評(píng)估指標(biāo)。研究人員發(fā)現(xiàn)，當(dāng)參與者認(rèn)為評(píng)估人只是衡量質(zhì)量的時(shí)候，他們工作的數(shù)量就會(huì)減少，而當(dāng)他們認(rèn)為評(píng)估的是數(shù)量的時(shí)候，質(zhì)量就會(huì)下降。這意味著公司的每一位員工都必須負(fù)責(zé)選擇評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、界定評(píng)估的流程、保持評(píng)估的記錄、追蹤績(jī)效的進(jìn)展、以及實(shí)現(xiàn)績(jī)效的目標(biāo)；意味著邀請(qǐng)員工全面參與，并且清楚地公布評(píng)估流程的目標(biāo)和價(jià)值觀取向，以便于每個(gè)人都清楚地知道他們所提供信息的潛在用途。Kenneth Cloke、Joan Goldsmith 著因“工作動(dòng)機(jī)理論”而成名的社會(huì)心理學(xué)家道格拉斯它們是關(guān)于把行為和理想加以協(xié)調(diào)，將理論和實(shí)踐加以整合的方式。 舉個(gè)例子，有一個(gè)小型公司的首席執(zhí)行官，為他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不能夠擴(kuò)大業(yè)務(wù)并產(chǎn)生收益而惱火。 第二步，確保員工和協(xié)助員對(duì)所要解決和評(píng)估的問(wèn)題達(dá)成一致，并且共同尋求同事的反饋。管理者評(píng)估他的下屬，同樣地，管理者也要相應(yīng)地受到下屬的評(píng)估。當(dāng)然，在“可把握”的原則下，這個(gè)技能清單還可以加長(zhǎng)。 為了鼓勵(lì)組織學(xué)習(xí)，那些有權(quán)決定懲罰或者開(kāi)除員工的人，應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行廣泛的訪談，認(rèn)真地調(diào)查該員工所有主張和辯護(hù)的真相。而具體的工具則是：ABC分析與系統(tǒng)地舍棄；目標(biāo)管理；會(huì)議；報(bào)告；職位設(shè)計(jì)；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；預(yù)算；個(gè)人工作方式。 教材：★★★ 這門課程是去年10月份第一次正式開(kāi)講的。由眾多人力資源總監(jiān)組成的公司領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)（Corporate Leadership Council）近期對(duì)25家大公司做了一次調(diào)查，結(jié)果顯示這些公司一半新入職的高層都在最初加盟的三年內(nèi)被解職或自動(dòng)辭職。這類老板認(rèn)為，對(duì)這樣的員工只需點(diǎn)到即止。 這并不是說(shuō)老板有意戴有色眼鏡看人，其實(shí)他們也想一碗水端平。 兩個(gè)關(guān)鍵措施幫助新員工 有兩個(gè)關(guān)鍵措施可以幫助高效的老板防止在與新員工相處的過(guò)程中出現(xiàn)不必要的問(wèn)題：經(jīng)常溝通、發(fā)展良好的關(guān)系、了解新員工。如果新員工覺(jué)得他的老板能夠做到對(duì)事不對(duì)人，他就更會(huì)以積極的態(tài)度去應(yīng)對(duì)工作方面的批評(píng)?！? 最后，新員工需要理解老板所承受的壓力與約束?！彼f(shuō)。班迪拉（David Badilla）說(shuō)：“這樣做不是很好?！彼f(shuō)，“如果你讓一個(gè)經(jīng)理人去參加一個(gè)培訓(xùn)，對(duì)工作撒手一個(gè)星期，然后又期望他能很快應(yīng)用學(xué)到的技巧，這樣的安排再糟糕不過(guò)。如果少了，他們又有可能在新崗位上犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤。很多公司都是基于員工的出色技術(shù)而非其領(lǐng)導(dǎo)力水平提升他們，提升之后也不曾教導(dǎo)他們?nèi)绾芜m應(yīng)新角色的要求。很快，雙方就會(huì)陷入這樣一個(gè)難以逃脫的旋渦之中：相處越來(lái)越不愉快，績(jī)效越來(lái)越差。老板有責(zé)任擺正這一工作關(guān)系的基礎(chǔ)，而當(dāng)他們自己都不是特別清楚對(duì)新員工的期望是什么，希望他先做什么時(shí)，新員工需要盡更大努力才能了解老板：包括老板是哪類人，他們對(duì)新員工的期望，期望的程度如何。反之，如果一開(kāi)始老板很少介入，而是采取靜觀其變的態(tài)度，但隨后又越來(lái)越多地進(jìn)行干預(yù)，這意味著新經(jīng)理人的工作不到位。然后，當(dāng)然是替換成本。 “門戶開(kāi)放”的假象：老板認(rèn)為當(dāng)新雇員遇到問(wèn)題時(shí)，自會(huì)來(lái)問(wèn)他的意見(jiàn)。即使是交談了，老板也只是輕描淡寫(xiě)地向新員工提及對(duì)他的期望———部分原因是時(shí)間壓力，還有就是覺(jué)得應(yīng)該給新經(jīng)理人一定的空間和時(shí)間使其熟悉新工作，并且給他們機(jī)會(huì)證明自己的能力。但作為面向企業(yè)、面向成人的管理培訓(xùn)，這實(shí)在是多了。 講師：★★★★ 被德國(guó)最大的財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)《商報(bào)》譽(yù)為“中國(guó)最成功的戰(zhàn)略專家”的宋新宇，其資歷和經(jīng)驗(yàn)是本次培訓(xùn)的一大亮點(diǎn)。張萍譯。失敗的原因甚至可能達(dá)到上百種，而其中沒(méi)有一個(gè)原因是與員工圓滿完成工作的能力直接相關(guān)。 該評(píng)估流程所產(chǎn)生的關(guān)鍵結(jié)果是，評(píng)估的主要方面和在每個(gè)方面改善績(jī)效的步驟獲得了大家的共識(shí)。 最后一步，確保協(xié)助員和員工對(duì)雙方達(dá)成的共識(shí)加以回顧，然后為實(shí)現(xiàn)共識(shí)而全力以赴。他們都互相分享績(jī)效中的缺點(diǎn)和貢獻(xiàn)潛力，確立彼此支持的策略，瞄準(zhǔn)新客戶，做好工作計(jì)劃，攜手并肩、全力以赴地實(shí)現(xiàn)工作成果。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)回答一些初步的問(wèn)題，來(lái)提高員工的績(jī)效。問(wèn)題并不僅僅是公司采取了一種等級(jí)化的、自上而下的評(píng)估方式，還在于他們沒(méi)有讓那些被評(píng)估的人參與到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的界定和評(píng)估流程的設(shè)計(jì)中去，沒(méi)有讓員工參與到回顧自己如何達(dá)到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，也沒(méi)有保證他們的評(píng)估是以一種人人平等的、合作的和相互支持的方式做出的。雖然很多公司從那時(shí)候起就已經(jīng)大大改善了績(jī)效評(píng)估體系，但是大多數(shù)公司沒(méi)有把握麥格雷戈批判背后更為深刻的寓意。 經(jīng)過(guò)這一分析，人們可以甄別出理論上的價(jià)值觀和實(shí)踐中的價(jià)值觀的差距，并就此達(dá)成共識(shí)。 一位公司外部的顧問(wèn)向這位首席執(zhí)行官建議，讓該領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自己進(jìn)行參與式的評(píng)估，回答以下這些問(wèn)題：我們做了哪些成功的事情？我們?yōu)槭裁礋o(wú)法做成生意？我們?nèi)绾未_定努力的方向？為了提高收益我們應(yīng)該怎么做？該團(tuán)隊(duì)由于積極參與到評(píng)估流程中，結(jié)果從原來(lái)拒絕變革，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在一致支持新舉措。 第五步，協(xié)助員和員工應(yīng)該一致同意：?jiǎn)T工需要怎樣做，才能提高每一個(gè)評(píng)估領(lǐng)域所要求的能力；協(xié)助員需要怎樣做，才能確保向員工持續(xù)提供