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績(jī)效評(píng)估在基層稅務(wù)機(jī)關(guān)的應(yīng)用-在線瀏覽

2025-05-31 05:30本頁面
  

【正文】 括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且可以被根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為。這些機(jī)構(gòu)實(shí)際上都是在政府首腦的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,在具體操作過程中必然會(huì)導(dǎo)致:個(gè)別地方領(lǐng)導(dǎo)人壟斷評(píng)估權(quán)力,個(gè)人觀點(diǎn)個(gè)人意志左右評(píng)估過程和評(píng)估結(jié)果。社會(huì)成員極少有參與評(píng)估的機(jī)會(huì),社會(huì)輿論評(píng)估流于形式,不能發(fā)揮應(yīng)有的影響與作用。 評(píng)估知識(shí)體系準(zhǔn)備不足評(píng)估缺乏系統(tǒng)的理論指導(dǎo),實(shí)踐中具有盲目性。相對(duì)于地方政府績(jī)效評(píng)估實(shí)踐的發(fā)展要求,評(píng)估的知識(shí)體系準(zhǔn)備顯現(xiàn)出嚴(yán)重的不足???jī)效評(píng)估往往涉及到管理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和公共行政學(xué)等多學(xué)科知識(shí),真正能把幾者融會(huì)貫通很困難。三是對(duì)國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)性介紹還很不足。但是,目前我國基層稅務(wù)部門在實(shí)際操作中還沒有很好地將定性和定量評(píng)估結(jié)合起來。大部分實(shí)施績(jī)效評(píng)估的基層稅務(wù)部門中,形式主義比較嚴(yán)重。對(duì)于考核對(duì)象的工作沒有可參照的量化標(biāo)準(zhǔn),基本上是主觀印像加主觀評(píng)價(jià),考核的可信度有限。認(rèn)為對(duì)稅務(wù)部門工作人員進(jìn)行了考核,這些工作人員在主觀上就會(huì)努力工作,提高績(jī)效,因?yàn)槿绻慌蜁?huì)被淘汰,這樣就達(dá)到了目的。建立有效的績(jī)效考核制度,除了作好宣傳、解釋工作,使得績(jī)效考核思想能深入人心外,構(gòu)建良好的溝通平臺(tái)也是必要的,考核者與被考核者應(yīng)該能開誠布公地交流、這種氛圍的創(chuàng)立不僅使績(jī)效考核能比較客觀、公開地開展,而且能減少內(nèi)耗,形成較強(qiáng)的凝聚力、績(jī)效考核體系集中體現(xiàn)了質(zhì)量管理的思想???jī)效計(jì)劃是工作人員和上司開始績(jī)效管理過程的起點(diǎn),是績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)、它包括:進(jìn)行工作分析,明確工作職責(zé)建立目標(biāo)體系,進(jìn)行目標(biāo)分解落實(shí)。第三實(shí)施績(jī)效考核。受工作完成情況、資本消耗情況、時(shí)間進(jìn)度等可以量化的指標(biāo)進(jìn)行、部門考核的目的是通過檢查各部門工作和主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,加強(qiáng)基層稅務(wù)機(jī)關(guān)對(duì)各個(gè)部門工作的導(dǎo)向勝,增強(qiáng)稅務(wù)機(jī)關(guān)整體的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、同時(shí),可以對(duì)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析進(jìn)而提出改進(jìn)建議,保證下期工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工作人員的績(jī)效考核分成兩部分:第一部分是業(yè)績(jī)考核。第二部分是能力、態(tài)度、價(jià)值觀考核。這部分的考核要注意在平時(shí)事件發(fā)生時(shí)就對(duì)其做及時(shí)的表揚(yáng)、批評(píng),并及時(shí)記錄在案,作為正式考核時(shí)的參考依據(jù)。但是目前在我國地方基層稅務(wù)機(jī)關(guān)實(shí)施的績(jī)效評(píng)估中,指標(biāo)設(shè)定存在著泛經(jīng)濟(jì)化的傾向,片面地強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。 評(píng)估結(jié)果不落實(shí)一些地方稅務(wù)機(jī)關(guān)在實(shí)際的評(píng)估過程中,由于指導(dǎo)理念不正確,加上評(píng)估對(duì)象不理解,在具體執(zhí)行過程當(dāng)中,績(jī)效評(píng)估結(jié)果往往得不到落實(shí)?;蛘咭恍┎块T對(duì)于績(jī)效考核不重視,等到考核部門催促其提交考核表時(shí)拿不出來,事后再補(bǔ),根本沒有實(shí)際體現(xiàn)考核的結(jié)果,因而在實(shí)效性上存在很大的誤差。 評(píng)估缺乏監(jiān)督機(jī)制稅務(wù)機(jī)關(guān)的績(jī)效評(píng)估不同于企業(yè)界的績(jī)效評(píng)估,尤其是目前尚未建立一套第三方的評(píng)估機(jī)制,很大程度上是自身對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估,如果沒有法律作為保障,其績(jī)效評(píng)估很難進(jìn)行下去,在很大程度上只是流于形式,并不能起到提升行政績(jī)效的作用。我國績(jī)效評(píng)估還沒有借鑒先進(jìn)國家的經(jīng)驗(yàn)和做法,通過完善立法工作和相應(yīng)的政策措施使基層稅務(wù)機(jī)關(guān)績(jī)效評(píng)估走上制度化、規(guī)范化和14 / 38程序化的道路。要求經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展,不是單純的實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng),而是要實(shí)現(xiàn)以人為本的、全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展。它是在實(shí)踐的基礎(chǔ)上,通過不斷總結(jié)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。具體地說,績(jī)效評(píng)估引入的必要性和可行性有以下幾方面原因:第一是提高組織管理效率。同時(shí),績(jī)效評(píng)估為上級(jí)部門、上司和各個(gè)工作人員提供了一個(gè)溝通的機(jī)會(huì)。提高了管理的穿透力和工作效率???jī)效評(píng)估使每一個(gè)員工清楚地知道上級(jí)對(duì)自己最真實(shí)的評(píng)價(jià),知道自己在組織中的15 / 38正確地位,知道自己的每一個(gè)進(jìn)步和成績(jī)都得到了組織各種不同形式的回報(bào),從而激勵(lì)其工作中更大激情的發(fā)揮。第三績(jī)效評(píng)估可以為稅務(wù)機(jī)關(guān)工作人員的薪酬調(diào)整提供依據(jù)。工作人員的職務(wù)調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗,甚至辭退。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法在稅務(wù)部門績(jī)效評(píng)估中的運(yùn)用(一)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的概念內(nèi)容關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),又稱 KPI,是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。建立明確的切實(shí)可行的 KPI 體系,是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法,這些方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問題,解決主要矛盾。但在具體的操作過程中,要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系。 確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。 確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。 部門級(jí) KPI 指標(biāo)的提取。 目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一。17 / 38三、360 度評(píng)估方法在稅務(wù)部門績(jī)效評(píng)估中的運(yùn)用(一)360 度評(píng)估方法的概念內(nèi)容  360 度績(jī)效評(píng)估,又稱“360 度績(jī)效反饋”或“ 全方位評(píng)估”,最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的?! ?  自我評(píng)價(jià)是指:讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn),或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。   一般來說,員工自我評(píng)估的結(jié)果通常會(huì)與上級(jí)主管的評(píng)價(jià)有出入。因此,使用自我評(píng)估時(shí)應(yīng)該特別小心。 18 / 38  同事的評(píng)價(jià),是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式,來達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多,彼此之間的溝通也非常少的情況下,上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)估也就非常困難。此時(shí),他們之間的互評(píng),反而能比較客觀。   由部屬來評(píng)價(jià)上司,這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā),特別有價(jià)值。因此,一些人力資源管理專家認(rèn)為,下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估,會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。 事實(shí)上,目前國內(nèi)一些服務(wù)業(yè)。國內(nèi)很多知名公司19 / 38的客戶服務(wù)部門,就會(huì)定期以抽樣的方式,請(qǐng)顧客評(píng)估該公司客戶服務(wù)人員的服務(wù)成績(jī)。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法,并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬,發(fā)展部屬潛能的重要武器。所以在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上,我們亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。又如目前國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處,因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地(或多地點(diǎn))同時(shí)進(jìn)行。   另外,通過多主管的多角度評(píng)估,會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)價(jià)。 通常認(rèn)為,360 度績(jī)效評(píng)估具有以下優(yōu)點(diǎn): 通過評(píng)估反饋,受評(píng)者可以獲得來自多層面的人員對(duì)自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格和工作績(jī)效等的評(píng)估意見,較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息,以作為制定工作績(jī)效改善計(jì)劃、個(gè)人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考; 360 度績(jī)效評(píng)估中,反饋給受評(píng)者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果,所以更容易得到受評(píng)者的認(rèn)可。 正因?yàn)橛幸陨咸攸c(diǎn),目前 360 度績(jī)效評(píng)估已經(jīng)廣泛應(yīng)用于高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與發(fā)展、員工績(jī)效評(píng)估,企業(yè)高層候選人的評(píng)薦、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面: 可以幫助人們提高對(duì)自我的洞察力,更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方,進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃; 可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為,尤其是當(dāng) 360 度評(píng)估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。   簡(jiǎn)單地將 360 度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的,不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果,而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。因此,實(shí)施 360 度績(jī)效評(píng)估只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持,才有可能真正順利地開展起來,開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。 實(shí)施 360 度績(jī)效評(píng)估的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。360 度反饋對(duì)能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。 因此,剛開始實(shí)施 360 度績(jī)效評(píng)估時(shí),最好只以能力開發(fā)為目的,不作為考核、晉升的依據(jù)。然后,再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域(如考評(píng)、提升等人事決策)拓展。許多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作,實(shí)際上,360 度績(jī)效評(píng)估只是一種評(píng)估反饋的方法,而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實(shí)施評(píng)估的內(nèi)容,是 360 度績(jī)效評(píng)估技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。能力發(fā)展不是一朝一夕,也不是一勞永逸的事;需要不斷地提高,不斷地發(fā)展完善。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。該方法是美國運(yùn)籌學(xué)家匹茨堡大學(xué)教授薩蒂于本世紀(jì) 70 年代初,在為美國國防部研究根據(jù)各個(gè)工業(yè)部門對(duì)國家福利的貢獻(xiàn)大小而進(jìn)行電力分配課題時(shí),應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論和多目標(biāo)綜合評(píng)價(jià)方法,提出的一種層次權(quán)重決策分析方法。尤其適合于對(duì)決策結(jié)果難于直接準(zhǔn)確計(jì)量的場(chǎng)合。在決策者作出最后的決定以前,他必須考慮很多方面的因素或者判斷準(zhǔn)則,最 終通過這些準(zhǔn)則作出選擇。這些因素是相互制約、相互影響的。這些決策系統(tǒng)中很多因素之間的比較往
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