【正文】 面談首先設(shè)到經(jīng)理級以上，經(jīng)理和總監(jiān)，建議總經(jīng)理不要在辦公室談，最好是到外邊，找一個地方談，有更好的條件輕松的談。但是另外一些選擇在會議室，感覺那里可能更開放一些，而且都是很Open的一個環(huán)境。做好績效面談的準備【案例】張經(jīng)理在午餐時對另一個經(jīng)理說：“今天早上我突然想起今天是績效評估的最后一天了，可我還沒有給李明做評估，于是我把他從預(yù)算會上叫了出來。我簡直不敢相信他的反應(yīng)，我得到的回應(yīng)只有憤怒和沉默。你說他怎么回事？”通過這個案例，我們可以知道張經(jīng)理在績效反饋這個環(huán)節(jié)上犯了以下幾個錯誤：績效面談之前要做好安排，安排好面談人員和時間，讓經(jīng)理和下屬雙方都準備相關(guān)的資料，并對績效目標的完成情況各自先做評估，并對面談中可能發(fā)生的情況做準備。試想一個經(jīng)理和下屬都沒有做好面談的準備，而且還是把一個正在會議中的下屬叫出來面談又能取得什么樣的成果呢？面談準備有三個要項：，面談至少應(yīng)明確以下幾個目的：198。指出被考核者優(yōu)點之所在；198。共同為被考核者制定相應(yīng)的改進計劃。，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21第五講 技巧篇：績效面談應(yīng)該怎么談（上）績效面談是一種藝術(shù)性、技術(shù)性較強的工作，沒有固定的模式，隨著面談的對象、環(huán)境等的變化而變化。營造良好的面談氛圍營造一種舒心、和諧的良好面談氛圍,鼓舞員工的士氣和干勁,增強員工的凝聚力。題外話通俗叫閑聊，也就是溝通。說題外話的時間一分鐘最佳，也可以開一句玩笑。198。因為面談時不需要太多的約束，這樣可以拉近很多的距離。距離上的拉近要有意的拉近，不管有多少個具體限制，總之平時要跟下屬在距離上要更近一點，這個非常關(guān)鍵。如果下屬看經(jīng)理像一個檢察官，非常的嚴肅，這樣很難進行績效面談，氛圍開得很不好。在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調(diào)整，使面談按計劃穩(wěn)步進行?！景咐坑行┢髽I(yè)在面談的那段時間，特別注意環(huán)境。道具就是器，器在溝通中意義非常之大?！景咐恳粋€銷售經(jīng)理跟他的一個下屬在抽煙室談，談的時間一共是一個半小時，抽了兩包煙，但是兩個人溝通以后效果非常好，他們幾乎沒談績效的事，不過兩個人所有的問題都解決了。今天的器，就是你一定要多想，根據(jù)具體問題和員工的特點選擇更利于面談成功的道具。開放式提問是最正確、應(yīng)用最多的問話方式?！邦^，不知道我這樣對不對？”、“頭，這個月的業(yè)績受影響只是我的原因嗎？”能夠確認對某一事件的態(tài)度和看法，明確的提問，必然需要明確的回答。這在績效面談中比較常用。這種情況需要我們有積極的參與意識和努力提高面談質(zhì)量的意識及能力。當有的問題你本身還沒有結(jié)論或者你不愿意回答，將問題反彈回去是最好的方法。有很多問題的內(nèi)容很大，一句兩句的解決不了問題，有的需要很多語言來表達，有的甚至需要長篇大論?！薄澳懿荒苤v講你的具體計劃？”我們要問問題，就要弄清楚需要怎樣回答。（三）不讓下屬在面談中找“理由”為了不讓下屬在面談中找“理由”，上司經(jīng)常要用到下面幾種語言：198。你是不是要找點自己的原因呢？198。你怎么覺得我不支持你？198。這件事不做好你不需要找點原因嗎？198。我不覺得這個事我有責(zé)任？面談時盡量避免極端化字眼。極端化字眼用于對否定結(jié)果的描述中：一方面員工認為主管進行的績效評價缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒；另一方面，員工會感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。如果下屬用下面幾種方式來提問，主管怎么回答呢？【案例】現(xiàn)場演練員工：頭，如何提升我的績效呢？員工：頭，不知道我這樣對不對？員工：頭，我的指標能不能低一點呀？請舉一個限定式問題：員工：頭，如何提升我的績效呢？ 用數(shù)據(jù)來說話用數(shù)據(jù)說話，考核的結(jié)果就會更有說服力，員工也自然難于胡亂爭辯。應(yīng)該通過舉出實例、分析實例，態(tài)度誠懇的幫助員工共同找出問題，以改進其工作，實現(xiàn)考核的真正目的。第六講 技巧篇：績效面談應(yīng)該怎么談（下）面談中要控制你自己面談中自己是主導(dǎo)者，因此一定要控制好自己。凡此種種，皆是突破時間設(shè)置的常見原因?？冃嬲劦哪繕瞬荒芏榕c所有員工達成一致。就要靠溝通來解決，解決下屬溝通上的問題。面談過程中，員工面對組織對其的低績效評價，情緒極其不穩(wěn)定。因此，在面談中，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調(diào)整，使面談按計劃穩(wěn)步進行。有這種感覺是有原因的，因為不是所有的績效評估都是積極的，因此不可避免的有人要為其低績效付出代價。心理學(xué)表明，員工面對糟糕的績效結(jié)果時，很少會從自身找原因進行反省，而是自覺或不自覺地尋找各種理由進行推諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因素。面談中異議的正確處理面談中難免會存在異議，那怎么來應(yīng)對呢？在定指標時，要多聽聽下屬的想法，也就是先“投石問路”。其實最好的溝通方式，就是提前要投石問路，先清楚員工是怎么想的，因為首先讓他自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后找到一個交點?？冃ёC據(jù)包括投訴單、上司的記錄、部門之間的會議記錄，還有雙方做的一些承諾等等。有些下屬擔(dān)心說出意見后，對自己有影響。這些都是員工所關(guān)心的，說出他所關(guān)心的，或擔(dān)心的問題，非常關(guān)鍵。要區(qū)分績效面談的種類。通過面談?wù)页鰡栴}，然后就要明確的指明該問題的解決方法。獲得下屬的認同怎樣才能獲得下屬的認同呢？下面談幾個技巧。198。擺正心態(tài)、開誠布公、坦誠溝通。防止面談過程中不自主地偏離方向。不要用領(lǐng)導(dǎo)向員工分配任務(wù)的態(tài)度進行談話,談話最好在一種和諧的氣氛中進行,要和員工開誠布公的談。對于員工績效的不佳,主管人員應(yīng)當與下屬一起開誠布公追根溯源,是工作態(tài)度不好、工作技能不足還是崗位不合適。 營造融洽的績效面談氣氛?？冃嬲劸鶑目偨?jīng)理做起,逐層落實；同時中高層干部還通過公開述職述能的方式,開誠布公,取長補短，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。你越是隱藏考核表，部屬越會對你的考核結(jié)果表示質(zhì)疑，對你的考核過程的客觀與公正表示懷疑。198。這就有效地避免了員工在未來工作中重犯以前的失誤的可能。管理工作者在實施面談時，必須抓住一個心字，與下屬員工互相交心、互相關(guān)心、以心換心，從而達到心心相印、同心同德、共同一心干事業(yè)。對于一些員工心態(tài)失衡，作為這類員工的領(lǐng)導(dǎo)者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識到團隊的重要性，打消其意識中存在的一些偏見和個人的岐想。公司對員工是多么關(guān)心，以心換心，員工就會從內(nèi)心感到應(yīng)該把自己的工作做好做出色。198。198。198。這是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與員工思想互通的惟一途徑，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、達成共識的最佳手段?？茖W(xué)的溝通過程應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原則，只有實現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會更加尊重企業(yè)實際，更加具有可行性。根據(jù)這一法則，領(lǐng)導(dǎo)人需要在不同層面、不同時間、不同地點與有關(guān)員工反復(fù)溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統(tǒng)一、行動一致。在溝通的時候，如果傳達的是一些容易做的事情，員工能夠聽得懂，他就會去做。你就要多講幾次，才能真正地讓他理解。講溝通就是需要贏得他的心，讓他愿意跟著你一起去做。為了發(fā)揮員工這一企業(yè)“無形資產(chǎn)”的主觀能動性，就要合理的資源匹配，把他們安排到更利于他們發(fā)展、更能發(fā)揮他們的潛力、更能給企業(yè)帶來益處的位置，使人這個企業(yè)最重要的資源能得到合理的匹配。站在下屬的角度思考，也就是換位思考，適當?shù)剡\用換位思考，可以使溝通更有說服力，更容易達到溝通的目的。對于達成一致，實現(xiàn)溝通的預(yù)期目的，有著很重要的作用。管理員工要善用“同理心”,多用換位思考。制定工作計劃或者規(guī)章制度,要多考慮一下員工們的利益,多站在下屬的角度思考一下。對于同一句話，不同的員工可能持不同的態(tài)度，對于同一個動作，不同的員工可能產(chǎn)生不同的反應(yīng)，每個人的性格、職位、心理狀態(tài)和習(xí)慣都不盡相同，表現(xiàn)出來的態(tài)度和反應(yīng)也存在很大的差異，如果一位經(jīng)理僅僅站在自己的立場和角度思考問題，他與下屬的關(guān)系紐帶就會發(fā)生某種程度的扭曲，甚至破裂而永遠無法修復(fù)，反之，站在對方立場上思考一下問題，就會發(fā)現(xiàn)，原來維持一種友善、和諧、相互尊敬的關(guān)系并不是想象中那么難。站在下屬的角度換位思考，才能把準下屬員工的脈搏，深入員工的內(nèi)心，真正做到集思廣益，群策群力，從而提升自己以身作則，共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理智慧。【自檢31】試述怎樣營造良好的面談氛圍？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31第七講 實務(wù)篇：績效面談應(yīng)該怎么談（上）如何充分準備績效面談的主要目的是希望通過主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現(xiàn)更有效，讓企業(yè)的發(fā)展更健全。擬定面談計劃，明確面談的主題198。在績效面談之前，必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求主管應(yīng)在面談的前1—2周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評者，具體績效面談的內(nèi)容、會見時間和地點，以及應(yīng)準備好的各種原始記錄和資料。198。為下一階段的工作設(shè)定目標先寫好個人總結(jié)和述職報告，這個非常重要。個人總結(jié)或述職報告寫法關(guān)鍵還是要符合績效考核的基本原理。一般而言可以分為五個部分來寫：198。198。198。 198。需要那些支持和資源表41 經(jīng)理和員工面談準備表經(jīng)理員工 、相關(guān)資料、情緒準備？4. 設(shè)定下一階段的工作目標？如何做績效面談的培訓(xùn)，增強員工的心理認知單純靠溝通宣傳并不能徹底地消除員工的心理障礙。企業(yè)可以通過以下幾種途徑進行：198。通過培訓(xùn)，員工對績效管理會有較深入的了解，在一定程度上消除了其對績效管理的顧慮。人力資源部門可以簡要摘編一些關(guān)于績效管理的知識，在內(nèi)部刊物上刊登，以便員工能經(jīng)常接觸到，加深其內(nèi)心對績效管理的認識。培訓(xùn)管理人員的績效管理能力和技術(shù)。例如，經(jīng)理人員缺乏反饋技術(shù)，進行消極的績效面談，就會嚴重地影響員工的心理狀況。198。在推行績效管理系統(tǒng)的過程中，企業(yè)和員工都會遇到各種各樣的問題。，疏導(dǎo)員工不必要的心理障礙企業(yè)心理培訓(xùn)是指將心理學(xué)的理論、方法和技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理活動之中，以更好地解決員工的動機、心態(tài)、心智模式、情商、意志、潛能及心理素質(zhì)等一系列心理問題。因此，針對績效管理過程中員工出現(xiàn)的心理問題，企業(yè)有必要引進心理培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變員工對績效管理的消極認識，處理好員工的消極情緒，疏導(dǎo)員工不必要的心理負擔(dān)和壓力?！景咐客ㄟ^心理培訓(xùn)中的若干訓(xùn)練，使員工在開放的環(huán)境中意識到自身存在的問題，培養(yǎng)員工樂觀積極的心態(tài)、寬容的品質(zhì)、良好的情緒控制和壓力管理的能力，樹立起健全的心智思考模式，從而消除員工在績效管理系統(tǒng)推行中所產(chǎn)生的不必要的心理問題。它需要企業(yè)以人本主義的情懷和密切配合的態(tài)度，去關(guān)注員工的心理健康狀況。有的企業(yè)為員工提供了心理援助計劃，有的則建立了員工心理咨詢中心。第八講 實務(wù)篇：績效面談應(yīng)該怎么談（下）如何與下屬談考核指標（一）績效指標績效指標是上司與下屬共同的承諾，主要有：績效指標即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作完成效果的最直接衡量方式。主觀偏差這種偏差有可能是有意的，比如上級惡意報復(fù)下級；也可能是無意的，比如指標設(shè)計不合理。198。例如對腦力勞動者就很難定出合理的定量指標，如果直接用定性指標，考核實施又有一定難度?？冃У挠绊懸蛩仉y于消除影響員工或企業(yè)績效的因素是眾多的，不同的外部環(huán)境同樣的努力可能換來的結(jié)果是不一樣的，如何剔除這些影響因素，客觀的衡量員工的業(yè)績本身就是困難的?？己酥笜说墓绞窍鄬Φ谋M管在實施績效考核時會盡量做到公平。這就造成總有員工會覺得考核不公平，給他定的指標有問題，公平只可能是相對的。結(jié)果流于形式這是很多企業(yè)都遇到過的問題，考核時轟轟烈烈，考核結(jié)束了一切也都結(jié)束了，既沒有績效反饋，也沒有績效結(jié)果的運用。198。關(guān)系好指標就簡單，容易做，關(guān)系不好或者比較差，可能產(chǎn)生報復(fù)心理，定的指標太高，根本完不成或很難完成。如何選定績效指標一向是令人力資源部門感覺比較棘手的問題。對于一些任務(wù)主導(dǎo)型的部門，如生產(chǎn)部、市場部等，用這種方法可以進行合理的考核。但對與目標結(jié)合不太緊的一些部門，如研發(fā)部、辦公室等，由于很難有量化的指標，施行起來就比較困難了，特別象純研究型的部門，考核指標就很難制訂?？茖W(xué)合理的指標體系要遵循以下原則：198。同樣，部門的目標也要分解到個人。由于組織的目標應(yīng)該是明確的，所以，如果采用目標考核的方式，考核實行起來也會比較容易。量化指標為主目標考核指標分兩種：定量指標和定性指標。198。198。根據(jù)國外比較成功的經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)的實際，提出以下的指標體系：198。但一般說來，工作質(zhì)量與工作進度是必須要考查的，不管是生產(chǎn)部門、營銷部門或是研發(fā)部門，對這兩點都是有要求的。例如，工程部門的工作質(zhì)量標準可能是符合國家相關(guān)部門的檢測標準，而開發(fā)部門的質(zhì)量標準可能是符合用戶的要求。198?；灸芰ΠI(yè)務(wù)知識、文化水平、崗位經(jīng)驗等；思考能力包括理解力、判斷力、想象力等；人際交往能力包括表達能力、對他人的影響程度等。態(tài)度類指標盡管對于目標考核的原則而言，態(tài)度不應(yīng)該被列為考核的范疇，但畢竟工作行為并不是僅僅以結(jié)果來衡量的。從最低的層面上講，進行態(tài)度考核可以使考核結(jié)果更利于