【正文】 從滿足最低標準轉(zhuǎn)移到實現(xiàn)最大的、獨特的個人、團隊和公司的目標上來。評估者應(yīng)該將績效評估視為一個鼓勵終身學習的過程和一種變革的策略，而不是一個毫無意義的官僚式的走過場。在他看來，該團隊既沒有培養(yǎng)客戶，也沒有進行業(yè)務(wù)銷售。他試圖通過使他們感到羞愧的方式讓他們順從，而不是邀請他們參與到問題的解決中去。 一位公司外部的顧問向這位首席執(zhí)行官建議，讓該領(lǐng)導(dǎo)團隊自己進行參與式的評估，回答以下這些問題：我們做了哪些成功的事情？我們?yōu)槭裁礋o法做成生意？我們?nèi)绾未_定努力的方向？為了提高收益我們應(yīng)該怎么做？該團隊由于積極參與到評估流程中，結(jié)果從原來拒絕變革，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在一致支持新舉措。 評估流程：員工和協(xié)助員一起工作 對于大多數(shù)的公司而言，檢討和重塑舊有的評估流程，是開始設(shè)計參與式績效評估體系的最好方法。 任何一個由員工設(shè)計并用于評估自己績效的評估體系，都會被認為比管理者設(shè)計出來評估下屬的體系更公平且更準確。他們應(yīng)該認同單一的一套適用于每個人的價值觀、原則和評估指標。然后委派評估協(xié)助員或者協(xié)調(diào)員就這些標準和目標進行反饋，并提出修改、完善或者添加內(nèi)容的建議。如果員工拒絕，那么協(xié)助員就要重新采取不同的方法，比如積極地傾聽或者解決沖突。 第三步，讓協(xié)助員和員工一起分析反饋的結(jié)果，并就其主要結(jié)論達成共識。 第四步，讓員工根據(jù)評估結(jié)果找出自己的優(yōu)缺點。 第五步，協(xié)助員和員工應(yīng)該一致同意：員工需要怎樣做，才能提高每一個評估領(lǐng)域所要求的能力；協(xié)助員需要怎樣做，才能確保向員工持續(xù)提供了具體有效的支持。讓他們設(shè)定時間表和標桿指標，并同意定期會面以檢查進展情況。 評估方法：360度評估備受青睞 所有的績效評估都會受到評估者的經(jīng)歷和背景所影響、誤導(dǎo)。360度評估法包括以下這些內(nèi)容： 自我評估。 團隊或同事評估。 垂直評估。 客戶評估。 360度評估流程有著諸多目標，包括：掌握一個員工的整體績效狀況，并就此進行交流；鼓勵員工、團隊和部門去學習、去嘗試并改善他們的績效；提高公司的學習熱情和適應(yīng)性；在全公司鼓勵對話，倡導(dǎo)改善績效的責任心，鼓勵主動預(yù)防的措施，推動以合作的方式解決問題；把績效的焦點落實到顧客的需要和期望上；引導(dǎo)公司中的員工將參與式評估看作是公司價值觀和文化的有機組成部分，而不僅僅是點綴。這種認識會引發(fā)更深層次的以及面對面的對話，帶來團隊合作，或者啟動教練舉措以解決問題。為了獲得這樣的結(jié)果，評估的工具需要簡化，評估的流程需要簡短。 適應(yīng)性、隨機應(yīng)變和主動性：適應(yīng)新挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)資源，或主動地運用自己的判斷力而不需要等待具體的指示。 建立關(guān)系和流程技能：通過團隊合作的方式與其他人一起努力，幫助他們一起更有效地工作。 交流、協(xié)商和沖突解決技能：清晰且有效地交流、集體協(xié)商、以及解決同事間的矛盾。 這些標準的價值在于，它們所界定的技能并不多，因而是可以把握的，這些技能是參與式評估流程的重點。通過緊密鎖定具體的技能，績效評估流程不僅不那么費時而且更注重實效。這種失敗可能歸咎于參與的不充分。這可能意味著該員工并不適合現(xiàn)在的工作，或者不具備滿足工作需要的技能，或者已經(jīng)放棄并選擇了不思進取；也可能意味著是管理者不能消除員工的防御心理，或者是員工由于與同事發(fā)生的沖突沒能得到解決而感到沮喪。 為了對付這些弱點，求助于懲罰或者開除也許是必要的。他們要審視自己是不是與員工進行過有效的溝通，是不是給予了員工深刻而誠懇的反饋，是不是勇敢地傾聽員工的問題。這造成他們花費更多的時間、精力和資源去懲罰或者干脆開除員工，而相比之下，花在找到癥結(jié)所在并加以修正，以及投資于未來的學習和發(fā)展上的時間、精力和資源反而更少。事實上，他們多年以來績效一直很差，可能已經(jīng)讓他們產(chǎn)生幻想，習慣上認為不佳績效仍然可以繼續(xù)，而且管理層也默許他們可以維持現(xiàn)狀。這樣做的結(jié)果是，他們蒙蔽了員工，使他們無法最終意識到他們的績效是無法讓人接受的，無法做出改善績效或者辭職的選擇。他們應(yīng)該調(diào)查該員工被聘任承擔第一個工作的理由，并嚴格檢查績效反饋難于扭轉(zhuǎn)不良績效的具體原因。離任面談可以使公司甄別癥結(jié)所在，并且改進其內(nèi)部流程。 人民郵電出版社2004年登記版權(quán)。作者Kenneth Cloke是爭議解決中心的主任，他還是一位協(xié)調(diào)員、顧問以及培訓(xùn)師；作者Joan Goldsmith是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織變革領(lǐng)域的組織顧問、教練和教育家。 你真的理解了評估標準嗎在參與式績效評估流程中，上司會直接地告訴員工，為了成功，他們必須達到哪些目標；如果不能達到標準，會面臨哪些后果。Stephen Chen內(nèi)容：★★★★ 有兩條紅線把本課程的內(nèi)容串起來。 于是，一個有效的管理者必須遵循7個為人處事的原則，必須完成5項任務(wù)，以及必須掌握8大工具。具體的任務(wù)包括：制訂目標；組織實施；果斷決策；有效監(jiān)控；培育人才。 這樣的內(nèi)容結(jié)構(gòu)是清晰的，旨在培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的課程目標也是明確的。 其實，熟悉有效管理者培訓(xùn)的人，對本課程內(nèi)容會產(chǎn)生似曾相識的感覺。這也是此次課程內(nèi)容的第二條紅線，培訓(xùn)的第一天基本上是關(guān)于更新經(jīng)理人的理念/觀念的內(nèi)容，包括“人在企業(yè)中的地位”、“企業(yè)管理者的角色”、“管理作為一個職業(yè)”，以及7個為人處事的原則；第二天則是實踐性的工具和方法論了，包括5項任務(wù)、8大工具、以及“在工作和學習中成長為有效的管理者”。易中創(chuàng)業(yè)在對本課程的介紹文字中寫道：“（宋新宇）以他特有的德國式的嚴謹態(tài)度、絕對務(wù)實的語言為您詳盡講解8大管理工具，您可以像工程師、會計、律師學習專業(yè)公式、法規(guī)一樣系統(tǒng)地掌握這些簡單易行的專業(yè)工具。他經(jīng)常就某些管理議題，對先后講到的相關(guān)內(nèi)容進行提綱挈領(lǐng)式的回顧小結(jié)。 為了讓學員理解所講的內(nèi)容，令他們頓悟，宋新宇講了無數(shù)個寓言、故事和例子。但是由于絕大多數(shù)例子來自他本人在德意志銀行和羅蘭此外，也許是因為整個課程內(nèi)容太多的緣故，培訓(xùn)過程中講師和學員很少有充裕的時間展開互動討論，使得整個培訓(xùn)略顯沉悶。可能是因為開發(fā)和應(yīng)用時間短的關(guān)系，本課程的教材比較單薄，就是一本由149張幻燈片裝訂而成的小冊子。另外，整本教材還露出較重的“組裝”痕跡。 學員：★★★ 73名學員如果是像坐在大學的階梯教室那樣一味地聽講，倒不顯得人多。而且學員的來