【正文】 的老板防止在與新員工相處的過程中出現(xiàn)不必要的問題：經(jīng)常溝通、發(fā)展良好的關(guān)系、了解新員工。為什么會再次失??？因為老板未能從此過程中吸取教訓：他將失敗原因歸于招人不當或人力資源的招聘過程太草率，而無視自己的責任。 這并不是說老板有意戴有色眼鏡看人，其實他們也想一碗水端平。實際上，由于老板未明確表達期望，情況也就變得復雜起來———新雇員甚至可能沒有意識到他需要幫助。這類老板認為，對這樣的員工只需點到即止。他將充分利用自身的經(jīng)驗以及前幾任老板的事例來開展目前的工作。由眾多人力資源總監(jiān)組成的公司領導力委員會（Corporate Leadership Council）近期對25家大公司做了一次調(diào)查，結(jié)果顯示這些公司一半新入職的高層都在最初加盟的三年內(nèi)被解職或自動辭職。不過培訓的講座式風格使得學員之間也沒有機會交流。 教材：★★★ 這門課程是去年10月份第一次正式開講的?！痹掚m然有點過了，但宋新宇在授課過程中的確貫徹這樣的風格。而具體的工具則是：ABC分析與系統(tǒng)地舍棄；目標管理；會議；報告；職位設計；業(yè)績評價；預算；個人工作方式。兩位作者合著了五本著名的書，包括The End of Management 和 Rise of Organizational Democracy等。 為了鼓勵組織學習，那些有權(quán)決定懲罰或者開除員工的人，應該對員工進行廣泛的訪談，認真地調(diào)查該員工所有主張和辯護的真相。第一步是由那些負責課以懲罰的人進行自我批評，自省他們是不是真的做了他們該做的一切。當然，在“可把握”的原則下，這個技能清單還可以加長。例如，有一個公司就通過集體努力建立起一般性的績效標準，以下就是這些標準的一部分： 任務或者技術(shù)能力：完成既定任務的技術(shù)水平。管理者評估他的下屬，同樣地，管理者也要相應地受到下屬的評估。他們應該共同確定與團隊成員及內(nèi)部顧客交流工作成效的內(nèi)容和方式，他們還應該互相就各自在評估流程中發(fā)揮的作用提出反饋，以求改進。 第二步，確保員工和協(xié)助員對所要解決和評估的問題達成一致，并且共同尋求同事的反饋。這可能意味著通過與員工面談、聘請顧問或者舉行專題小組會議，以發(fā)現(xiàn)舊有評估體系失效的原因，在使用傳統(tǒng)評估流程時忽視了什么信息，以及如何重新設計整個評估流程才能獲取成功所必需的信息，并戰(zhàn)略性地使用這些信息。 舉個例子，有一個小型公司的首席執(zhí)行官，為他的領導團隊不能夠擴大業(yè)務并產(chǎn)生收益而惱火。 評估的內(nèi)容和方式將決定你獲得的結(jié)果。它們是關(guān)于把行為和理想加以協(xié)調(diào)，將理論和實踐加以整合的方式。況且，當你試圖迫使人們被動去改變的時候，績效評估就不可避免地起反作用。Kenneth Cloke、Joan Goldsmith 著因“工作動機理論”而成名的社會心理學家道格拉斯如果完全了解了績效評估的后果，甚至很少有人愿意接受這種評估方式。這意味著公司的每一位員工都必須負責選擇評估的標準、界定評估的流程、保持評估的記錄、追蹤績效的進展、以及實現(xiàn)績效的目標；意味著邀請員工全面參與，并且清楚地公布評估流程的目標和價值觀取向，以便于每個人都清楚地知道他們所提供信息的潛在用途。 價值取向：評估什么就得到什么 參與性評估將員工績效分析與員工認可的明確的價值觀掛鉤。研究人員發(fā)現(xiàn)，當參與者認為評估人只是衡量質(zhì)量的時候，他們工作的數(shù)量就會減少，而當他們認為評估的是數(shù)量的時候，質(zhì)量就會下降。他試圖通過使他們感到羞愧的方式讓他們順從，而不是邀請他們參與到問題的解決中去。他們應該認同單一的一套適用于每個人的價值觀、原則和評估指標。 第四步，讓員工根據(jù)評估結(jié)果找出自己的優(yōu)缺點。360度評估法包括以下這些內(nèi)容： 自我評估。 360度評估流程有著諸多目標，包括：掌握一個員工的整體績效狀況，并就此進行交流；鼓勵員工、團隊和部門去學習、去嘗試并改善他們的績效；提高公司的學習熱情和適應性；在全公司鼓勵對話，倡導改善績效的責任心，鼓勵主動預防的措施，推動以合作的方式解決問題；把績效的焦點落實到顧客的需要和期望上；引導公司中的員工將參與式評估看作是公司價值觀和文化的有機組成部分，而不僅僅是點綴。 建立關(guān)系和流程技能：通過團隊合作的方式與其他人一起努力，幫助他們一起更有效地工作。這種失敗可能歸咎于參與的不充分。這造成他們花費更多的時間、精力和資源去懲罰或者干脆開除員工，而相比之下，花在找到癥結(jié)所在并加以修正，以及投資于未來的學習和發(fā)展上的時間、精力和資源反而更少。離任面談可以使公司甄別癥結(jié)所在，并且改進其內(nèi)部流程。Stephen Chen內(nèi)容：★★★★ 有兩條紅線把本課程的內(nèi)容串起來。 其實，熟悉有效管理者培訓的人，對本課程內(nèi)容會產(chǎn)生似曾相識的感覺。 為了讓學員理解所講的內(nèi)容，令他們頓悟，宋新宇講了無數(shù)個寓言、故事和例子。另外，整本教材還露出較重的“組裝”痕跡。 這種模塊雖然有點推廣咨詢業(yè)務的意味，但學員實際上也免費利用了咨詢顧問資源，并聽取了一個不錯的研究成果報告，其收獲是實實在在的。更糟的是由于老板對新員工的表現(xiàn)做出了倉促的判斷，并很快將之定格。此時，老板已經(jīng)有了這樣一種認定：他是一個問題雇員。 設置高難度工作計劃：老板總是過高估計新雇員挑戰(zhàn)目標或期限的自覺性。然后，老板會發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)很難接受任何有悖于他腦海中關(guān)于這個員工的初始印象的信息。 那些損失也許遠遠高于你所能意識到的。如果團隊成員認為老板對待新雇員的做法不公正、不得人心，他們也會很快從中得出一些適當?shù)慕逃?。同樣，為了防止誤會，老板可以向新雇員進一步闡明自己的工作風格———包括他是怎么開展工作的，他喜歡什么，不喜歡什么。 了解新員工。因此，建立友善的人際關(guān)系有利于減輕新員工對反饋意見產(chǎn)生的緊張感和防衛(wèi)感，或者，減緩他們不愿向老板問取建議的心理。比如，盡量避免發(fā)表諸如“這里所有的事情都一團糟”的批評言論。新員工之所以會給老板貿(mào)然下結(jié)論，部分原因就是因為他們不會換位思考。JeanLouis Barsoux和JeanFran?ois Manzoni都來自法國INSEAD工商管理學院，是The SetUptoFail Syndrome: How Good Bosses Causes Great Subordinates to Fail一書的合著者?！丙溈巳R肯說?！? 對新經(jīng)理人的培訓不到位有一定的危險性。對他們的培訓給整個主管隊伍帶來了積極的影響，取得的成果也比一個主管單獨奮戰(zhàn)取得的成果要多?！彼f?！薄訦R雜志2003年2月號