【正文】 ”她說?！? 對新經理人的培訓不到位有一定的危險性。JeanLouis Barsoux和JeanFran?ois Manzoni都來自法國INSEAD工商管理學院，是The SetUptoFail Syndrome: How Good Bosses Causes Great Subordinates to Fail一書的合著者。比如，盡量避免發(fā)表諸如“這里所有的事情都一團糟”的批評言論。 了解新員工。如果團隊成員認為老板對待新雇員的做法不公正、不得人心，他們也會很快從中得出一些適當?shù)慕逃?。然后，老板會發(fā)現(xiàn)他已經很難接受任何有悖于他腦海中關于這個員工的初始印象的信息。此時，老板已經有了這樣一種認定：他是一個問題雇員。 這種模塊雖然有點推廣咨詢業(yè)務的意味，但學員實際上也免費利用了咨詢顧問資源，并聽取了一個不錯的研究成果報告，其收獲是實實在在的。 為了讓學員理解所講的內容，令他們頓悟，宋新宇講了無數(shù)個寓言、故事和例子。Stephen Chen內容：★★★★ 有兩條紅線把本課程的內容串起來。這造成他們花費更多的時間、精力和資源去懲罰或者干脆開除員工，而相比之下，花在找到癥結所在并加以修正，以及投資于未來的學習和發(fā)展上的時間、精力和資源反而更少。 建立關系和流程技能：通過團隊合作的方式與其他人一起努力，幫助他們一起更有效地工作。360度評估法包括以下這些內容： 自我評估。他們應該認同單一的一套適用于每個人的價值觀、原則和評估指標。研究人員發(fā)現(xiàn)，當參與者認為評估人只是衡量質量的時候，他們工作的數(shù)量就會減少，而當他們認為評估的是數(shù)量的時候，質量就會下降。這意味著公司的每一位員工都必須負責選擇評估的標準、界定評估的流程、保持評估的記錄、追蹤績效的進展、以及實現(xiàn)績效的目標；意味著邀請員工全面參與，并且清楚地公布評估流程的目標和價值觀取向，以便于每個人都清楚地知道他們所提供信息的潛在用途。Kenneth Cloke、Joan Goldsmith 著因“工作動機理論”而成名的社會心理學家道格拉斯它們是關于把行為和理想加以協(xié)調，將理論和實踐加以整合的方式。 舉個例子，有一個小型公司的首席執(zhí)行官，為他的領導團隊不能夠擴大業(yè)務并產生收益而惱火。 第二步，確保員工和協(xié)助員對所要解決和評估的問題達成一致，并且共同尋求同事的反饋。管理者評估他的下屬，同樣地，管理者也要相應地受到下屬的評估。當然，在“可把握”的原則下，這個技能清單還可以加長。 為了鼓勵組織學習，那些有權決定懲罰或者開除員工的人，應該對員工進行廣泛的訪談，認真地調查該員工所有主張和辯護的真相。而具體的工具則是：ABC分析與系統(tǒng)地舍棄；目標管理；會議；報告；職位設計；業(yè)績評價；預算；個人工作方式。 教材：★★★ 這門課程是去年10月份第一次正式開講的。由眾多人力資源總監(jiān)組成的公司領導力委員會（Corporate Leadership Council）近期對25家大公司做了一次調查，結果顯示這些公司一半新入職的高層都在最初加盟的三年內被解職或自動辭職。這類老板認為，對這樣的員工只需點到即止。 這并不是說老板有意戴有色眼鏡看人，其實他們也想一碗水端平。 兩個關鍵措施幫助新員工 有兩個關鍵措施可以幫助高效的老板防止在與新員工相處的過程中出現(xiàn)不必要的問題：經常溝通、發(fā)展良好的關系、了解新員工。如果新員工覺得他的老板能夠做到對事不對人，他就更會以積極的態(tài)度去應對工作方面的批評。” 最后，新員工需要理解老板所承受的壓力與約束?！彼f。班迪拉（David Badilla）說：“這樣做不是很好。”他說，“如果你讓一個經理人去參加一個培訓，對工作撒手一個星期，然后又期望他能很快應用學到的技巧，這樣的安排再糟糕不過。如果少了，他們又有可能在新崗位上犯下嚴重錯誤。很多公司都是基于員工的出色技術而非其領導力水平提升他們，提升之后也不曾教導他們如何適應新角色的要求。很快，雙方就會陷入這樣一個難以逃脫的旋渦之中：相處越來越不愉快，績效越來越差。老板有責任擺正這一工作關系的基礎，而當他們自己都不是特別清楚對新員工的期望是什么，希望他先做什么時，新員工需要盡更大努力才能了解老板：包括老板是哪類人，他們對新員工的期望，期望的程度如何。反之，如果一開始老板很少介入，而是采取靜觀其變的態(tài)度，但隨后又越來越多地進行干預，這意味著新經理人的工作不到位。然后，當然是替換成本。 “門戶開放”的假象：老板認為當新雇員遇到問題時，自會來問他的意見。即使是交談了，老板也只是輕描淡寫地向新員工提及對他的期望———部分原因是時間壓力，還有就是覺得應該給新經理人一定的空間和時間使其熟悉新工作，并且給他們機會證明自己的能力。但作為面向企業(yè)、面向成人的管理培訓，這實在是多了。 講師：★★★★ 被德國最大的財經日報《商報》譽為“中國最成功的戰(zhàn)略專家”的宋新宇，其資歷和經驗是本次培訓的一大亮點。張萍譯。失敗的原因甚至可能達到上百種，而其中沒有一個原因是與員工圓滿完成工作的能力直接相關。 該評估流程所產生的關鍵結果是，評估的主要方面和在每個方面改善績效的步驟獲得了大家的共識。 最后一步，確保協(xié)助員和員工對雙方達成的共識加以回顧，然后為實現(xiàn)共識而全力以赴。他們都互相分享績效中的缺點和貢獻潛力，確立彼此支持的策略，瞄準新客戶，做好工作計劃，攜手并肩、全力以赴地實現(xiàn)工作成果。在此基礎上，通過回答一些初步的問題，來提高員工的績效。問題并不僅僅是公司采取了一種等級化的、自上而下的評估方式，還在于他們沒有讓那些被評估的人參與到評估標準的界定和評估流程的設計中去，沒有讓員工參與到回顧自己如何達到評估標準的過程中，也沒有保證他們的評估是以一種人人平等的、合作的和相互支持的方式做出的。雖然很多公司從那時候起就已經大大改善了績效評估體系，但是大多數(shù)公司沒有把握麥格雷戈批判背后更為深刻的寓意。 經過這一分析，人們可以甄別出理論上的價值觀和實踐中的價值觀的差距，并就此達成共識。 一位公司外部的顧問向這位首席執(zhí)行官建議，讓該領導團隊自己進行參與式的評估，回答以下這些問題：我們做了哪些成功的事情？我們?yōu)槭裁礋o法做成生意？我們如何確定努力的方向？為了提高收益我們應該怎么做？該團隊由于積極參與到評估流程中，結果從原來拒絕變革，轉變成現(xiàn)在一致支持新舉措。 第五步，協(xié)助員和員工應該一致同意：員工需要怎樣做，才能提高每一個評估領域所要求的能力；協(xié)助員需要怎樣做，才能確保向員工持續(xù)提供