【正文】 的老板防止在與新員工相處的過程中出現(xiàn)不必要的問題：經(jīng)常溝通、發(fā)展良好的關(guān)系、了解新員工。為什么會再次失??？因為老板未能從此過程中吸取教訓(xùn)：他將失敗原因歸于招人不當(dāng)或人力資源的招聘過程太草率，而無視自己的責(zé)任。 這并不是說老板有意戴有色眼鏡看人，其實他們也想一碗水端平。實際上，由于老板未明確表達(dá)期望，情況也就變得復(fù)雜起來———新雇員甚至可能沒有意識到他需要幫助。這類老板認(rèn)為，對這樣的員工只需點(diǎn)到即止。他將充分利用自身的經(jīng)驗以及前幾任老板的事例來開展目前的工作。由眾多人力資源總監(jiān)組成的公司領(lǐng)導(dǎo)力委員會（Corporate Leadership Council）近期對25家大公司做了一次調(diào)查，結(jié)果顯示這些公司一半新入職的高層都在最初加盟的三年內(nèi)被解職或自動辭職。不過培訓(xùn)的講座式風(fēng)格使得學(xué)員之間也沒有機(jī)會交流。 教材：★★★ 這門課程是去年10月份第一次正式開講的?！痹掚m然有點(diǎn)過了，但宋新宇在授課過程中的確貫徹這樣的風(fēng)格。而具體的工具則是：ABC分析與系統(tǒng)地舍棄；目標(biāo)管理；會議；報告；職位設(shè)計；業(yè)績評價；預(yù)算；個人工作方式。兩位作者合著了五本著名的書，包括The End of Management 和 Rise of Organizational Democracy等。 為了鼓勵組織學(xué)習(xí)，那些有權(quán)決定懲罰或者開除員工的人，應(yīng)該對員工進(jìn)行廣泛的訪談，認(rèn)真地調(diào)查該員工所有主張和辯護(hù)的真相。第一步是由那些負(fù)責(zé)課以懲罰的人進(jìn)行自我批評，自省他們是不是真的做了他們該做的一切。當(dāng)然，在“可把握”的原則下，這個技能清單還可以加長。例如，有一個公司就通過集體努力建立起一般性的績效標(biāo)準(zhǔn)，以下就是這些標(biāo)準(zhǔn)的一部分： 任務(wù)或者技術(shù)能力：完成既定任務(wù)的技術(shù)水平。管理者評估他的下屬，同樣地，管理者也要相應(yīng)地受到下屬的評估。他們應(yīng)該共同確定與團(tuán)隊成員及內(nèi)部顧客交流工作成效的內(nèi)容和方式，他們還應(yīng)該互相就各自在評估流程中發(fā)揮的作用提出反饋，以求改進(jìn)。 第二步，確保員工和協(xié)助員對所要解決和評估的問題達(dá)成一致，并且共同尋求同事的反饋。這可能意味著通過與員工面談、聘請顧問或者舉行專題小組會議，以發(fā)現(xiàn)舊有評估體系失效的原因，在使用傳統(tǒng)評估流程時忽視了什么信息，以及如何重新設(shè)計整個評估流程才能獲取成功所必需的信息，并戰(zhàn)略性地使用這些信息。 舉個例子，有一個小型公司的首席執(zhí)行官，為他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不能夠擴(kuò)大業(yè)務(wù)并產(chǎn)生收益而惱火。 評估的內(nèi)容和方式將決定你獲得的結(jié)果。它們是關(guān)于把行為和理想加以協(xié)調(diào)，將理論和實踐加以整合的方式。況且，當(dāng)你試圖迫使人們被動去改變的時候，績效評估就不可避免地起反作用。Kenneth Cloke、Joan Goldsmith 著因“工作動機(jī)理論”而成名的社會心理學(xué)家道格拉斯如果完全了解了績效評估的后果，甚至很少有人愿意接受這種評估方式。這意味著公司的每一位員工都必須負(fù)責(zé)選擇評估的標(biāo)準(zhǔn)、界定評估的流程、保持評估的記錄、追蹤績效的進(jìn)展、以及實現(xiàn)績效的目標(biāo)；意味著邀請員工全面參與，并且清楚地公布評估流程的目標(biāo)和價值觀取向，以便于每個人都清楚地知道他們所提供信息的潛在用途。 價值取向：評估什么就得到什么 參與性評估將員工績效分析與員工認(rèn)可的明確的價值觀掛鉤。研究人員發(fā)現(xiàn)，當(dāng)參與者認(rèn)為評估人只是衡量質(zhì)量的時候，他們工作的數(shù)量就會減少，而當(dāng)他們認(rèn)為評估的是數(shù)量的時候，質(zhì)量就會下降。他試圖通過使他們感到羞愧的方式讓他們順從，而不是邀請他們參與到問題的解決中去。他們應(yīng)該認(rèn)同單一的一套適用于每個人的價值觀、原則和評估指標(biāo)。 第四步，讓員工根據(jù)評估結(jié)果找出自己的優(yōu)缺點(diǎn)。360度評估法包括以下這些內(nèi)容： 自我評估。 360度評估流程有著諸多目標(biāo)，包括：掌握一個員工的整體績效狀況，并就此進(jìn)行交流；鼓勵員工、團(tuán)隊和部門去學(xué)習(xí)、去嘗試并改善他們的績效；提高公司的學(xué)習(xí)熱情和適應(yīng)性；在全公司鼓勵對話，倡導(dǎo)改善績效的責(zé)任心，鼓勵主動預(yù)防的措施，推動以合作的方式解決問題；把績效的焦點(diǎn)落實到顧客的需要和期望上；引導(dǎo)公司中的員工將參與式評估看作是公司價值觀和文化的有機(jī)組成部分，而不僅僅是點(diǎn)綴。 建立關(guān)系和流程技能：通過團(tuán)隊合作的方式與其他人一起努力，幫助他們一起更有效地工作。這種失敗可能歸咎于參與的不充分。這造成他們花費(fèi)更多的時間、精力和資源去懲罰或者干脆開除員工，而相比之下，花在找到癥結(jié)所在并加以修正，以及投資于未來的學(xué)習(xí)和發(fā)展上的時間、精力和資源反而更少。離任面談可以使公司甄別癥結(jié)所在，并且改進(jìn)其內(nèi)部流程。Stephen Chen內(nèi)容：★★★★ 有兩條紅線把本課程的內(nèi)容串起來。 其實，熟悉有效管理者培訓(xùn)的人，對本課程內(nèi)容會產(chǎn)生似曾相識的感覺。 為了讓學(xué)員理解所講的內(nèi)容，令他們頓悟，宋新宇講了無數(shù)個寓言、故事和例子。另外，整本教材還露出較重的“組裝”痕跡。 這種模塊雖然有點(diǎn)推廣咨詢業(yè)務(wù)的意味，但學(xué)員實際上也免費(fèi)利用了咨詢顧問資源，并聽取了一個不錯的研究成果報告，其收獲是實實在在的。更糟的是由于老板對新員工的表現(xiàn)做出了倉促的判斷，并很快將之定格。此時，老板已經(jīng)有了這樣一種認(rèn)定：他是一個問題雇員。 設(shè)置高難度工作計劃：老板總是過高估計新雇員挑戰(zhàn)目標(biāo)或期限的自覺性。然后，老板會發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)很難接受任何有悖于他腦海中關(guān)于這個員工的初始印象的信息。 那些損失也許遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你所能意識到的。如果團(tuán)隊成員認(rèn)為老板對待新雇員的做法不公正、不得人心，他們也會很快從中得出一些適當(dāng)?shù)慕逃?xùn)。同樣，為了防止誤會，老板可以向新雇員進(jìn)一步闡明自己的工作風(fēng)格———包括他是怎么開展工作的，他喜歡什么，不喜歡什么。 了解新員工。因此，建立友善的人際關(guān)系有利于減輕新員工對反饋意見產(chǎn)生的緊張感和防衛(wèi)感，或者，減緩他們不愿向老板問取建議的心理。比如，盡量避免發(fā)表諸如“這里所有的事情都一團(tuán)糟”的批評言論。新員工之所以會給老板貿(mào)然下結(jié)論，部分原因就是因為他們不會換位思考。JeanLouis Barsoux和JeanFran?ois Manzoni都來自法國INSEAD工商管理學(xué)院，是The SetUptoFail Syndrome: How Good Bosses Causes Great Subordinates to Fail一書的合著者。”麥克萊肯說?！? 對新經(jīng)理人的培訓(xùn)不到位有一定的危險性。對他們的培訓(xùn)給整個主管隊伍帶來了積極的影響，取得的成果也比一個主管單獨(dú)奮戰(zhàn)取得的成果要多?！彼f?！薄訦R雜志2003年2月號