【正文】 源頗為集中，不利于他們之間的取長補(bǔ)短。 培訓(xùn)商：★★★★ 易中創(chuàng)業(yè)是管理咨詢和培訓(xùn)的綜合提供商。 這種模塊雖然有點(diǎn)推廣咨詢業(yè)務(wù)的意味，但學(xué)員實(shí)際上也免費(fèi)利用了咨詢顧問資源，并聽取了一個(gè)不錯(cuò)的研究成果報(bào)告，其收獲是實(shí)實(shí)在在的。了解新人強(qiáng)弱，建立相互尊重和良好合作。 這個(gè)問題還延伸到了公司最高管理層層面。 當(dāng)然，一個(gè)新雇員也許是出于種種原因不合格，可能是能力不足，抑或是無法適應(yīng)公司企業(yè)文化。更糟的是由于老板對(duì)新員工的表現(xiàn)做出了倉促的判斷，并很快將之定格。就此進(jìn)行交流可以幫助彌合這些差異，但是他們卻很少進(jìn)行這類交談。所以，新經(jīng)理人將會(huì)通過與他的前任、其他新同事、下屬，甚至客戶和供應(yīng)商交流來獲取重要的工作信息。但是所有這些都不一定與他的新老板的想法相符。此時(shí)，老板已經(jīng)有了這樣一種認(rèn)定：他是一個(gè)問題雇員。 五種管理方法傷害新員工 有一些在老板看來非常合理的管理方法卻會(huì)對(duì)新員工造成傷害。 沉浮靠自己原則：老板總是希望新雇員在工作上能夠很快上手，能夠迅速開始運(yùn)作業(yè)務(wù)，尤其是對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)豐富的新雇員。 細(xì)目清單式的方法：老板給新雇員羅列大量管理職責(zé)，卻沒有重點(diǎn)給他指出必須超越的兩到三個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)。 設(shè)置高難度工作計(jì)劃：老板總是過高估計(jì)新雇員挑戰(zhàn)目標(biāo)或期限的自覺性。工作任務(wù)成為了不可完成的使命。但事實(shí)常常相反。 這些錯(cuò)誤經(jīng)常導(dǎo)致老板對(duì)新雇員產(chǎn)生一些不好的看法，令后者翻身的機(jī)會(huì)更少。然后，老板會(huì)發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)很難接受任何有悖于他腦海中關(guān)于這個(gè)員工的初始印象的信息。 誤認(rèn)員工不合格代價(jià)高昂 管理層還面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)，即盡量找出某些行為與隨后出現(xiàn)的結(jié)果之間的聯(lián)系，這就意味著老板可能憑空想像出一些聯(lián)系，而忽視真正的事實(shí)。如果他注意到有一些出乎他意料的事情———例如一個(gè)“表現(xiàn)平平”者取得了出色的工作成果———他有可能將這歸功于外部的環(huán)境，認(rèn)為只是對(duì)方運(yùn)氣好而已。只是他趨向于加工一些含糊的信息，以支持自己已有的觀點(diǎn)。 那些損失也許遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你所能意識(shí)到的。公司未能從新雇員身上得到完整的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗兄沽斯ぷ?，開始準(zhǔn)備退出策略，并重新啟動(dòng)尋工行動(dòng)。你將重新付出招聘費(fèi)用、入職的開支以及培訓(xùn)費(fèi)用，并面臨可能再次用工失敗。因此，老板必定會(huì)重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤，招致相同的損失。如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為老板對(duì)待新雇員的做法不公正、不得人心，他們也會(huì)很快從中得出一些適當(dāng)?shù)慕逃?xùn)。一位明星員工在看到他的老板總是試圖控制新員工，并且對(duì)其表現(xiàn)吹毛求疵時(shí)，他這樣評(píng)價(jià)：“這讓我們覺得在老板眼里，大家都是可有可無的。團(tuán)隊(duì)成員都厭倦去幫助培訓(xùn)新員工，因?yàn)楹笳呖偸且x開的，而當(dāng)他們培訓(xùn)新員工時(shí)，也不愿意承擔(dān)自己的責(zé)任。 發(fā)展良好的關(guān)系。同樣，為了防止誤會(huì)，老板可以向新雇員進(jìn)一步闡明自己的工作風(fēng)格———包括他是怎么開展工作的，他喜歡什么，不喜歡什么。 雖然很多老板擔(dān)心自己被當(dāng)作“微觀經(jīng)理人”（即事必躬親者———編者注），但是他早期對(duì)新上任經(jīng)理人工作的干預(yù)并不會(huì)對(duì)后者造成威脅，因?yàn)檫@更像是一個(gè)正常的適應(yīng)程序，當(dāng)新經(jīng)理人工作上手后，這種干預(yù)可以減少。這樣更像是對(duì)新雇員的威脅。大問題通常都是由小變大的，如果在其苗頭剛起時(shí)，老板與下屬任何一方主動(dòng)提起討論都可以輕易地將問題解決掉。 了解新員工。老板有的時(shí)候會(huì)說他沒有時(shí)間去做這些細(xì)節(jié)的事情，然而，與老板浪費(fèi)在“扳正方向”或替換離職新員工上的時(shí)間相比，這種投資是微不足道而且毫不費(fèi)力的。在新員工看來，老板對(duì)此投入的時(shí)間也意味著對(duì)他的尊重與關(guān)心。 一些新經(jīng)理人之所以抗拒別人要求他們改正某些行為的反饋意見，一個(gè)主要原因就是他們覺得這不公正。因此，建立友善的人際關(guān)系有利于減輕新員工對(duì)反饋意見產(chǎn)生的緊張感和防衛(wèi)感，或者，減緩他們不愿向老板問取建議的心理。其實(shí)只做到這點(diǎn)還不夠。新員工可以通過直接與老板溝通或與其他人交流來獲取這些信息，從而盡量少占用老板的時(shí)間。一旦老板斷定新員工身上有些他“喜歡的東西”或者“不喜歡的東西”，這名員工以后都很難通過努力扭轉(zhuǎn)他的這一看法。比如，盡量避免發(fā)表諸如“這里所有的事情都一團(tuán)糟”的批評(píng)言論。這點(diǎn)是雙向的。新員工必須控制好自己亂給老板扣帽子以及亂下推論的傾向，例如，“老板剛才怎么怎么樣了，他一定是怎么怎么了。十有八九，新員工的老板也有一個(gè)老板或是一個(gè)董事會(huì)需要應(yīng)付，老板之所以明顯不愿意將各種資源完全交付給下屬，是因?yàn)樯厦娴膲毫?，而不是由于?duì)新雇員缺乏信心。新員工之所以會(huì)給老板貿(mào)然下結(jié)論，部分原因就是因?yàn)樗麄儾粫?huì)換位思考。 前期人際投資以及相互之間的坦誠缺失，到后期會(huì)成為縈繞老板以及新雇員雙方的一個(gè)問題。 了解引發(fā)這種惡性循環(huán)的原因以及它的結(jié)構(gòu)，可以幫助老板和新雇員更好地理解如何在第一時(shí)間防止雙方工作關(guān)系脫離正常軌道。其出版商The Conference Board 。JeanLouis Barsoux和JeanFran?ois Manzoni都來自法國INSEAD工商管理學(xué)院，是The SetUptoFail Syndrome: How Good Bosses Causes Great Subordinates to Fail一書的合著者。 提供針對(duì)新角色的培訓(xùn) 在一家零售連鎖店工作五個(gè)月后，安珀“我是被趕鴨子上架的。沒有人教過她應(yīng)該如何完成每周必在店務(wù)會(huì)議上提交的報(bào)告?！丙溈巳R肯說。 像麥克萊肯這種情況并不少見。 “一套新設(shè)備所得到的關(guān)注往往比一個(gè)新主管或新經(jīng)理所得到的更多。李” 對(duì)新經(jīng)理人的培訓(xùn)不到位有一定的危險(xiǎn)性。同樣，未經(jīng)培訓(xùn)即上崗的經(jīng)理人可能也會(huì)在不知不覺中犯下代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤，例如針對(duì)問題的表面癥狀而非根本成因提出解決辦法，或是給下屬的指示不清。人力資源發(fā)展總監(jiān)戴維如此培訓(xùn)，老主管只能盡量在新主管身上復(fù)制自己的工作風(fēng)格與方法。對(duì)他們的培訓(xùn)給整個(gè)主管隊(duì)伍帶來了積極的影響，取得的成果也比一個(gè)主管單獨(dú)奮戰(zhàn)取得的成果要多。如果在很短的時(shí)間內(nèi)灌輸太多的信息給新經(jīng)理人，他們可能消化不了。如何在兩者之間達(dá)成平衡？管理培訓(xùn)與指導(dǎo)公司Cohesion的創(chuàng)始人兼管理合伙人伊麗莎白 麥克萊肯在升職僅一個(gè)月后就被迫參加了為期一周的新的管理培訓(xùn)，對(duì)此她感同身受。”她說。 史密斯建議給新經(jīng)理人提供短期指導(dǎo)，并給他們足夠的時(shí)間在工作中實(shí)踐學(xué)到的技巧。 “要學(xué)會(huì)某種行為，你就得實(shí)際為之。新經(jīng)理人在接受培訓(xùn)一周后，回來要做的第一件事就是趕快跟上工作進(jìn)度?！薄訦R雜志2003年2月號(hào)