【正文】 了具體有效的支持。這種認(rèn)識(shí)會(huì)引發(fā)更深層次的以及面對(duì)面的對(duì)話，帶來(lái)團(tuán)隊(duì)合作，或者啟動(dòng)教練舉措以解決問(wèn)題。這可能意味著該員工并不適合現(xiàn)在的工作，或者不具備滿足工作需要的技能，或者已經(jīng)放棄并選擇了不思進(jìn)取；也可能意味著是管理者不能消除員工的防御心理，或者是員工由于與同事發(fā)生的沖突沒能得到解決而感到沮喪。 人民郵電出版社2004年登記版權(quán)。這也是此次課程內(nèi)容的第二條紅線，培訓(xùn)的第一天基本上是關(guān)于更新經(jīng)理人的理念/觀念的內(nèi)容，包括“人在企業(yè)中的地位”、“企業(yè)管理者的角色”、“管理作為一個(gè)職業(yè)”，以及7個(gè)為人處事的原則；第二天則是實(shí)踐性的工具和方法論了，包括5項(xiàng)任務(wù)、8大工具、以及“在工作和學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)為有效的管理者”。 學(xué)員：★★★ 73名學(xué)員如果是像坐在大學(xué)的階梯教室那樣一味地聽講，倒不顯得人多。就此進(jìn)行交流可以幫助彌合這些差異，但是他們卻很少進(jìn)行這類交談。工作任務(wù)成為了不可完成的使命。公司未能從新雇員身上得到完整的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗兄沽斯ぷ?，開始準(zhǔn)備退出策略，并重新啟動(dòng)尋工行動(dòng)。 雖然很多老板擔(dān)心自己被當(dāng)作“微觀經(jīng)理人”（即事必躬親者———編者注），但是他早期對(duì)新上任經(jīng)理人工作的干預(yù)并不會(huì)對(duì)后者造成威脅，因?yàn)檫@更像是一個(gè)正常的適應(yīng)程序，當(dāng)新經(jīng)理人工作上手后，這種干預(yù)可以減少。其實(shí)只做到這點(diǎn)還不夠。 前期人際投資以及相互之間的坦誠(chéng)缺失，到后期會(huì)成為縈繞老板以及新雇員雙方的一個(gè)問(wèn)題。 像麥克萊肯這種情況并不少見。如果在很短的時(shí)間內(nèi)灌輸太多的信息給新經(jīng)理人，他們可能消化不了。新經(jīng)理人在接受培訓(xùn)一周后，回來(lái)要做的第一件事就是趕快跟上工作進(jìn)度。如此培訓(xùn)，老主管只能盡量在新主管身上復(fù)制自己的工作風(fēng)格與方法。沒有人教過(guò)她應(yīng)該如何完成每周必在店務(wù)會(huì)議上提交的報(bào)告。十有八九，新員工的老板也有一個(gè)老板或是一個(gè)董事會(huì)需要應(yīng)付，老板之所以明顯不愿意將各種資源完全交付給下屬，是因?yàn)樯厦娴膲毫?，而不是由于?duì)新雇員缺乏信心。 一些新經(jīng)理人之所以抗拒別人要求他們改正某些行為的反饋意見，一個(gè)主要原因就是他們覺得這不公正。 發(fā)展良好的關(guān)系。只是他趨向于加工一些含糊的信息，以支持自己已有的觀點(diǎn)。 細(xì)目清單式的方法：老板給新雇員羅列大量管理職責(zé)，卻沒有重點(diǎn)給他指出必須超越的兩到三個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)。 當(dāng)然，一個(gè)新雇員也許是出于種種原因不合格，可能是能力不足，抑或是無(wú)法適應(yīng)公司企業(yè)文化?？赡苁且?yàn)殚_發(fā)和應(yīng)用時(shí)間短的關(guān)系，本課程的教材比較單薄，就是一本由149張幻燈片裝訂而成的小冊(cè)子。 這樣的內(nèi)容結(jié)構(gòu)是清晰的，旨在培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的課程目標(biāo)也是明確的。他們應(yīng)該調(diào)查該員工被聘任承擔(dān)第一個(gè)工作的理由，并嚴(yán)格檢查績(jī)效反饋難于扭轉(zhuǎn)不良績(jī)效的具體原因。通過(guò)緊密鎖定具體的技能，績(jī)效評(píng)估流程不僅不那么費(fèi)時(shí)而且更注重實(shí)效。 客戶評(píng)估。 第三步，讓協(xié)助員和員工一起分析反饋的結(jié)果，并就其主要結(jié)論達(dá)成共識(shí)。在他看來(lái)，該團(tuán)隊(duì)既沒有培養(yǎng)客戶，也沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)銷售。 如果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立缺乏員工的參與，沒有經(jīng)過(guò)討論就強(qiáng)加于人，被官僚地加以解釋，被上層強(qiáng)制推行，并且被下屬盲目地默認(rèn)，那么對(duì)員工的評(píng)價(jià)就不是基于他們認(rèn)同的價(jià)值觀，他們就會(huì)感到自卑，失去了變革的動(dòng)力。麥格雷戈（Douglas McGregor）寫到：“傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方式被認(rèn)為只是一種人事方法而屢遭責(zé)難，這種方法根本無(wú)助于管理者判斷其下屬的個(gè)人價(jià)值觀，進(jìn)而根據(jù)這些判斷采取行動(dòng)。 評(píng)估的唯一目的應(yīng)該是改善員工的績(jī)效。然而，參與者可以在他們完成任務(wù)的過(guò)程中，觀察到他們的評(píng)估人到底在衡量他們工作的質(zhì)量還是數(shù)量。因此，每一個(gè)員工，特別是那些績(jī)效有問(wèn)題的人，都應(yīng)該積極參與評(píng)估流程的重新設(shè)計(jì)。因此，最有效、最公平、最公正的員工績(jī)效評(píng)估方法是全面的360度評(píng)估。 責(zé)任心和可靠性：承擔(dān)責(zé)任并為了確保工作正確地完成而遵守義務(wù)。他們是不是以一種支持的態(tài)度對(duì)待員工的某個(gè)行為？是不是準(zhǔn)確地弄清楚哪些是無(wú)效的工作？是不是完全解決了根本問(wèn)題？ 不幸的是，那些課以懲罰的管理者很少與不良績(jī)效的員工進(jìn)行推心置腹的交流。 以下這些問(wèn)題可以用來(lái)測(cè)試員工對(duì)于組織標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)，以及他們不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的后果： ● 如果你是公司的管理者，那么你期望自己的員工達(dá)到什么樣的績(jī)效或者何種行為水準(zhǔn)？ ● 你認(rèn)為公司有權(quán)期待員工達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)嗎？ ● 你認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的？你認(rèn)為現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)需要修改嗎？ ● 你有沒有興趣更加詳細(xì)地了解那些標(biāo)準(zhǔn)是什么或者為什么被設(shè)定這樣？ ● 你認(rèn)為沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生什么影響？對(duì)公司的影響呢？ ● 你認(rèn)為員工沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)會(huì)對(duì)他本人產(chǎn)生什么后果？ ● 如果你是一個(gè)管理者，你對(duì)于沒能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工給予多少次警告呢？ ● 如果你繼續(xù)按照現(xiàn)在的績(jī)效水平走下去，你認(rèn)為自己會(huì)面臨什么結(jié)果？ ● 你相信自己已經(jīng)滿足了這些標(biāo)準(zhǔn)了嗎？我們?cè)鯓訖z測(cè)，才能確切地知道你是否滿足了這些標(biāo)準(zhǔn)？ ● 為了使自己達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，你感覺自己需要什么樣的支持？ ● 你肯定自己真的十分需要這份工作嗎？你是否想過(guò)這個(gè)職位也許并不真正地適合你？ ● 如果你真的想要這份工作，那么你準(zhǔn)備怎樣保住這份工作呢？ 有效管理者的八大工具(發(fā)表日期：2004年05月08日)第1頁(yè) 共1頁(yè) 本刊旁聽了易中創(chuàng)業(yè)為期兩天的《有效管理者的八大工具》培訓(xùn)課程，認(rèn)為培訓(xùn)基本達(dá)到了四星級(jí)水平。他的德國(guó)式風(fēng)格還讓他輕松地、有條不紊地控制整個(gè)培訓(xùn)日程，時(shí)間管理恰到好處。與單純做培訓(xùn)的提供商不同，易中創(chuàng)業(yè)在本次培訓(xùn)中插入了“中國(guó)企業(yè)生命周期”咨詢研究報(bào)告和咨詢業(yè)務(wù)推介的模塊，同時(shí)安排三四名咨詢顧問(wèn)全程陪同，在課間休息的時(shí)候與學(xué)員展開互動(dòng)，解難釋疑。 結(jié)果，雙方關(guān)于工作期望的第一次正式交談，常常是發(fā)生在老板對(duì)新經(jīng)理人的某個(gè)工作趨向產(chǎn)生了不滿或是注意到他犯下的第一個(gè)錯(cuò)誤之后。這些看法就像一個(gè)變形鏡，老板通過(guò)它來(lái)觀察雇員以后的行動(dòng)及工作成果。 團(tuán)隊(duì)精神也會(huì)因此受損。老板越是不向下屬透露自己的意見，下屬犯同樣錯(cuò)誤的次數(shù)就越頻繁，這樣一來(lái)，老板會(huì)越惱怒，而他作為管理者的效率就會(huì)越低，他的干預(yù)對(duì)新經(jīng)理人的威脅也更大。因?yàn)槔习宓倪@種判斷很快就會(huì)變成塵埃落定之事，所以新員工應(yīng)該在入職后的頭一百天———至少頭十天———不要公然惹麻煩。劉艷群譯。