【正文】 度考評(píng)容易流于形式 , 難于做到人人講真話(huà) , 考核結(jié)果居中現(xiàn)象突出。 360 度考評(píng)度考評(píng)四、績(jī)效考核方法的介紹、評(píng)價(jià)及選擇 在目標(biāo)管理過(guò)程中 , 從 總 公司總體的目標(biāo)分解至部門(mén)以及個(gè)人 , 責(zé)權(quán)利比較明確。 目標(biāo)的設(shè)定是公司上下溝通交流達(dá)成的 ,而且在修正和考核當(dāng)中也要溝通 ,這有助于員工之間的交流及團(tuán)隊(duì)合作精神的建設(shè)。 （ 2）以自我管理為中心：目標(biāo)管理的基本精神是以自我管理為中心。 （ 3）強(qiáng)調(diào)自我評(píng)價(jià)：目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我對(duì)工作中的成績(jī)、不足、錯(cuò)誤進(jìn)行對(duì)照總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。 2）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理制考核的步驟 目標(biāo)管理法是實(shí)施績(jī)效管理很重要的一個(gè)方法。實(shí)施目標(biāo)管理法包括以下五個(gè)步驟： 第一：設(shè)定目標(biāo) 第二：自我分析（自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)） 第三：時(shí)間限制（設(shè)定開(kāi)始的時(shí)間和結(jié)束的時(shí)間） 第四：開(kāi)發(fā)為達(dá)到目標(biāo)所需的技術(shù)（ Skill） 第五：做一個(gè)為達(dá)到目標(biāo)的明細(xì)安排表（越具體越好）① 將整體目標(biāo)分解為具體單位和個(gè)人的目標(biāo)，形成目標(biāo)體系。③ 制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃、方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。⑤ 在目標(biāo)完成后，再制訂新的目標(biāo)體系，形成新的目標(biāo)管理 過(guò)程，開(kāi)始新的循環(huán)。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的預(yù)案。無(wú)論采用哪種方式，目標(biāo)必須由上下級(jí)共同商量確定，而且，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。目標(biāo)管理要求每一個(gè)目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。在確定下級(jí)的目標(biāo)之前，首先上級(jí)要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后才有可能商定下級(jí)的分目標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化，便于評(píng)估；要分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)的可能。 第四步， 上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議。判斷一個(gè)目標(biāo)是否是好的目標(biāo)，可以參照下表所示的標(biāo)準(zhǔn)。以過(guò)程或活動(dòng)的形式來(lái)表述對(duì)期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可沒(méi)有真正的結(jié)果重復(fù)，一項(xiàng)陳述中包含兩個(gè)或多個(gè) 承諾 以最終結(jié)果來(lái)表述確定目標(biāo)的完成形式盡可能的用數(shù)量最精確的說(shuō)明獲得較高的利潤(rùn)主管人員增加與下屬的溝通維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長(zhǎng) 10%主管人員每周花費(fèi)在與每個(gè)下屬人員溝通的時(shí)間不少于 2個(gè)小時(shí)B、 職責(zé)與目標(biāo)的區(qū)別職責(zé)與目標(biāo)的區(qū)別職 責(zé)內(nèi)容 應(yīng)該做什么作用 崗位功能時(shí)間 固定、長(zhǎng)遠(yuǎn)的清晰度 籠統(tǒng)地設(shè)定方式 必須做的目 標(biāo)內(nèi)容 今年做什么作用 設(shè)定的標(biāo)桿時(shí)間 今年（季、月） 清晰度 具體的、可考核的設(shè)定方式 可選擇的崗位今年做的工作？“ 為了什么，今年做什么，做到什么程度？ ”目標(biāo)＝標(biāo)桿＝說(shuō)法 能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，不能細(xì)化的盡量流程化。 5） 目標(biāo)管理 （ MBO）的原則 在進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí) , 往往容易忽視對(duì)工作過(guò)程的指導(dǎo)和控制 , 甚至導(dǎo)致只要結(jié)果 , 不要過(guò)程的現(xiàn)象。 目標(biāo)管理針對(duì)的短期目標(biāo)居多 , 這樣的考核也是有一定的可操作性，但在長(zhǎng)期性的目標(biāo)上 , 卻是短期內(nèi)很難考核的各種考核模式的優(yōu)缺點(diǎn)的如下表所示： 5） 目標(biāo)管理 （ MBO）的原則 （一）績(jī)效考核的周期（一）績(jī)效考核的周期 ◆ 時(shí)間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評(píng)，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評(píng)期可以拉得長(zhǎng)一些。 為什么會(huì)這樣安排呢？因?yàn)椴皇撬泄芾韺拥臏贤记?、反饋技巧都很好，如果這個(gè)時(shí)間安排不得力，拖一年的時(shí)間，不能確保每一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給員工進(jìn)行反饋，也許員工已經(jīng)等不及考評(píng)就離職走了。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評(píng)，還是半年一考評(píng)，績(jī)效反饋管理，必須是不間斷的。（某些研發(fā)機(jī)構(gòu)、大單銷(xiāo)售公司 …… ）職能部門(mén) 季度 量化程度一般的企業(yè) 對(duì)相關(guān)部門(mén)績(jī)效的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析 確定重點(diǎn)）。數(shù)字化指標(biāo)：有關(guān)質(zhì)量、成本或其他方面 的量化要求。 （六）績(jī)效目標(biāo)因職位而異（六）績(jī)效目標(biāo)因職位而異 中基層部門(mén)主管： 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) =績(jī)效目標(biāo) + 衡量指標(biāo) + 改進(jìn)點(diǎn) 一般性工作人員： 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) =工作計(jì)劃 + 衡量指標(biāo) + 改進(jìn)點(diǎn) 事務(wù)性工作人員： 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) = 應(yīng)負(fù)責(zé)任 + 例外工作 + 衡量指標(biāo) 例行性工作人員： 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) =工作量 + 準(zhǔn)確性 應(yīng)急性工作人員： 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) =工作量 + 高壓線 績(jī)效考評(píng)目標(biāo)的設(shè)立試考評(píng)對(duì)象的不同而不同六、績(jī)效目標(biāo)因職位而異基于崗位工作模塊的 KPI設(shè)計(jì)方法和流程 （一）明確崗位的工作職責(zé)或工作模塊，并協(xié)商確定權(quán)重 崗位工作職責(zé)就是指員工需要做的工作內(nèi)容和應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任，明確了員工 “ 需要做什么” ， “ 需要承擔(dān)哪些責(zé)任 ” 才能對(duì)其進(jìn)行考核，崗位工作職責(zé)或工作模塊是根據(jù)部門(mén)的組織目標(biāo)和職責(zé)，從量、質(zhì)以及流程界限進(jìn)行劃分。部門(mén)經(jīng)理根據(jù)工作的量以及對(duì)部門(mén)目標(biāo)的支撐性，對(duì)每項(xiàng)工作模塊進(jìn)行權(quán)重分配，在此過(guò)程中部門(mén)經(jīng)理需要與員工協(xié)商，并獲得員工認(rèn)可。其次，找到各個(gè)工作模塊的顧客，并且從顧客的角度考慮每項(xiàng)工作產(chǎn)出的需求或要求。（三）分析所有指標(biāo)，提煉 KPI，并與上級(jí)分解轉(zhuǎn)化的 KPI進(jìn)行關(guān)聯(lián)對(duì)照和修正 對(duì)所有的可衡量指標(biāo)與崗位工作模塊進(jìn)行相關(guān)性分析，指標(biāo)與崗位工作模塊相關(guān)是指崗位工作的產(chǎn)出包括相關(guān)績(jī)效指標(biāo)，或績(jī)效指標(biāo)的完成對(duì)相關(guān)崗位工作的達(dá)成有促進(jìn)作用。 最后，根據(jù)指標(biāo)重要度的百分比選出： KPI，一般KPI數(shù)量為 4— 6個(gè)。 對(duì)、對(duì) KPI進(jìn)行定義，并明確進(jìn)行定義，并明確 KPI統(tǒng)計(jì)的方式統(tǒng)計(jì)的方式 KPI提煉后，就要對(duì)其進(jìn)行定義，明確該指標(biāo)的意思、計(jì)算公式、衡量頻率以及資料來(lái)源和提供者 (見(jiàn)表 4)。在績(jī)效管理過(guò)程中，管理者只需和下屬員工共同確認(rèn)相關(guān)的 KPI及相應(yīng)的權(quán)重，即可完成績(jī)效目標(biāo)的制定，而且不會(huì)產(chǎn)生指標(biāo)和目標(biāo)上的歧義，使過(guò)程變得更為簡(jiǎn)單、有效。 但在具體實(shí)施過(guò)程中 , 如果只是對(duì)本部門(mén)內(nèi)部的員工進(jìn)行比較 , 經(jīng)常會(huì)出 現(xiàn)樣本量不夠 ( 正態(tài)分布要求樣本數(shù)量 在 30個(gè)以上 ) 和不同工作崗位之間相互比較困難的問(wèn)題。 此時(shí) , 就必然要面臨個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)绾闻c團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤的問(wèn)題 , 即保證團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)好的部門(mén) , 應(yīng)該有更多比例的員工得到較高的分?jǐn)?shù) 。 其二為部門(mén)其二為部門(mén)分?jǐn)?shù)掛鉤法。 關(guān)于 部門(mén)系數(shù)掛鉤法 VS 部門(mén)分?jǐn)?shù)掛鉤法部門(mén)系數(shù)是部門(mén)考核的最終結(jié)果 ,由考核分轉(zhuǎn)換而來(lái) ,用于計(jì)算績(jī)效工資或獎(jiǎng)金。系數(shù) 時(shí) , 則員工可以獲得 80% 的績(jī)效工資。 強(qiáng)制分布法 一般預(yù)先按統(tǒng)計(jì)學(xué)的某一概率分布設(shè)定績(jī)效考核的結(jié)果 , 如正態(tài)分布 優(yōu)秀和最差的人占較少的比例 , 大多數(shù)人得到中等分?jǐn)?shù)。例如 ,SGM 的活力曲線分三檔 ： 20% 的員工為優(yōu)秀 ,70% 的員工為中等 ,10% 的員工為不合格 ( 對(duì)部門(mén)同樣適用 )。 考核系數(shù)通過(guò)對(duì)部門(mén)之間的考核分?jǐn)?shù)相比較而產(chǎn)生。這種方法著重看部門(mén)的絕對(duì)考核結(jié)果 , 不做部門(mén)間的橫向比較。我們以 X部門(mén)為例 ,具體見(jiàn)下表 績(jī)效考核得分 130100分（含） 10090分（含） 9080分（含） 8070分（含） 7060分（含） 60分以下考核系數(shù) 強(qiáng)制分布法 與 表格換算法 這兩種方法基于截然不同的假設(shè) ,而不同的假設(shè)對(duì)應(yīng)著不同的人力資源策略選擇。這兩種假設(shè)對(duì)應(yīng)的 策略選擇無(wú)所謂對(duì)錯(cuò) , 關(guān)鍵看企業(yè)總體戰(zhàn)略和文化的具體要求 部門(mén)系數(shù)掛鉤法 VS 部門(mén)分?jǐn)?shù)掛鉤法 例如 , 目前企業(yè)究竟是員工整體素質(zhì)不高 , 需要在提升業(yè)績(jī)的同時(shí) , 營(yíng)造一種優(yōu)勝劣汰的文化 , 從而改變目前企業(yè)內(nèi)部無(wú)法淘汰績(jī)效差員工的現(xiàn)狀 ? 還是企業(yè)員工整體素質(zhì)較高 , 外部環(huán)境變化平穩(wěn) , 考核指標(biāo)比較客觀 , 主要目的是提升公司業(yè)績(jī) ? 這是兩種目標(biāo)完全不同的策略 (當(dāng)然還會(huì)有其他的情況 ), 以要求為其服務(wù)的績(jī)效考核方法也自然會(huì)有所不同?？梢圆捎每己私Y(jié)果強(qiáng)制分布的方法 , 進(jìn)行橫向比較 , 無(wú)論考核結(jié)果高低都要按既 定的比例將員工分出優(yōu)劣。 例如 , 某部門(mén)有三名員工 , 某一主管給出的考核分為 8 7 95。 后者 （員工整體素質(zhì)較高企業(yè)的企業(yè)） 的人力資源策略可以通過(guò)明確的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。 部門(mén)分?jǐn)?shù)掛鉤法是將部門(mén)的考核分?jǐn)?shù)和員工個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤的方法 。這種方法理解起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單 , 在此不贅述。主要內(nèi)容包括 績(jī)效面談目的、如何進(jìn)行有效地績(jī)效面談 與 績(jī)效面談注意事項(xiàng) 三部分?？?jī)效輔導(dǎo)溝通與反饋一、績(jī)效面談目的二、如何進(jìn)行有效的績(jī)效面談三、績(jī)效面談注意事項(xiàng)　　 注意：公司并不是要無(wú)情對(duì)待員工，而是要無(wú)情對(duì)待 “業(yè)績(jī) ”。講授重點(diǎn)績(jī)效面談與平時(shí)面談的區(qū)別績(jī)效面談的作用績(jī)效面談的范圍一、績(jī)效面談目的績(jī)效面談與平時(shí)面談的區(qū)別　考核人說(shuō)：　考核人說(shuō)： ““ 平時(shí)，我們經(jīng)常溝通平時(shí)，我們經(jīng)常溝通…”…” 的確，我們上下級(jí)之間平時(shí)都進(jìn)行溝通交流；但是，從有效的績(jī)效管理的角度看，這種溝通與專(zhuān)門(mén)的績(jī)效面談是不同的 ……績(jī)效面談的作用? 既是對(duì)員工的尊重和激勵(lì)，又可幫助管理者強(qiáng)化員工已有的正確行為。? 根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，績(jī)效面談為管理者對(duì)員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定提供一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)?？偨Y(jié)過(guò)去，發(fā)展未來(lái)改善知識(shí)、技能和態(tài)度提高士氣和工作滿(mǎn)意度不僅談事（工作），而且談人的(發(fā)展 )；不僅談過(guò)去（總結(jié)），而且談將來(lái)（下階段計(jì)劃和績(jī)效改進(jìn)） ……二、如何進(jìn)行有效的績(jī)效面談 （要點(diǎn)）績(jī)效面談步驟績(jī)效面談準(zhǔn)備工作績(jī)效面談座位安排績(jī)效面談技巧如何傾聽(tīng)你的員工如何給員工提供反饋? 談話(huà)前要弄清個(gè)人績(jī)效前因后果? 審查與有關(guān)條例相關(guān)的行為? 討論的私密性? 使員工不感到緊張但又要深感重視? 用事實(shí)說(shuō)明問(wèn)題? 就問(wèn)題達(dá)成協(xié)議、成績(jī)鼓舞未來(lái)? 讓員工參與問(wèn)題的解決過(guò)程? 雇員對(duì)此次面談是否進(jìn)行了表態(tài)？? 確立目標(biāo)，以積極的結(jié)論結(jié)束你還有何想法？ 評(píng)估溝通（面談）的程序要點(diǎn)績(jī)效面談步驟p 選擇合適的績(jī)效面談地方，營(yíng)造一個(gè)和諧的績(jī)效面談氣氛，同時(shí)需避免來(lái)自外界的干擾。p 根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)評(píng)估員工完成的情況。p 考查員工在公司價(jià)值觀的行為表現(xiàn)?？?jī)效面談步驟（續(xù)）p 討論員工的發(fā)展計(jì)劃并制定下一階段的工作目標(biāo)p 估計(jì)完成目標(biāo)工作可能遇到的困難或障礙，明確需要的支持和資源?？?jī)效面談準(zhǔn)備工作① 閱讀先前設(shè)定的工作目標(biāo)（KPI）② 檢查每項(xiàng) KPI完成的情況③ 從員工的同事、客戶(hù)、供應(yīng)商等搜集關(guān)于員工工作表現(xiàn)的情況④ 對(duì)員工工作成果和表現(xiàn)評(píng)分⑤ 高分和低分的方面需要搜集翔實(shí)的資料⑥ 整理該員工的表?yè)P(yáng)信、感謝信與投訴信等⑦ 為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)⑧ 提前通知員工使之做好準(zhǔn)備考核人（管理人員）考核人（管理人員）① 閱讀先前設(shè)定的工作目標(biāo)（ KPI）② 檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和程度③ 審視自己價(jià)值觀方面的行為表現(xiàn)④ 對(duì)自己工作成果和表現(xiàn)評(píng)分⑤ 羅列表現(xiàn)好的地方與原因⑥ 需改進(jìn)的地方與具體的行動(dòng)計(jì)劃?！　?應(yīng)注意停下來(lái)聽(tīng)員工說(shuō)什么，多提一些開(kāi)放型（正能量）的問(wèn)題，例如： “你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取何種行動(dòng)才能改善目前的這種狀況呢？ ”面談技巧（ 1）談話(huà)要具體，多使用客觀的資料。面談技巧（ 2）關(guān)注員工的長(zhǎng)處，不要直接指責(zé)員工。面談技巧（ 4）傾聽(tīng)的層次第一： “聽(tīng)而不聞 ”；第二： “虛應(yīng)故事 ”；第三： “擇我所好 ”；第四： “全聽(tīng)全記 ”；第五： “聽(tīng)話(huà)聽(tīng)心 ”。如何傾聽(tīng)你的員工216。插入一些短語(yǔ)，表明你在考慮對(duì)方所講的價(jià)值，鼓勵(lì)被面談?wù)咛峁└嗟男畔?。周期性的重?fù)和確認(rèn)你的理解，這可避免可能的誤解，并可鼓勵(lì)被面談?wù)呒右越忉?。?duì)被考核人的情感作出反應(yīng)，這會(huì)使被考核人知道你在傾聽(tīng)，并鼓勵(lì)他講的更多。 我了解這是件非常沮喪（高興）的事216。 如果事情發(fā)生在我身上，我一定會(huì)也感到　　…..216。 我以前也遇到過(guò)同樣的事，所以我很明白你的感受 ……傾聽(tīng) ——善意回應(yīng)要善于運(yùn)用以下句子：216。 你認(rèn)為我們應(yīng)該如何處理？216。 可否協(xié)助推行部分建議？216。 你想我們需要多少時(shí)間？?jī)A聽(tīng) ——鼓勵(lì)參與讓員工知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)對(duì)他的期望：216。216。 216。提供反饋 ——正面的反饋216。216。216。216。216。提供反饋 ——負(fù)面的反饋1. 時(shí)間 2. 成本3. 質(zhì)量4. 數(shù)量衡量目標(biāo)