【正文】 些標準和目標進行反饋，并提出修改、完善或者添加內容的建議。這些建議員工也許會接受、修改甚至拒絕。如果員工拒絕，那么協(xié)助員就要重新采取不同的方法，比如積極地傾聽或者解決沖突。 第二步，確保員工和協(xié)助員對所要解決和評估的問題達成一致，并且共同尋求同事的反饋。 第三步，讓協(xié)助員和員工一起分析反饋的結果，并就其主要結論達成共識。如果出現(xiàn)了差異、矛盾和無法解決的問題，他們應該密切合作，共同探究、掌握并解決這些問題。 第四步，讓員工根據評估結果找出自己的優(yōu)缺點。再由協(xié)助員對這些優(yōu)缺點提出反饋，并就員工的培訓計劃、教練、輔導等內容提出建議，以幫助員工改善績效。 第五步，協(xié)助員和員工應該一致同意：員工需要怎樣做，才能提高每一個評估領域所要求的能力；協(xié)助員需要怎樣做，才能確保向員工持續(xù)提供了具體有效的支持。 最后一步，確保協(xié)助員和員工對雙方達成的共識加以回顧，然后為實現(xiàn)共識而全力以赴。讓他們設定時間表和標桿指標，并同意定期會面以檢查進展情況。他們應該共同確定與團隊成員及內部顧客交流工作成效的內容和方式，他們還應該互相就各自在評估流程中發(fā)揮的作用提出反饋，以求改進。 評估方法：360度評估備受青睞 所有的績效評估都會受到評估者的經歷和背景所影響、誤導。因此，最有效、最公平、最公正的員工績效評估方法是全面的360度評估。360度評估法包括以下這些內容： 自我評估。所有的員工都誠實地評估自己的績效。 團隊或同事評估。所有的團隊成員或者同事都來關注，某個團隊成員應該怎樣做才能改善績效。 垂直評估。管理者評估他的下屬，同樣地，管理者也要相應地受到下屬的評估。 客戶評估。每一個部門都要請它的內部客戶（有時候是外部的客戶）來評估：本部門的工作哪些是有效的，哪些無效，應該怎樣做來改善它。 360度評估流程有著諸多目標，包括：掌握一個員工的整體績效狀況，并就此進行交流；鼓勵員工、團隊和部門去學習、去嘗試并改善他們的績效；提高公司的學習熱情和適應性；在全公司鼓勵對話，倡導改善績效的責任心，鼓勵主動預防的措施，推動以合作的方式解決問題；把績效的焦點落實到顧客的需要和期望上；引導公司中的員工將參與式評估看作是公司價值觀和文化的有機組成部分，而不僅僅是點綴。 360度評估流程的真正目的不僅僅是收集信息，還在于比較和整合來自不同視角的各種數據，以便于從這個流程中獲得更豐富、更深入的信息。這種認識會引發(fā)更深層次的以及面對面的對話，帶來團隊合作，或者啟動教練舉措以解決問題。 該評估流程所產生的關鍵結果是，評估的主要方面和在每個方面改善績效的步驟獲得了大家的共識。為了獲得這樣的結果，評估的工具需要簡化，評估的流程需要簡短。例如，有一個公司就通過集體努力建立起一般性的績效標準，以下就是這些標準的一部分： 任務或者技術能力：完成既定任務的技術水平。 適應性、隨機應變和主動性：適應新挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)資源，或主動地運用自己的判斷力而不需要等待具體的指示。 責任心和可靠性：承擔責任并為了確保工作正確地完成而遵守義務。 建立關系和流程技能：通過團隊合作的方式與其他人一起努力，幫助他們一起更有效地工作。 尊重他人：尊重他人，并與他人和平共處。 交流、協(xié)商和沖突解決技能：清晰且有效地交流、集體協(xié)商、以及解決同事間的矛盾。 領導和輔導技能：當一個好領導，并幫助他人成為合格的領導人。 這些標準的價值在于，它們所界定的技能并不多，因而是可以把握的，這些技能是參與式評估流程的重點。當然，在“可把握”的原則下，這個技能清單還可以加長。通過緊密鎖定具體的技能，績效評估流程不僅不那么費時而且更注重實效。 懲罰開除：推心置腹之后的謹慎選擇 如果參與式績效評估不能促成改進，而且員工的績效還是沒有起色，那么下一步也許就要啟動另一種評估流程，雖然這種流程可能導致懲罰或者開除員工。這種失敗可能歸咎于參與的不充分。原因可能是績效目標定得太高，培訓不充分，或者績效期望不夠清楚或者交流不當。這可能意味著該員工并不適合現(xiàn)在的工作，或者不具備滿足工作需要的技能，或者已經放棄并選擇了不思進??；也可能意味著是管理者不能消除員工的防御心理，或者是員工由于與同事發(fā)生的沖突沒能得到解決而感到沮喪。失敗的原因甚至可能達到上百種，而其中沒有一個原因是與員工圓滿完成工作的能力直接相關。 為了對付這些弱點，求助于懲罰或者開除也許是必要的。第一步是由那些負責課以懲罰的人進行自我批評，自省他們是不是真的做了他們該做的一切。他們要審視自己是不是與員工進行過有效的溝通，是不是給予了員工深刻而誠懇的反饋，是不是勇敢地傾聽員工的問題。他們是不是以一種支持的態(tài)度對待員工的某個行為？是不是準確地弄清楚哪些是無效的工作？是不是完全解決了根本問題？ 不幸的是，那些課以懲罰的管理者很少與不良績效的員工進行推心置腹的交流。這造成他們花費更多的時間、精力和資源去懲罰或者干脆開除員工，而相比之下，花在找到癥結所在并加以修正，以及投資于未來的學習和發(fā)展上的時間、精力和資源反而更少。 結果是，即使員工多年以來已經因為績效剛剛及格或者不及格而受到過公司的警告，他們還是對于自己受到懲罰或者被開除而感到震驚。事實上，他們多年以來績效一直很差，可能已經讓他們產生幻想，習慣上認為不佳績效仍然可以繼續(xù)，而且管理層也默許他們可以維持現(xiàn)狀。 許多管理者由于害怕遭到員工抵制，而在懲罰問題上行動遲疑或者表達模糊。這樣做的結果是，他們蒙蔽了員工，使他們無法最終意識到他們的績效是無法讓人接受的，無法做出改善績效或者辭職的選擇。 為了鼓勵組織學習，那些有權決定懲罰或者開除員工的人，應該對員工進行廣泛的訪談，認真地調查該員工所有主張和辯護的真相。他們應該調查該員工被聘任承擔第一個工作的理由，并嚴格檢查績效反饋難于扭轉不良績效的具體原因。 許多因為績效差而被炒魷魚的員工或許根本不該被雇傭，而另外的一部分被炒魷魚的員工則因為管理者的原因而根本無法取得成功，或者是公司政策的限制傷害了他們全力以赴的精神。離任面談可以使公司甄別癥結所在，并且改進其內部流程。 讓人們從傳統(tǒng)的績效評估方式中警醒，接受參與式績效評估和回饋的管理實踐，這主要是基于這樣的設想：個人和組織性的學習可以通過開放且誠懇的交流、團隊的協(xié)作關系以及參與到整個績效改善流程中而獲得加強。