【正文】 據(jù)，以便于從這個流程中獲得更豐富、更深入的信息。每一個部門都要請它的內(nèi)部客戶（有時候是外部的客戶）來評估：本部門的工作哪些是有效的，哪些無效，應(yīng)該怎樣做來改善它。管理者評估他的下屬，同樣地，管理者也要相應(yīng)地受到下屬的評估。所有的團隊成員或者同事都來關(guān)注，某個團隊成員應(yīng)該怎樣做才能改善績效。所有的員工都誠實地評估自己的績效。因此，最有效、最公平、最公正的員工績效評估方法是全面的360度評估。他們應(yīng)該共同確定與團隊成員及內(nèi)部顧客交流工作成效的內(nèi)容和方式，他們還應(yīng)該互相就各自在評估流程中發(fā)揮的作用提出反饋，以求改進(jìn)。 最后一步，確保協(xié)助員和員工對雙方達(dá)成的共識加以回顧，然后為實現(xiàn)共識而全力以赴。再由協(xié)助員對這些優(yōu)缺點提出反饋，并就員工的培訓(xùn)計劃、教練、輔導(dǎo)等內(nèi)容提出建議，以幫助員工改善績效。如果出現(xiàn)了差異、矛盾和無法解決的問題，他們應(yīng)該密切合作，共同探究、掌握并解決這些問題。 第二步，確保員工和協(xié)助員對所要解決和評估的問題達(dá)成一致，并且共同尋求同事的反饋。這些建議員工也許會接受、修改甚至拒絕。 以下是參與式績效評估的步驟，通過這些步驟，員工從樹立原始的目標(biāo)開始，到厘清自己的能力，最后全力以赴實現(xiàn)目標(biāo)： 第一步，讓被評估的員工根據(jù)已有的成功慣例，為個人的發(fā)展、績效的提高、以及同事、顧客關(guān)系的改善，確定可行的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)－－－這些成功慣例清楚地界定了每一個績效層面所需的技能。因此，每一個員工，特別是那些績效有問題的人，都應(yīng)該積極參與評估流程的重新設(shè)計。這可能意味著通過與員工面談、聘請顧問或者舉行專題小組會議，以發(fā)現(xiàn)舊有評估體系失效的原因，在使用傳統(tǒng)評估流程時忽視了什么信息，以及如何重新設(shè)計整個評估流程才能獲取成功所必需的信息，并戰(zhàn)略性地使用這些信息。他們都互相分享績效中的缺點和貢獻(xiàn)潛力，確立彼此支持的策略，瞄準(zhǔn)新客戶，做好工作計劃，攜手并肩、全力以赴地實現(xiàn)工作成果。因此，團隊的成員變得士氣低落、退縮，并拒絕在他們的工作中做出任何改變。他在評估這個領(lǐng)導(dǎo)團隊成員的績效時，說他們做得很差，并要求他們帶來更多的生意，否則就炒魷魚。 舉個例子，有一個小型公司的首席執(zhí)行官，為他的領(lǐng)導(dǎo)團隊不能夠擴大業(yè)務(wù)并產(chǎn)生收益而惱火。 在參與性的績效評估中，評估者需要尊重每一個被評估者的尊嚴(yán)，滿足其智力的、社會的和生理的需要，全力支持他們的學(xué)習(xí)，并且在組織上支持他們超越自我。 因此，對于公司來講，重要的不僅僅是規(guī)定評估的內(nèi)容，還要采取實際行動，評估他們確實希望得到的東西。然而，參與者可以在他們完成任務(wù)的過程中，觀察到他們的評估人到底在衡量他們工作的質(zhì)量還是數(shù)量。 評估的內(nèi)容和方式將決定你獲得的結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，通過回答一些初步的問題，來提高員工的績效。這些價值觀包括傾聽顧客心聲、追求優(yōu)質(zhì)服務(wù)、團隊合作、或者全力以赴地跟進(jìn)。 相反，如果這些價值觀是通過員工參與的方式加以明確的，評估標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過了商討并一致通過，對標(biāo)準(zhǔn)的解釋也是彈性的，并且公司鼓勵員工們相互評估，那么所有的參與者都會對自己感覺更良好，就會支持這樣的評估流程，并且積極地尋求變革，這些都是因為評估的結(jié)果反映了員工們共同的價值觀、理想和標(biāo)準(zhǔn)。它們是關(guān)于把行為和理想加以協(xié)調(diào)，將理論和實踐加以整合的方式。 所有的績效評估都是以一定的價值觀為基礎(chǔ)。如果一項評估是用來支持關(guān)于員工安置或者薪酬的決策，或者支持制度的實施或廢止，那么它就應(yīng)該與專注于提高員工績效的績效評估分開進(jìn)行。 評估的唯一目的應(yīng)該是改善員工的績效。況且，當(dāng)你試圖迫使人們被動去改變的時候，績效評估就不可避免地起反作用。問題并不僅僅是公司采取了一種等級化的、自上而下的評估方式，還在于他們沒有讓那些被評估的人參與到評估標(biāo)準(zhǔn)的界定和評估流程的設(shè)計中去，沒有讓員工參與到回顧自己如何達(dá)到評估標(biāo)準(zhǔn)的過程中，也沒有保證他們的評估是以一種人人平等的、合作的和相互支持的方式做出的?！? 麥格雷戈在上個世紀(jì)50年代所寫的對于績效評估的批判在今天仍然是適用的。沒有任何管理者擁有或者能夠?qū)W到必要的技能，來有效地履行績效評估這項職責(zé)。Kenneth Cloke、Joan Goldsmith 著因“工作動機理論”而成名的社會心理學(xué)家道格拉斯33 / 34績效評估他做主(發(fā)表日期：2004年05月04日)不要強加于人，邀請員工全面參與。取得大家共識，心甘情愿推動變革。麥格雷戈（Douglas McGregor）寫到：“傳統(tǒng)的績效評估方式被認(rèn)為只是一種人事方法而屢遭責(zé)難，這種方法根本無助于管理者判斷其下屬的個人價值觀，進(jìn)而根據(jù)這些判斷采取行動。如果完全了解了績效評估的后果，甚至很少有人愿意接受這種評估方式。雖然很多公司從那時候起就已經(jīng)大大改善了績效評估體系，但是大多數(shù)公司沒有把握麥格雷戈批判背后更為深刻的寓意。 麥格雷戈相信，沒有人有權(quán)利或者能力去評估別人。告訴人們應(yīng)該怎么做遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如邀請他們成為評估自己行為的積極參與者，幫助他們弄明白自己如何能夠提高，以及激發(fā)他們提高自我的積極性。這意味著公司的每一位員工都必須負(fù)責(zé)選擇評估的標(biāo)準(zhǔn)、界定評估的流程、保持評估的記錄、追蹤績效的進(jìn)展、以及實現(xiàn)績效的目標(biāo)；意味著邀請員工全面參與，并且清楚地公布評估流程的目標(biāo)和價值觀取向，以便于每個人都清楚地知道他們所提供信息的潛在用途。評估流程的目標(biāo)和價值觀取向如果得不到充分理解，就會導(dǎo)致評估效果的下降，因為員工可能會掩飾或者掩蓋錯誤而不是承認(rèn)錯誤。價值觀反映出你心中的優(yōu)先選擇，強調(diào)你所關(guān)心的事情，以及限定人們應(yīng)該做什么。 如果評估標(biāo)準(zhǔn)的建立缺乏員工的參與，沒有經(jīng)過討論就強加于人，被官僚地加以解釋，被上層強制推行，并且被下屬盲目地默認(rèn)，那么對員工的評價就不是基于他們認(rèn)同的價值觀，他們就會感到自卑，失去了變革的動力。 價值取向：評估什么就得到什么 參與性評估將員工績效分析與員工認(rèn)可的明確的價值觀掛鉤。 經(jīng)過這一分析，人們可以甄別出理論上的價值觀和實踐中的價值觀的差距，并就此達(dá)成共識。這些問題包括：你的價值觀是什么？它們怎樣被應(yīng)用于你的工作？你如何知道自己是否成功地應(yīng)用它們？在你信奉的價值觀和你實際的行為之間是否有差距？你所獲得的效果與你的意圖是否一致？類似這樣的問題能夠使員工提高自己的認(rèn)知度和信譽度，從而彌補價值觀的宣示與實施之間的差距。例如，在一項最近的研究中，一些志愿者被要求做一個簡單的任務(wù)，并且被告知質(zhì)量和數(shù)量在他們最終的評估中都是重要因素。研究人員發(fā)現(xiàn)，當(dāng)參與者認(rèn)為評估人只是衡量質(zhì)量的時候，他們工作的數(shù)量就會減少，而當(dāng)他們認(rèn)為評估的是數(shù)量的時候，質(zhì)量就會下降。這意味著將重點