【正文】 中一個價值觀，如果你的價值觀是這樣的話，我們的績效考核目標要考核什么？John：如果一個企業(yè)以創(chuàng)新為它主要的任務(wù)的話，我覺得它在績效評估考核它的行為，從它的行為來看是否有創(chuàng)新的一個舉動。A級是怎么，B級、C級等，然后進行一個評價，必然要把這個因素放到我們的績效考核里面。如果是這樣的話，你的犯錯率不能出現(xiàn)多少。我們在做評估或者設(shè)定目標之前一定要看一看它是不是符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)的價值觀，如果兩者都符合說明目標設(shè)定是比較合理的，方向也是對的。第二個目的就是為了培養(yǎng)我們的員工。職位描述錄用/升遷對象績效評估 規(guī)范的面試過程 獎勵培訓(xùn)練習(xí) 反饋及輔導(dǎo)在整個的人力資源戰(zhàn)略里我們要覆蓋以上幾個方面。流程是：業(yè)務(wù)增長策略地區(qū)/部門設(shè)定目標才能培養(yǎng)和績效評估216。所以是一種工具的作用和一種控制的作用。討論：員工在績效評估中有哪些障礙？我們?nèi)绾稳ソ鉀Q它？Jenny:我們認為會有三方向的阻礙。還有很多不單指的是目標，包括他的行為怎么描述，他的態(tài)度怎么描述。Jenny:第二個是如果員工共司制訂目標的時候，管理者與員工之間的想法不一樣，發(fā)生沖突的時候應(yīng)該怎么辦？比如說我覺得這個目標對你是合理的，1000萬你絕對做得到。Jenny:第三個就是在評估的過程中員工認為自己已經(jīng)做得很好了，但是經(jīng)理卻不是這樣認為，也就在評估的過程中發(fā)生了沖突。我覺得我做得很好，老板卻覺得我做得不好，可能又起沖突了。首先和Jenny一樣，一致認為在目標上有問題。第二點就是在收集員工績效表現(xiàn)當中普遍反映就是缺乏渠道，收集的角度并不是多方位。在面談中雙方的溝通會有一些阻礙或者分歧。）最后，我們覺得評估完了以后還有一個環(huán)節(jié)大家都忽略了，就是沒有給員工提供下一步的輔導(dǎo)，也就是說除了發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)該還給予適當?shù)妮o導(dǎo)，幫助他去改進自己的不足，提高他的績效。大家產(chǎn)生的這些疑問多數(shù)是來自于我們的角色定位，就是在整個評估系統(tǒng)里面有參與人（評估者和被評估者），也有支持的人物（人力資源部門的員工或者是人力資源部門的經(jīng)理）。另外我們在相關(guān)的三類型的朋友以外，我們的客戶、其它的人是不是也應(yīng)該起到提供信息的作用呢？我們看看每個人的角色和責(zé)任有哪些：經(jīng)理你人力資源同事客戶直接下屬如果我們以下屬為中心，他是一個主管。這個過程中如果是銷售的，或者是做客服的，還有人力資源的等等。我們的信息有時候是難以收集的，而且我們知道行為的出現(xiàn)只是短暫性和偶然性。所以我們講到信息的來源是多方面，在中間層次來說，作為經(jīng)理，他的上司有哪些方面是需要做的？ 經(jīng)理的責(zé)任：游戲規(guī)則由經(jīng)理跟下屬共同去制訂，有時候經(jīng)理在這方面起到很大的作用。在考慮公司業(yè)務(wù)計劃及員工職業(yè)目標的同時，根據(jù)自身及他人的觀察及時、有效地提供反饋意見和輔導(dǎo)。這也是經(jīng)理的一個責(zé)任，而不是員工的責(zé)任。在提供反饋意見及輔導(dǎo)的同時，經(jīng)理負責(zé)制訂績效評估小結(jié)及年度個人發(fā)展小結(jié)。我們的結(jié)果是怎樣，還有以后怎么去發(fā)展，怎么去提升員工，我們計劃是怎么樣，都應(yīng)該有一個結(jié)論和一個計劃。所以我們必須要清晰，作為部門的經(jīng)理和部門的主管應(yīng)該有怎樣的一個責(zé)任。參與制訂明確的績效期望目標并和經(jīng)理交流未來職業(yè)目標。要求經(jīng)理及他人對員工績效提供反饋意見，并對員工實現(xiàn)職業(yè)目標的能力作出評估。有時候管理者應(yīng)該是主動的去了解下屬，但是畢竟員工自身的發(fā)展他自己是最能夠理解的。 其他合作伙伴的責(zé)任 這也是解釋為什么我們的績效表現(xiàn)信息應(yīng)該是多方面。人力資源專家——建立支持系統(tǒng)并提供有關(guān)工具推動系統(tǒng)運作； ——及時向經(jīng)理提供有效的反饋和輔導(dǎo)； 所以當我們所有的人員能夠把自身的角色和責(zé)任定下來之后，就會發(fā)現(xiàn)工作更加有方向和目標。這個不能自己說了算，你不能又做裁判員，又做運動員，而且你訂的目標不一定適合你的員工。接下來就要提供反饋評估意見，并且要提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，最后要就提高員工的績效。在剛才的情景片段中大家可能看到了，在David和Mindy的對話過程中，其實Mindy在不斷地跟David陳述一個正確的過程。其實它只是績效評估最后的一個過程，而在整個完整過程中，制定游戲規(guī)則變得猶為的重要。它包括三個部分，第一個部分就是如何制定目標、要求和標準。第二個部分就是在工作的過程中不斷的觀察員工的行為及了解績效?？冃е荒芰私饨Y(jié)果，這個最終的一個標準。也就是說觀察一個員工或者了解他的績效不能只是看他表面最終的結(jié)果是怎么樣的，還要觀察他日常工作的行為表現(xiàn)是怎么樣的。而在面談之后對員工產(chǎn)生新的要求、新的標準，也就是我們不斷地在做這個循環(huán)，最終達到提高員工績效的目的。我們看看為什么要設(shè)定這個工作要求，或者期望目標為什么要提出來，到底有什么益處，那我先給大家講個故事：在美國的加州曾經(jīng)有一位40多歲的婦女準備挑戰(zhàn)大自然，橫渡海洋，從加州的一個岸邊向另外一個岸邊游過去。在游泳的過程中馬上就要到達對岸了，這時候突然起了一陣濃霧，很多人就很擔(dān)心她了，在這過程中婦女最終也放棄了，放棄的時候她就問船上的安全員，其實我離這個對岸還有多少公里呢？安全員就告訴她，其實再努力一下就到了，大概500米的距離就游到岸邊了，婦女覺得非常后悔為什么自己沒有堅持下來。如果她可以看到岸邊的話，大家想想她能不能堅持下來？她肯定能夠堅持下來。對我們工作也是這樣，目標的設(shè)立是非常重要的。我們看看設(shè)立這個期望目標有什么好處的地方，設(shè)定期望目標的益處有： 明確工作重心，為什么要工作，目標是為了什么； 為員工指出努力的方向。那你是圍繞著我要做什么工作而工作呢，還是為什么工作而工作，這是很重要的。我們千萬不要為了做什么而做什么，而應(yīng)該是為什么做什么而做什么。一旦你方向錯了以后，就永遠達不到這個目標； 明確績效評估方法。 提高績效反饋及輔導(dǎo)的可行性。 防止意外情況的發(fā)生。在一年中不斷做一個變化其實是不對的。 確保實現(xiàn)公司的整體業(yè)務(wù)目標這是設(shè)立目標的一些好處。戰(zhàn)略可以是一種策略，方向性的一些東西。部門和地區(qū)的目標再下到每一部門里的員工的目標和期望是怎么樣的呢？這也是來自于我們企業(yè)總體的一個增長目標。個人的目標主要來自于三大部分。第一，職位說明書，這是對于職位的要求，肯定是要符合的；第二，我部門的要求，可能我這個部門的目標是在利用率方面的，這個時候就要把部門的目標落實到每一個員工的績效考核里面；第三，業(yè)務(wù)實際狀況，也是一個來源。怎樣的目標才是一個恰當?shù)哪繕耍?結(jié)合公司的總體業(yè)務(wù)目標和部門目標。雖然有難度，但為什么要經(jīng)理和員工共同去設(shè)定這個目標呢？因為肯定會發(fā)生一些爭吵或者有不同意見。有時候是需要彈性去處理一些目標，但是不建議大家經(jīng)常去調(diào)整目標，因為績效管理很重要的一點—目標一旦制定下來，就要在一個年度內(nèi)維持這個目標。 具備一定難度，但能實現(xiàn)。在員工的激勵里面有一點難度很重要，如果員工失去了對完成目標的成就感，可能很快就會離開企業(yè)。 清晰地傳達給所有員工。如果要設(shè)定一個好的目標，需要哪些資源支持設(shè)定的目標。如果部門都沒有一個明確的目標的話，就很難要求員工去做。只有在這三方面都完善的情況下，才能利于給員工定出期望目標，而且這個目標是合適的?！?Cary 回答，因為地域不同，達成目標有困難。比如說，第一，必須是經(jīng)理和下屬一起去制訂目標，但David是在下達任務(wù)，而不是在跟下屬探討目標。第二，沒有達到量化的標準。針對性（SPECIFIC）結(jié)合業(yè)務(wù)目標（ALIGN WITH BUSINESS GOALS），業(yè)務(wù)方向應(yīng)該是符合業(yè)務(wù)目標的過低也不是一個好的目標，員工太輕易得到不是一個好的目標，過高的天花板的也不是一個好的目標。在什么時間內(nèi)完成，必須要下到每一天，這是一個基本要求，而不是模糊的說明年我們要干到怎樣。所以在做時間限制的時候，具體的要求我們要下達到每一天。我們再來看看期望目標里面SMART原則分別代表哪些因素：這些目標必須清楚、明確并根據(jù)員工的行為制定； 結(jié)合業(yè)務(wù)目標——確保個人的績效期望目標有助于實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標；這和我們射箭的道理是一樣的，我們射箭瞄準的其實不是紅心，而是紅心上面的一部分。同樣的道理，我們的期望目標只設(shè)定在原目標一樣的話，我們可能會偏低，所以適當?shù)臅r候應(yīng)該給員工一定難度的目標，通過只身努力才能夠達到的目標。 時間限制——說明目標實現(xiàn)的時限——何時可以獲得預(yù)期的結(jié)果？就像剛才講的非常重要的要落實到每一天，以天作為一個描述的標準；我們看看一個規(guī)范是怎么樣的。目 標 規(guī) 范做什么？（動詞） “增加”做的對象？（影響的結(jié)果） “新訂單”說明結(jié)果？（目標結(jié)果） “10％”什么時間？（時間性） “到2002年2月1日”這是一個很簡單的制定方法，其實如果完善的一個SMART原則的目標，還包括了你是通過那種方式做到這一點的，比如說我是通過拜訪多一點的客戶呢，還是通過我們信息系統(tǒng)去了解，還是通過怎樣一種手段，也就是說應(yīng)該把你的手段也寫在里面，我們是怎么樣的途徑去達到新訂單10％的目標，在2002年2月1日之前完成的。永久性 例行責(zé)任/義務(wù)項目性 有創(chuàng)造性的目標我們具體講一講改進性的，因為職業(yè)描述的那部分應(yīng)該是確定下來的。簡化生產(chǎn)計劃改善工作表現(xiàn)管理系統(tǒng)及進行方法改善新員工之融合提高財政報告之準確性、及時性所以這只是一些方向，需要我們用SMART原則去為自己制定出完善的一個目標。工具：如制造工廠，收購一間公司；運行方法、流程：如實施新的制造技術(shù)。在這個大的目標過程中，你還有一些細分的目標，比如說在哪一天要做到怎樣一個工作，這個安裝工作，這個調(diào)試工作都屬于分段目標。這個可以通過我們的一些工具，比如說甘特表來控制我們整個項目的進程，這也是我們在設(shè)定目標方面，很重要的一個方向。對于第二個案例來說，它是沒有具體的。所以在這個案例中，它只符合整合的、現(xiàn)實的、時間性的，而缺乏了具體和可衡量的一些東西。我在以前曾經(jīng)服務(wù)過的幾家企業(yè)里面，每一年我的老板在1月份的時候，都會和我進行這樣的探討：幫我設(shè)定7～8個我的效績目標。在年終的時候再跟我談一談，今年怎么樣，把你的數(shù)據(jù)拿出來衡量一下。也希望我們的管理者，我們中國的員工也能夠向這個方向去努力，我們中國人目前來說欠缺的就是科學(xué)性的處理工作中的事情。練習(xí)：l 討論下一頁期望目標案例，判斷是否符合SMART標準l 如果這些目標不合要求，請?zhí)岢鲂薷慕ㄗh期望目標是否合理？1． 提高財務(wù)部門的效率2． 發(fā)掘銷售人員的潛力并幫助他們提高績效3． 通過員工輪職、培訓(xùn)及自動化措施提高后勤部門的效率4． 改善并控制貨品報廢及損壞對于第三個問題：缺點或者是不足之處在于：根據(jù)SMART原則，我們覺得它缺少了一個時間性和可衡量性。如何改動：假定一個時間，比如說要求在2003年5月30日之前，通過這些措施提高后勤部門的效率10％。對于第四個問題：缺點在于：也是缺少了一個時間性和可衡量性。比如說我要做到控制物品報廢及損壞的話，是怎么做到的，怎么去改善的，用什么樣的手段來達到。如何改動：加一個時間是2003年6月10日之前，控制貨品報廢及損壞率在5％以下，應(yīng)該說我們加上一個由原來的多少，比如原來的10％降到現(xiàn)在的5％，這樣的話就很好衡量怎么做這個工作了。我們說財務(wù)部門的效率有很多，處理單據(jù)還是報銷的發(fā)放，有很多的因素，到底是什么效率，是全面的提高還是各個部分的提高，不具體。把它效率具體化，并且把它衡量的數(shù)據(jù)提出來。在這里，具體性也不是很充分。它并沒有講出到底是哪個方面值得我們?nèi)ネ卣顾?、提高他。在這個過程中我們要考慮，我在哪方面幫助銷售人員提高，提高談判能力還是溝通能力，怎么做，提高多少，在哪一天之前提高到這個因素。三、工作要求在面談之前，比如說在討論期望目標或提出工作要求之前要做哪些準備工作或者準備的方式。從員工角度來說： 員工起草期望目標并檢查這些目標是否到達SMART標準； 員工和內(nèi)部合作伙伴討論期望目標并征求反饋意見； 員工提交期望目標供經(jīng)理審核； 經(jīng)理根據(jù)SMART原則、部門目標及員工發(fā)展需要檢查員工起草的期望目標； 經(jīng)理和員工安排會議討論期望目標。這就是我們作為部門經(jīng)理和員工都應(yīng)該準備的一些清單。一共有六個步驟，每一個步驟都是圍繞目標來走的，無論是個人的目標、部門的目標還是企業(yè)的目標：第一個步驟：為什么要有今天的面談？為什么要討論這個問題呢？為什么我們要向員工陳述我們面談的重要性呢？有什么目的嘛？就要員工了解這個目標的重要性，起到一個重視的作用。所以首先我要告訴他，這個工作對于你對于我都是很重要的，對于部門來說也是很重要的，所以使到他能夠集中精神，集中注意力在這件事情上。為什么要告訴對方程序呢？在于使得你的工作會議或面談更有條理性，不要思路發(fā)散性的，而是清晰的，有條理性的路子去走。應(yīng)該說我們的每一項目標都應(yīng)該用SMART原則來達成，并且是雙方共同去接受這個目標，而不是單方向的去壓制下屬。在達成目標之后，對下屬來說由于目標是有一定難度的，是有挑戰(zhàn)性的，所以用目前的狀態(tài)來說或者資源來說可能是做不到的，在這個過程中我們就要討論每一項目標所需的資源和協(xié)助是怎樣的。員工向你提出來，這個時候要好好傾聽一下下屬說要的資源和協(xié)助是什么。比如在什么時候我們要做到哪一步。千萬不能少了最后一步，由于定出的目標對員工來說是一個新的有難度的目標，你必須要使到員工充滿信心。這是管理者必須注重的一個因素。在這個面談里面有一些因素或者是要求需要我們管理者去留意的： 會議上經(jīng)理和員工說明自身的需要和所關(guān)心的問題，并對如何合作達成一致意見。這是一個雙向式的溝通，而不是一個單向式的下達命令 運用積極的傾聽及提問技巧。大家必然會對某個問題產(chǎn)生不同意見和分歧，在這過程中我們要利用一些手段和技巧解決這些因素 討論較高期望目標所需的資源及行動方案?？赡茉诮裉斓臅h或者面談里面，我們只