【正文】 （個人，行為，結果）周期和時間評估方式評估參與者 一個企業(yè)是不是有了好的評估系統(tǒng)就行了呢？我舉一個例子360度評估大家都說好，那是不是每個企業(yè)建立了360度評估以后那就可以了呢？這個畢竟需要人去操作的，而我們中國的企業(yè)最欠缺的是什么？除了體系的建立以外就是人的因素。 鼓勵員工建立主人責任感，這也是個人職業(yè)生涯的一個發(fā)展。在公司的發(fā)展里面，員工的素質起到很大的作用。這就是它的一個核心概念。所以大家要理解清楚這個概念。在這個過程中，績效評估起的作用是什么呢？是不斷地去提高員工的績效。包括績效體系的建立，包括績效評估這個內容是什么呢？這個制度怎么樣呢？還有評估的過程和面談的過程，都是屬于整個績效管理的體系。所以在第一大部分里面，重要的是給大家理清這些概念，包括績效管理的內容和意義。l 個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃。我們在績效面談里面有四個大的技巧需要跟我們的管理者進行一個分享。而第三個重要步驟是我們如何跟下屬開展反饋和績效面談，這部分很重要的是技巧部分。其實對我們來說，績效管理就像一場足球比賽，要有參與者，要有教練，但是也要有裁判和游戲規(guī)則。什么績效管理？什么是績效評估？什么是績效？在企業(yè)里面，管理者在對這三個概念的理解是不同的。怎么樣在實際工作中為各個部門所運用呢？使得我們的業(yè)務領域和業(yè)務優(yōu)勢得以發(fā)揮和發(fā)展，這就是今天的主題。剛才David和Mindy進行的對話。結果我是筋疲力盡，員工卻個個垂頭喪氣。Mindy：不如說出來讓大家分析分析？David：我們公司過去也搞過績效評估，結果并不是很好。今年的年度考核又開始了，我真的很擔心又像去年一樣費力不討好。銷售業(yè)績不下滑才怪呢。作為人力資源經理可能已經有一個很好系統(tǒng)或者是績效評估的一個體系。在整個課程里我希望大家更重視的是技巧部分的內容。如果對這三個概念的理解不同，必然會造成在這個過程中可能會誤解我們的績效評估系統(tǒng)。如果我們的游戲規(guī)則定得不好的時，就產生很多矛盾和相互間不理解的地方。怎么才能令到下屬去接受你的反饋，或者是為他的未來定向一個好的方向，而且是真心實意去接受一個建議并且落實到行動中，這是第三個步驟要帶給大家的內容。最后一部分也是我們今天要跟大家理清的第一個概念，績效評估的目的是什么？Lily：為了能夠使績效達到更好，為員工的發(fā)展和組織的利益達到更高。怎么與員工進行很好的溝通，使到在個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃里面與企業(yè)的發(fā)展計劃、工作計劃是能夠銜接的。首先要給大家澄清三個概念：第一個是績效管理，第二個績效，第三個是績效評估。所以它是一個周期我們將它作為一個分母。咱們舉一個例子，績效評估周期是半年的，有年中的評估，還有年終的評估?？冃гu估在這個過程中起到的作用是什么呢？不斷的提高員工的績效。它是一個周期跟一個過程，而不是某一個點。如果要使得公司的業(yè)績繼續(xù)往前走，方向已經定下來以后，最重要的可能就是在這個中間過程。個人如何建立主人責任感？就使得我們的管理者要好好的考慮，公司的發(fā)展與員工個人的發(fā)展是不是一致的。作為我們來說，我們知道績效評估是每個主管部門或者每個職能部門的管理者。所以說大家應該有個共識，就是說在這個績效管理里面成不成功，各占有50%。Mary：會有走行勢，沒起到提升作用，評估結果上下不能溝通。我們也知道整個體系的評核是一個職位，而不是橫向地去跟別的部門作一個比較。也就是說這個人不一定符合這個職位，并不代表總經理要比這個掃地阿姨差。因為分母已經定下來不可能去改變了，績效評估的過程其實是不斷提升分子。所以千萬不要有偏頗，認為我只是評價他以前的而不看他以后的一個過程。比如說態(tài)度你怎么樣用數(shù)據去代表呢？也就是說在這個系統(tǒng)中，只要能衡量的，就是一個好的系統(tǒng)。比如積極的工作，怎么樣評估積極的工作呢？A、B類是怎樣一個描述呢？只要符合這個描述它可能是A類或者是B類的?？冃гu估一般來自于這三個方面，在這三個方面其實是有分工的。無論你是哪個部門，只要你是這個職位的，你在一些態(tài)度上和一些行為上就應該有哪些標準，這些是由人力資源部定下來的。比如舉一個例子：銷售部，除了人力資源部門給到銷售經理的一些目標和要求之外，更多的可能是一種結果。這就是我們整個績效評估系統(tǒng)里面設置的內容。所以涉及到一些培訓的東西。分析員工欠缺什么，能力欠缺在哪里，然后對員工的能力作為一種提升的方向。剛才說到在這三至五年內企業(yè)最重要的是銷售額，也就是它先要做大。大家都想著我做這個生意能不能盈利，如果沒有利潤的話就不干了。一定要配合到我們企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)的價值以、文化也決定了我們在績效考核和績效管理里面的重點。如果我這個企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新的，我們的價值觀是創(chuàng)新的，但是在這個評估里又出現(xiàn)了很多不能夠犯錯。之前講到績效評估一個大的目的就是評估員工以前的一種行為、結果或態(tài)度，考核他以前的一種情況。工作任務認可公司文化適應程度評估 大家覺得很麻煩，已經很忙了，這個能幫助我什么呢？很多的部門經理并沒有看到績效評估其實能夠成為一個很好的工具，使我們的業(yè)務可以增長。所以在這個過程中千萬不要認為績效評估是帶來麻煩而沒有幫助。而且需不需要員工參與進來也是我們要考慮的一種因素。剛才是在目標方面可能會發(fā)生沖突，第二個是在最后衡量的時候，如果我們前期做得不好，可能在量化方面沒有做好的話，在后期也會發(fā)生沖突。首先是目標的制訂，雙方不一致的話會影響績效評估的具體過程中產生一些分歧，所以目標的設置很重要。在評估當中應該給予一些反饋和建議，但往往在實際中好像是忽略反饋作用，（只有評價沒有反饋，只是告訴員工差在哪里，沒有告訴他以后我們將怎么去做。比如信息難于收集，也就是我們每個人是否都能夠做到自己的一個角色。其實在整個體系里面涉及的人是非常多，為什么很多企業(yè)喜歡用360度評估呢？也是這樣一個道理。根據業(yè)務需要及員工的職業(yè)目標參與設定明確的績效期望目標及標準。反饋不單指一個信息的反饋，還包括下一步我們該怎么去做，怎么去提升這個員工。目前國內很多企業(yè)在做績效評估中，管理者經常是探討一大輪之后下面沒有結果，也沒有下一步行動計劃，其實這是非常重要的。 從員工的角度來說是被輔導者，或者說是被評估人，在過程中的責任：當發(fā)現(xiàn)管理者沒有一些東西給到他評估的時候，他可以要求這樣去做。討論個人發(fā)展所需的資源。反思自己的職業(yè)目標并和經理進行職業(yè)對話。 然后觀察評估對象的表現(xiàn)，要多觀察他的行為。在很多企業(yè)里面有很多的工作者一直反映這樣一個問題：他們認為其實績效評估就是最后的一個績效對話。我們的游戲規(guī)則應該怎么玩，這是討論工作的要求。而行為要靠觀察員工的行為，包括態(tài)度也是通過行為數(shù)據得來的。二、設定期望目標我們就針對這個過程去看如何去做：首先，步驟一討論工作的要求，我們該怎么去做。在這個故事的過程中，我想和大家分享的就是目標的重要性。這個目標清不清晰，是不是我們可以達到的，都決定了我們最終能不能達成這個目標。我們的目標可以是不同的，但是最終達到的目的是什么，這才是最終的要求。使你更熟悉評估方法。在很多企業(yè)里面經常講的一句話就是說：計劃不如變化。我們看看如何將業(yè)務目標轉換為績效期望目標呢？當企業(yè)的增長目標出現(xiàn)后，必然會下達到各個部門、各個地區(qū)，部門目標和期望目標，也就從戰(zhàn)略轉換到了一種戰(zhàn)術。所以我們必須把企業(yè)總體的目標分解到每個人身上。每個人可能涉及的業(yè)務范圍是不同的，業(yè)務區(qū)域也是不同的，可能業(yè)務目標也完全不同，所以你個人主要的目標就來自于這三個部分。但是，因為能夠了解自己工作內容的、最清晰的是員工自己，所以員工沒有參與進來的話，第一，有可能這個目標是不恰當?shù)?；第二，如果制訂了這個目標，員工可能不接受的話，后面的工作就沒有什么意義了； 根據業(yè)務需要的變化進行調整。舉例：比如說房頂，如果設定這個目標是房頂?shù)脑?，對我來說是不是一個好的目標？我能不能摸到這個房頂？可能摸不到，無論我自身多么努力、無論我自身的態(tài)度多么的好，我都摸不到。 輔以各種行動措施幫助實現(xiàn)目標，并不斷考察經理和員工之間的進展情況。 歷史信息，即以往的績效評估小結及年度個人發(fā)展小結。David作為Cary的直接主管，他其實在做一個設定目標和提出工作要求的過程，但實際上在這個過程中David犯了很多錯。如何去制訂一個目標？良好的目標應怎么樣的呢？這是在西方的企業(yè)里面經常使用的一些工具，叫做SMART原則，在這個原則里面認為所有的目標都應該符合5個要求，這5個要求是5個英文單詞的首字母，分別是:實際但具有一定難度（Reallstic but Challenging），必須是實際可行的，不應該過低或者過高的。時間限制（TimeBound）這是中國員工最欠缺的一個方面。這就是SMART原則里面具體的一些要求。 可衡量性——確定評估績效時使用的標準——如何了解自己是否實現(xiàn)了期望目標？是應該有一些可以衡量的數(shù)據或者量化的一些東西；因為我們知道箭在飛行過程中是受到外力或其他因素的影響，包括空氣阻力的影響，可能會向下偏，是一個拋物線的過程，只有這樣的話，箭在飛行過程中才能擊中圓點。比如說，增加新訂單10％，在2002年2月1日之前要做到這個事情。改進性 解決問題目標縮短抵市場時間改善素質另外，項目性目標的例子：當你做項目的時候，你可能只是制訂一個大的目標，比如說到2003年12月31日為止，我就要把這個工廠建造好，這是一個大體的目標。我們來判斷一下以下案例是否符合Smart原則：目標S 具體M 衡量的A 整合的R 現(xiàn)實的T 時間性的到2002年5月15日完成銷售額1億√√√√√到2002年5月15日改善工作流程 √√√上述例子中，第一個案例符合Smart原則，而第二個不符合Smart原則。給大家這些案例就是說明，我們在為員工制定目標的時候應該符合Smart原則。因為我們已經按照Smart原則制訂了目標，所以上司和下屬沒有爭吵，完成了就是完成了，多少就是多少，什么時候完成的就是什么時候完成的，非?？茖W化的一些東西。就是第一，什么時候做到這一點；第二，到底這個效率提高多少才是完成任務。其實它除了第三題的一些要求外，還少了具體性。對于第一個問題：缺點在于：缺少衡量性和時間性，并不具體。對于第二個問題：缺點在于：缺少了可衡量性和時間性如何改動：到2003年12月30日，通過發(fā)掘銷售人員的潛力幫助他們提高業(yè)績，銷售量提高10％。所以在這個基礎上，我們應該針對他的某一方面提高了多少，從而達到了多少，這才是一個完整的目標。從經理的角度來說： 經理和直接下屬共同研究公司、地區(qū)及部門的目標； 經理為直接下屬制訂出一系列共同期望目標； 要求直接下屬起草期望目標并在召開會議前送交經理審查； 員工根據取得的成績及工作說要求的特定行為考慮制訂期望目標。另外很重要的一個步驟就是我們要跟下屬面談了，比如說我要和MIKY進行面談，在這過程中我們有哪些步驟是應該做的呢？這是一個標準化的流程，并不是說每一步都是需要的，但是每一步都有它不同的目的所在。第二個步驟：告訴他我們今天討論的程序，比如說我們今天要討論的程序是首先我們就每個項目陳述一下；第二我們就每項目標探討一下；最終我們要達成一致；最后我們還會回顧一下。第四個步驟：討論所需資源和協(xié)助。第五個步驟：總結討論并給出跟進日期。在這個過程中管理者一定要做的步驟就是表示對員工充滿信心，我覺得你肯定能做得到的，我也覺得在明年的工作中你肯定能夠為企業(yè)做出很大的貢獻，以加強我們員工完成目標和任務的信心。重點詞是達成一致，所以不能爭吵完后，你說你的，我說我的，這意義就不大了 會議必須開誠布公、積極交流。 召開后續(xù)會議以制訂詳細的行動方案并審查進展情況。不單只是糾纏在難度這個問題上，而是我們應該怎么去解決的問題，怎么讓他有效的去達到這個目標。另外，如果確實這個目標難度太高，作為管理者也應該客觀看待這個問題，適當?shù)捏w諒下屬，應該適當?shù)淖鲆粋€調整，體現(xiàn)你對下屬的關心和理解。我在處理的過程中一定要告訴他們我們還是要處理這個事情的，但是我們不是針對每個人，我盡量做到相對的公平，而不能做到絕對的公平。每個同事根據今年的工作狀況，寫一個符合SMART原則的期望目標。對于MIKY的這份指標，如果我是她的銷售總監(jiān)，我是很容易和她衡量的。而反之，如果在這之前MIKY寫的這份東西是很模糊化的，比如說我努力的使到銷售額得到增長，有可能她做到201萬也是一種增長，但是離她上司對她的要求就相差很遠了，可能雙方的觀念就不同了。David：但是有個問題，有些同事反應你呢，最近遲到多了點，我又看了一下你的記錄，發(fā)現(xiàn)有的時候一個星期你最多遲到四次，今天我希望你從工作紀律上做得好一點，盡量不要遲到了好嗎？Cary：嗯，好的，我會盡量做到這點的。在開始我們的內容之前，先跟大家做一個游戲，很簡單，等一下我會發(fā)這個資料給大家，大家仔細去看在這個資料里面有個小箭頭，大家看到了嗎，你們保持這個箭頭向下，那你們看得出這個圖畫表現(xiàn)的內容是什么嗎，來，發(fā)給大家，大家仔細看，小箭頭向下，你們看到了什么？Mary：“FLY”非常好，怎么樣看到的，是不是你第一時間就看到“FLY”這個單詞？Mary：是?？赡芪覀冎皇菑囊粋€角度，比如說，通過這個例子大家看。如果我們要清晰看的話，我有一個方法，畫兩條線，大家再注意看白色的部分，就能看到“FLY”其實給到我們管理者一個很重要的概念。在這里我們作行為觀察，作為了解績效也好，一定要注意一種觀念，我們不是來挑毛病的，我們應該是什么呢，“全面”、“客觀”，既看到她可改善的地方，也要看到她的優(yōu)秀之處，閃光之處，所以當你可以看到白色部分的時候，你才能夠看到“FLY” 這個單詞，同樣的道理，我們對于員工也是應該這樣的，要看到別人好的地方，當然她們可提高之處我們也要關注到。那其實除了態(tài)度，還有什么呢，包括信念、經驗、個性、習慣、偏好，思想、這些都決定了我們的一些行為，而我想問大家的是你這個可不可以看得到。所以我們作為管理者也是這樣，我認為Mary是一個能干的員工，能干是一個很虛的詞，我怎么去判斷她有這樣的一個能力，或是能力范圍，可能我是通