【正文】 中一個(gè)價(jià)值觀，如果你的價(jià)值觀是這樣的話，我們的績效考核目標(biāo)要考核什么？John：如果一個(gè)企業(yè)以創(chuàng)新為它主要的任務(wù)的話，我覺得它在績效評估考核它的行為，從它的行為來看是否有創(chuàng)新的一個(gè)舉動。A級是怎么，B級、C級等，然后進(jìn)行一個(gè)評價(jià)，必然要把這個(gè)因素放到我們的績效考核里面。如果是這樣的話，你的犯錯(cuò)率不能出現(xiàn)多少。我們在做評估或者設(shè)定目標(biāo)之前一定要看一看它是不是符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的價(jià)值觀，如果兩者都符合說明目標(biāo)設(shè)定是比較合理的，方向也是對的。第二個(gè)目的就是為了培養(yǎng)我們的員工。職位描述錄用/升遷對象績效評估 規(guī)范的面試過程 獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)練習(xí) 反饋及輔導(dǎo)在整個(gè)的人力資源戰(zhàn)略里我們要覆蓋以上幾個(gè)方面。流程是：業(yè)務(wù)增長策略地區(qū)/部門設(shè)定目標(biāo)才能培養(yǎng)和績效評估216。所以是一種工具的作用和一種控制的作用。討論：員工在績效評估中有哪些障礙？我們?nèi)绾稳ソ鉀Q它？Jenny:我們認(rèn)為會有三方向的阻礙。還有很多不單指的是目標(biāo)，包括他的行為怎么描述，他的態(tài)度怎么描述。Jenny:第二個(gè)是如果員工共司制訂目標(biāo)的時(shí)候，管理者與員工之間的想法不一樣，發(fā)生沖突的時(shí)候應(yīng)該怎么辦？比如說我覺得這個(gè)目標(biāo)對你是合理的，1000萬你絕對做得到。Jenny:第三個(gè)就是在評估的過程中員工認(rèn)為自己已經(jīng)做得很好了，但是經(jīng)理卻不是這樣認(rèn)為，也就在評估的過程中發(fā)生了沖突。我覺得我做得很好，老板卻覺得我做得不好，可能又起沖突了。首先和Jenny一樣，一致認(rèn)為在目標(biāo)上有問題。第二點(diǎn)就是在收集員工績效表現(xiàn)當(dāng)中普遍反映就是缺乏渠道，收集的角度并不是多方位。在面談中雙方的溝通會有一些阻礙或者分歧。）最后，我們覺得評估完了以后還有一個(gè)環(huán)節(jié)大家都忽略了，就是沒有給員工提供下一步的輔導(dǎo)，也就是說除了發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)該還給予適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)，幫助他去改進(jìn)自己的不足，提高他的績效。大家產(chǎn)生的這些疑問多數(shù)是來自于我們的角色定位，就是在整個(gè)評估系統(tǒng)里面有參與人（評估者和被評估者），也有支持的人物（人力資源部門的員工或者是人力資源部門的經(jīng)理）。另外我們在相關(guān)的三類型的朋友以外，我們的客戶、其它的人是不是也應(yīng)該起到提供信息的作用呢？我們看看每個(gè)人的角色和責(zé)任有哪些：經(jīng)理你人力資源同事客戶直接下屬如果我們以下屬為中心，他是一個(gè)主管。這個(gè)過程中如果是銷售的，或者是做客服的，還有人力資源的等等。我們的信息有時(shí)候是難以收集的，而且我們知道行為的出現(xiàn)只是短暫性和偶然性。所以我們講到信息的來源是多方面，在中間層次來說，作為經(jīng)理，他的上司有哪些方面是需要做的？ 經(jīng)理的責(zé)任：游戲規(guī)則由經(jīng)理跟下屬共同去制訂，有時(shí)候經(jīng)理在這方面起到很大的作用。在考慮公司業(yè)務(wù)計(jì)劃及員工職業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，根據(jù)自身及他人的觀察及時(shí)、有效地提供反饋意見和輔導(dǎo)。這也是經(jīng)理的一個(gè)責(zé)任，而不是員工的責(zé)任。在提供反饋意見及輔導(dǎo)的同時(shí)，經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂績效評估小結(jié)及年度個(gè)人發(fā)展小結(jié)。我們的結(jié)果是怎樣，還有以后怎么去發(fā)展，怎么去提升員工，我們計(jì)劃是怎么樣，都應(yīng)該有一個(gè)結(jié)論和一個(gè)計(jì)劃。所以我們必須要清晰，作為部門的經(jīng)理和部門的主管應(yīng)該有怎樣的一個(gè)責(zé)任。參與制訂明確的績效期望目標(biāo)并和經(jīng)理交流未來職業(yè)目標(biāo)。要求經(jīng)理及他人對員工績效提供反饋意見，并對員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的能力作出評估。有時(shí)候管理者應(yīng)該是主動的去了解下屬，但是畢竟員工自身的發(fā)展他自己是最能夠理解的。 其他合作伙伴的責(zé)任 這也是解釋為什么我們的績效表現(xiàn)信息應(yīng)該是多方面。人力資源專家——建立支持系統(tǒng)并提供有關(guān)工具推動系統(tǒng)運(yùn)作； ——及時(shí)向經(jīng)理提供有效的反饋和輔導(dǎo)； 所以當(dāng)我們所有的人員能夠把自身的角色和責(zé)任定下來之后，就會發(fā)現(xiàn)工作更加有方向和目標(biāo)。這個(gè)不能自己說了算，你不能又做裁判員，又做運(yùn)動員，而且你訂的目標(biāo)不一定適合你的員工。接下來就要提供反饋評估意見，并且要提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，最后要就提高員工的績效。在剛才的情景片段中大家可能看到了，在David和Mindy的對話過程中，其實(shí)Mindy在不斷地跟David陳述一個(gè)正確的過程。其實(shí)它只是績效評估最后的一個(gè)過程，而在整個(gè)完整過程中，制定游戲規(guī)則變得猶為的重要。它包括三個(gè)部分，第一個(gè)部分就是如何制定目標(biāo)、要求和標(biāo)準(zhǔn)。第二個(gè)部分就是在工作的過程中不斷的觀察員工的行為及了解績效?？冃е荒芰私饨Y(jié)果，這個(gè)最終的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。也就是說觀察一個(gè)員工或者了解他的績效不能只是看他表面最終的結(jié)果是怎么樣的，還要觀察他日常工作的行為表現(xiàn)是怎么樣的。而在面談之后對員工產(chǎn)生新的要求、新的標(biāo)準(zhǔn)，也就是我們不斷地在做這個(gè)循環(huán)，最終達(dá)到提高員工績效的目的。我們看看為什么要設(shè)定這個(gè)工作要求，或者期望目標(biāo)為什么要提出來，到底有什么益處，那我先給大家講個(gè)故事：在美國的加州曾經(jīng)有一位40多歲的婦女準(zhǔn)備挑戰(zhàn)大自然，橫渡海洋，從加州的一個(gè)岸邊向另外一個(gè)岸邊游過去。在游泳的過程中馬上就要到達(dá)對岸了，這時(shí)候突然起了一陣濃霧，很多人就很擔(dān)心她了，在這過程中婦女最終也放棄了，放棄的時(shí)候她就問船上的安全員，其實(shí)我離這個(gè)對岸還有多少公里呢？安全員就告訴她，其實(shí)再努力一下就到了，大概500米的距離就游到岸邊了，婦女覺得非常后悔為什么自己沒有堅(jiān)持下來。如果她可以看到岸邊的話，大家想想她能不能堅(jiān)持下來？她肯定能夠堅(jiān)持下來。對我們工作也是這樣，目標(biāo)的設(shè)立是非常重要的。我們看看設(shè)立這個(gè)期望目標(biāo)有什么好處的地方，設(shè)定期望目標(biāo)的益處有： 明確工作重心，為什么要工作，目標(biāo)是為了什么； 為員工指出努力的方向。那你是圍繞著我要做什么工作而工作呢，還是為什么工作而工作，這是很重要的。我們千萬不要為了做什么而做什么，而應(yīng)該是為什么做什么而做什么。一旦你方向錯(cuò)了以后，就永遠(yuǎn)達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)； 明確績效評估方法。 提高績效反饋及輔導(dǎo)的可行性。 防止意外情況的發(fā)生。在一年中不斷做一個(gè)變化其實(shí)是不對的。 確保實(shí)現(xiàn)公司的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)這是設(shè)立目標(biāo)的一些好處。戰(zhàn)略可以是一種策略，方向性的一些東西。部門和地區(qū)的目標(biāo)再下到每一部門里的員工的目標(biāo)和期望是怎么樣的呢？這也是來自于我們企業(yè)總體的一個(gè)增長目標(biāo)。個(gè)人的目標(biāo)主要來自于三大部分。第一，職位說明書，這是對于職位的要求，肯定是要符合的；第二，我部門的要求，可能我這個(gè)部門的目標(biāo)是在利用率方面的，這個(gè)時(shí)候就要把部門的目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)員工的績效考核里面；第三，業(yè)務(wù)實(shí)際狀況，也是一個(gè)來源。怎樣的目標(biāo)才是一個(gè)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)？ 結(jié)合公司的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門目標(biāo)。雖然有難度，但為什么要經(jīng)理和員工共同去設(shè)定這個(gè)目標(biāo)呢？因?yàn)榭隙〞l(fā)生一些爭吵或者有不同意見。有時(shí)候是需要彈性去處理一些目標(biāo)，但是不建議大家經(jīng)常去調(diào)整目標(biāo)，因?yàn)榭冃Ч芾砗苤匾囊稽c(diǎn)—目標(biāo)一旦制定下來，就要在一個(gè)年度內(nèi)維持這個(gè)目標(biāo)。 具備一定難度，但能實(shí)現(xiàn)。在員工的激勵(lì)里面有一點(diǎn)難度很重要，如果員工失去了對完成目標(biāo)的成就感，可能很快就會離開企業(yè)。 清晰地傳達(dá)給所有員工。如果要設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，需要哪些資源支持設(shè)定的目標(biāo)。如果部門都沒有一個(gè)明確的目標(biāo)的話，就很難要求員工去做。只有在這三方面都完善的情況下，才能利于給員工定出期望目標(biāo)，而且這個(gè)目標(biāo)是合適的?！?Cary 回答，因?yàn)榈赜虿煌?，達(dá)成目標(biāo)有困難。比如說，第一，必須是經(jīng)理和下屬一起去制訂目標(biāo)，但David是在下達(dá)任務(wù)，而不是在跟下屬探討目標(biāo)。第二，沒有達(dá)到量化的標(biāo)準(zhǔn)。針對性（SPECIFIC）結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)（ALIGN WITH BUSINESS GOALS），業(yè)務(wù)方向應(yīng)該是符合業(yè)務(wù)目標(biāo)的過低也不是一個(gè)好的目標(biāo)，員工太輕易得到不是一個(gè)好的目標(biāo)，過高的天花板的也不是一個(gè)好的目標(biāo)。在什么時(shí)間內(nèi)完成，必須要下到每一天，這是一個(gè)基本要求，而不是模糊的說明年我們要干到怎樣。所以在做時(shí)間限制的時(shí)候，具體的要求我們要下達(dá)到每一天。我們再來看看期望目標(biāo)里面SMART原則分別代表哪些因素：這些目標(biāo)必須清楚、明確并根據(jù)員工的行為制定； 結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)——確保個(gè)人的績效期望目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)；這和我們射箭的道理是一樣的，我們射箭瞄準(zhǔn)的其實(shí)不是紅心，而是紅心上面的一部分。同樣的道理，我們的期望目標(biāo)只設(shè)定在原目標(biāo)一樣的話，我們可能會偏低，所以適當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)該給員工一定難度的目標(biāo)，通過只身努力才能夠達(dá)到的目標(biāo)。 時(shí)間限制——說明目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)限——何時(shí)可以獲得預(yù)期的結(jié)果？就像剛才講的非常重要的要落實(shí)到每一天，以天作為一個(gè)描述的標(biāo)準(zhǔn)；我們看看一個(gè)規(guī)范是怎么樣的。目 標(biāo) 規(guī) 范做什么？（動詞） “增加”做的對象？（影響的結(jié)果） “新訂單”說明結(jié)果？（目標(biāo)結(jié)果） “10％”什么時(shí)間？（時(shí)間性） “到2002年2月1日”這是一個(gè)很簡單的制定方法，其實(shí)如果完善的一個(gè)SMART原則的目標(biāo)，還包括了你是通過那種方式做到這一點(diǎn)的，比如說我是通過拜訪多一點(diǎn)的客戶呢，還是通過我們信息系統(tǒng)去了解，還是通過怎樣一種手段，也就是說應(yīng)該把你的手段也寫在里面，我們是怎么樣的途徑去達(dá)到新訂單10％的目標(biāo)，在2002年2月1日之前完成的。永久性 例行責(zé)任/義務(wù)項(xiàng)目性 有創(chuàng)造性的目標(biāo)我們具體講一講改進(jìn)性的，因?yàn)槁殬I(yè)描述的那部分應(yīng)該是確定下來的。簡化生產(chǎn)計(jì)劃改善工作表現(xiàn)管理系統(tǒng)及進(jìn)行方法改善新員工之融合提高財(cái)政報(bào)告之準(zhǔn)確性、及時(shí)性所以這只是一些方向，需要我們用SMART原則去為自己制定出完善的一個(gè)目標(biāo)。工具：如制造工廠，收購一間公司；運(yùn)行方法、流程：如實(shí)施新的制造技術(shù)。在這個(gè)大的目標(biāo)過程中，你還有一些細(xì)分的目標(biāo)，比如說在哪一天要做到怎樣一個(gè)工作，這個(gè)安裝工作，這個(gè)調(diào)試工作都屬于分段目標(biāo)。這個(gè)可以通過我們的一些工具，比如說甘特表來控制我們整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程，這也是我們在設(shè)定目標(biāo)方面，很重要的一個(gè)方向。對于第二個(gè)案例來說，它是沒有具體的。所以在這個(gè)案例中，它只符合整合的、現(xiàn)實(shí)的、時(shí)間性的，而缺乏了具體和可衡量的一些東西。我在以前曾經(jīng)服務(wù)過的幾家企業(yè)里面，每一年我的老板在1月份的時(shí)候，都會和我進(jìn)行這樣的探討：幫我設(shè)定7～8個(gè)我的效績目標(biāo)。在年終的時(shí)候再跟我談一談，今年怎么樣，把你的數(shù)據(jù)拿出來衡量一下。也希望我們的管理者，我們中國的員工也能夠向這個(gè)方向去努力，我們中國人目前來說欠缺的就是科學(xué)性的處理工作中的事情。練習(xí)：l 討論下一頁期望目標(biāo)案例，判斷是否符合SMART標(biāo)準(zhǔn)l 如果這些目標(biāo)不合要求，請?zhí)岢鲂薷慕ㄗh期望目標(biāo)是否合理？1． 提高財(cái)務(wù)部門的效率2． 發(fā)掘銷售人員的潛力并幫助他們提高績效3． 通過員工輪職、培訓(xùn)及自動化措施提高后勤部門的效率4． 改善并控制貨品報(bào)廢及損壞對于第三個(gè)問題：缺點(diǎn)或者是不足之處在于：根據(jù)SMART原則，我們覺得它缺少了一個(gè)時(shí)間性和可衡量性。如何改動：假定一個(gè)時(shí)間，比如說要求在2003年5月30日之前，通過這些措施提高后勤部門的效率10％。對于第四個(gè)問題：缺點(diǎn)在于：也是缺少了一個(gè)時(shí)間性和可衡量性。比如說我要做到控制物品報(bào)廢及損壞的話，是怎么做到的，怎么去改善的，用什么樣的手段來達(dá)到。如何改動：加一個(gè)時(shí)間是2003年6月10日之前，控制貨品報(bào)廢及損壞率在5％以下，應(yīng)該說我們加上一個(gè)由原來的多少，比如原來的10％降到現(xiàn)在的5％，這樣的話就很好衡量怎么做這個(gè)工作了。我們說財(cái)務(wù)部門的效率有很多，處理單據(jù)還是報(bào)銷的發(fā)放，有很多的因素，到底是什么效率，是全面的提高還是各個(gè)部分的提高，不具體。把它效率具體化，并且把它衡量的數(shù)據(jù)提出來。在這里，具體性也不是很充分。它并沒有講出到底是哪個(gè)方面值得我們?nèi)ネ卣顾⑻岣咚?。在這個(gè)過程中我們要考慮，我在哪方面幫助銷售人員提高，提高談判能力還是溝通能力，怎么做，提高多少，在哪一天之前提高到這個(gè)因素。三、工作要求在面談之前，比如說在討論期望目標(biāo)或提出工作要求之前要做哪些準(zhǔn)備工作或者準(zhǔn)備的方式。從員工角度來說： 員工起草期望目標(biāo)并檢查這些目標(biāo)是否到達(dá)SMART標(biāo)準(zhǔn)； 員工和內(nèi)部合作伙伴討論期望目標(biāo)并征求反饋意見； 員工提交期望目標(biāo)供經(jīng)理審核； 經(jīng)理根據(jù)SMART原則、部門目標(biāo)及員工發(fā)展需要檢查員工起草的期望目標(biāo)； 經(jīng)理和員工安排會議討論期望目標(biāo)。這就是我們作為部門經(jīng)理和員工都應(yīng)該準(zhǔn)備的一些清單。一共有六個(gè)步驟，每一個(gè)步驟都是圍繞目標(biāo)來走的，無論是個(gè)人的目標(biāo)、部門的目標(biāo)還是企業(yè)的目標(biāo)：第一個(gè)步驟：為什么要有今天的面談？為什么要討論這個(gè)問題呢？為什么我們要向員工陳述我們面談的重要性呢？有什么目的嘛？就要員工了解這個(gè)目標(biāo)的重要性，起到一個(gè)重視的作用。所以首先我要告訴他，這個(gè)工作對于你對于我都是很重要的，對于部門來說也是很重要的，所以使到他能夠集中精神，集中注意力在這件事情上。為什么要告訴對方程序呢？在于使得你的工作會議或面談更有條理性，不要思路發(fā)散性的，而是清晰的，有條理性的路子去走。應(yīng)該說我們的每一項(xiàng)目標(biāo)都應(yīng)該用SMART原則來達(dá)成，并且是雙方共同去接受這個(gè)目標(biāo)，而不是單方向的去壓制下屬。在達(dá)成目標(biāo)之后，對下屬來說由于目標(biāo)是有一定難度的，是有挑戰(zhàn)性的，所以用目前的狀態(tài)來說或者資源來說可能是做不到的，在這個(gè)過程中我們就要討論每一項(xiàng)目標(biāo)所需的資源和協(xié)助是怎樣的。員工向你提出來，這個(gè)時(shí)候要好好傾聽一下下屬說要的資源和協(xié)助是什么。比如在什么時(shí)候我們要做到哪一步。千萬不能少了最后一步，由于定出的目標(biāo)對員工來說是一個(gè)新的有難度的目標(biāo)，你必須要使到員工充滿信心。這是管理者必須注重的一個(gè)因素。在這個(gè)面談里面有一些因素或者是要求需要我們管理者去留意的： 會議上經(jīng)理和員工說明自身的需要和所關(guān)心的問題，并對如何合作達(dá)成一致意見。這是一個(gè)雙向式的溝通，而不是一個(gè)單向式的下達(dá)命令 運(yùn)用積極的傾聽及提問技巧。大家必然會對某個(gè)問題產(chǎn)生不同意見和分歧，在這過程中我們要利用一些手段和技巧解決這些因素 討論較高期望目標(biāo)所需的資源及行動方案?？赡茉诮裉斓臅h或者面談里面，我們只