【正文】 了具體有效的支持。這種認(rèn)識會引發(fā)更深層次的以及面對面的對話，帶來團(tuán)隊合作，或者啟動教練舉措以解決問題。這可能意味著該員工并不適合現(xiàn)在的工作，或者不具備滿足工作需要的技能，或者已經(jīng)放棄并選擇了不思進(jìn)取；也可能意味著是管理者不能消除員工的防御心理，或者是員工由于與同事發(fā)生的沖突沒能得到解決而感到沮喪。 人民郵電出版社2004年登記版權(quán)。這也是此次課程內(nèi)容的第二條紅線，培訓(xùn)的第一天基本上是關(guān)于更新經(jīng)理人的理念/觀念的內(nèi)容，包括“人在企業(yè)中的地位”、“企業(yè)管理者的角色”、“管理作為一個職業(yè)”，以及7個為人處事的原則；第二天則是實踐性的工具和方法論了，包括5項任務(wù)、8大工具、以及“在工作和學(xué)習(xí)中成長為有效的管理者”。 學(xué)員：★★★ 73名學(xué)員如果是像坐在大學(xué)的階梯教室那樣一味地聽講，倒不顯得人多。就此進(jìn)行交流可以幫助彌合這些差異，但是他們卻很少進(jìn)行這類交談。工作任務(wù)成為了不可完成的使命。公司未能從新雇員身上得到完整的貢獻(xiàn)，因為他中止了工作，開始準(zhǔn)備退出策略，并重新啟動尋工行動。 雖然很多老板擔(dān)心自己被當(dāng)作“微觀經(jīng)理人”（即事必躬親者———編者注），但是他早期對新上任經(jīng)理人工作的干預(yù)并不會對后者造成威脅，因為這更像是一個正常的適應(yīng)程序，當(dāng)新經(jīng)理人工作上手后，這種干預(yù)可以減少。其實只做到這點還不夠。 前期人際投資以及相互之間的坦誠缺失，到后期會成為縈繞老板以及新雇員雙方的一個問題。 像麥克萊肯這種情況并不少見。如果在很短的時間內(nèi)灌輸太多的信息給新經(jīng)理人，他們可能消化不了。新經(jīng)理人在接受培訓(xùn)一周后，回來要做的第一件事就是趕快跟上工作進(jìn)度。如此培訓(xùn)，老主管只能盡量在新主管身上復(fù)制自己的工作風(fēng)格與方法。沒有人教過她應(yīng)該如何完成每周必在店務(wù)會議上提交的報告。十有八九，新員工的老板也有一個老板或是一個董事會需要應(yīng)付，老板之所以明顯不愿意將各種資源完全交付給下屬，是因為上面的壓力，而不是由于對新雇員缺乏信心。 一些新經(jīng)理人之所以抗拒別人要求他們改正某些行為的反饋意見，一個主要原因就是他們覺得這不公正。 發(fā)展良好的關(guān)系。只是他趨向于加工一些含糊的信息，以支持自己已有的觀點。 細(xì)目清單式的方法：老板給新雇員羅列大量管理職責(zé)，卻沒有重點給他指出必須超越的兩到三個關(guān)鍵目標(biāo)。 當(dāng)然，一個新雇員也許是出于種種原因不合格，可能是能力不足，抑或是無法適應(yīng)公司企業(yè)文化?？赡苁且驗殚_發(fā)和應(yīng)用時間短的關(guān)系，本課程的教材比較單薄，就是一本由149張幻燈片裝訂而成的小冊子。 這樣的內(nèi)容結(jié)構(gòu)是清晰的，旨在培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的課程目標(biāo)也是明確的。他們應(yīng)該調(diào)查該員工被聘任承擔(dān)第一個工作的理由，并嚴(yán)格檢查績效反饋難于扭轉(zhuǎn)不良績效的具體原因。通過緊密鎖定具體的技能，績效評估流程不僅不那么費時而且更注重實效。 客戶評估。 第三步，讓協(xié)助員和員工一起分析反饋的結(jié)果，并就其主要結(jié)論達(dá)成共識。在他看來，該團(tuán)隊既沒有培養(yǎng)客戶，也沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)銷售。 如果評估標(biāo)準(zhǔn)的建立缺乏員工的參與，沒有經(jīng)過討論就強(qiáng)加于人，被官僚地加以解釋，被上層強(qiáng)制推行，并且被下屬盲目地默認(rèn)，那么對員工的評價就不是基于他們認(rèn)同的價值觀，他們就會感到自卑，失去了變革的動力。麥格雷戈（Douglas McGregor）寫到：“傳統(tǒng)的績效評估方式被認(rèn)為只是一種人事方法而屢遭責(zé)難，這種方法根本無助于管理者判斷其下屬的個人價值觀，進(jìn)而根據(jù)這些判斷采取行動。 評估的唯一目的應(yīng)該是改善員工的績效。然而，參與者可以在他們完成任務(wù)的過程中，觀察到他們的評估人到底在衡量他們工作的質(zhì)量還是數(shù)量。因此，每一個員工，特別是那些績效有問題的人，都應(yīng)該積極參與評估流程的重新設(shè)計。因此，最有效、最公平、最公正的員工績效評估方法是全面的360度評估。 責(zé)任心和可靠性：承擔(dān)責(zé)任并為了確保工作正確地完成而遵守義務(wù)。他們是不是以一種支持的態(tài)度對待員工的某個行為？是不是準(zhǔn)確地弄清楚哪些是無效的工作？是不是完全解決了根本問題？ 不幸的是，那些課以懲罰的管理者很少與不良績效的員工進(jìn)行推心置腹的交流。 以下這些問題可以用來測試員工對于組織標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識，以及他們不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的后果： ● 如果你是公司的管理者，那么你期望自己的員工達(dá)到什么樣的績效或者何種行為水準(zhǔn)？ ● 你認(rèn)為公司有權(quán)期待員工達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)嗎？ ● 你認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的？你認(rèn)為現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)需要修改嗎？ ● 你有沒有興趣更加詳細(xì)地了解那些標(biāo)準(zhǔn)是什么或者為什么被設(shè)定這樣？ ● 你認(rèn)為沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)會對團(tuán)隊產(chǎn)生什么影響？對公司的影響呢？ ● 你認(rèn)為員工沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)會對他本人產(chǎn)生什么后果？ ● 如果你是一個管理者，你對于沒能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工給予多少次警告呢？ ● 如果你繼續(xù)按照現(xiàn)在的績效水平走下去，你認(rèn)為自己會面臨什么結(jié)果？ ● 你相信自己已經(jīng)滿足了這些標(biāo)準(zhǔn)了嗎？我們怎樣檢測，才能確切地知道你是否滿足了這些標(biāo)準(zhǔn)？ ● 為了使自己達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，你感覺自己需要什么樣的支持？ ● 你肯定自己真的十分需要這份工作嗎？你是否想過這個職位也許并不真正地適合你？ ● 如果你真的想要這份工作，那么你準(zhǔn)備怎樣保住這份工作呢？ 有效管理者的八大工具(發(fā)表日期：2004年05月08日)第1頁 共1頁 本刊旁聽了易中創(chuàng)業(yè)為期兩天的《有效管理者的八大工具》培訓(xùn)課程，認(rèn)為培訓(xùn)基本達(dá)到了四星級水平。他的德國式風(fēng)格還讓他輕松地、有條不紊地控制整個培訓(xùn)日程，時間管理恰到好處。與單純做培訓(xùn)的提供商不同，易中創(chuàng)業(yè)在本次培訓(xùn)中插入了“中國企業(yè)生命周期”咨詢研究報告和咨詢業(yè)務(wù)推介的模塊，同時安排三四名咨詢顧問全程陪同，在課間休息的時候與學(xué)員展開互動，解難釋疑。 結(jié)果，雙方關(guān)于工作期望的第一次正式交談，常常是發(fā)生在老板對新經(jīng)理人的某個工作趨向產(chǎn)生了不滿或是注意到他犯下的第一個錯誤之后。這些看法就像一個變形鏡，老板通過它來觀察雇員以后的行動及工作成果。 團(tuán)隊精神也會因此受損。老板越是不向下屬透露自己的意見，下屬犯同樣錯誤的次數(shù)就越頻繁，這樣一來，老板會越惱怒，而他作為管理者的效率就會越低，他的干預(yù)對新經(jīng)理人的威脅也更大。因為老板的這種判斷很快就會變成塵埃落定之事，所以新員工應(yīng)該在入職后的頭一百天———至少頭十天———不要公然惹麻煩。劉艷群譯。