【正文】 在這里。一種是企業(yè)怎么發(fā)展。舉一個(gè)例子：如果這個(gè)企業(yè)目前的規(guī)模比較小，我在短期的三至五年內(nèi)追求的是銷售額，那在績(jī)效的管理、評(píng)估里面重視的點(diǎn)在哪里？Mary：應(yīng)該重視這個(gè)企業(yè)的一個(gè)盈利。剛才說(shuō)到在這三至五年內(nèi)企業(yè)最重要的是銷售額，也就是它先要做大。有沒(méi)有一定要做強(qiáng)呢？不一定。而你指的盈利可能是利潤(rùn)，也就是強(qiáng)的方面。如果你設(shè)的是盈利的話，可能就達(dá)不到企業(yè)的目標(biāo)了。大家都想著我做這個(gè)生意能不能盈利，如果沒(méi)有利潤(rùn)的話就不干了。不干的情況下銷售額就會(huì)降低。所以我的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)如果是要快速發(fā)展，這個(gè)規(guī)模要擴(kuò)大的話，我一定要鼓勵(lì)我的員工在額度方面去增大，而不要考慮太多利潤(rùn)的問(wèn)題或者其他的問(wèn)題。同樣反過(guò)來(lái)所追求的是強(qiáng)，可能我追求的是市場(chǎng)份額、人均產(chǎn)值、利潤(rùn)率，也就是說(shuō)不同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)決定了你企業(yè)的這個(gè)績(jī)效評(píng)估是向不同的方向走。一定要配合到我們企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。 企業(yè)價(jià)值觀在西方的企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的文化都來(lái)自于；Vision 愿景（愿望中的景象，白日夢(mèng)的景象）Mission 使命（企業(yè)除了獲利之外，對(duì)社會(huì)、員工、股東的使命）Value 價(jià)值觀每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有這三個(gè)東西，它決定了我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們要成為什么樣的企業(yè)，我們企業(yè)的企業(yè)文化是什么。企業(yè)的價(jià)值以、文化也決定了我們?cè)诳?jī)效考核和績(jī)效管理里面的重點(diǎn)。比如說(shuō)我們的企業(yè)是鼓勵(lì)創(chuàng)新的，這是我們其中一個(gè)價(jià)值觀，如果你的價(jià)值觀是這樣的話，我們的績(jī)效考核目標(biāo)要考核什么？John：如果一個(gè)企業(yè)以創(chuàng)新為它主要的任務(wù)的話，我覺(jué)得它在績(jī)效評(píng)估考核它的行為，從它的行為來(lái)看是否有創(chuàng)新的一個(gè)舉動(dòng)。也就是說(shuō)在考核里面必須要關(guān)注到一個(gè)創(chuàng)新行為。A級(jí)是怎么，B級(jí)、C級(jí)等，然后進(jìn)行一個(gè)評(píng)價(jià)，必然要把這個(gè)因素放到我們的績(jī)效考核里面。如果我這個(gè)企業(yè)是鼓勵(lì)創(chuàng)新的，我們的價(jià)值觀是創(chuàng)新的，但是在這個(gè)評(píng)估里又出現(xiàn)了很多不能夠犯錯(cuò)。如果是這樣的話，你的犯錯(cuò)率不能出現(xiàn)多少。如果是這樣的話就違背了我們價(jià)值觀，或者違背了我們企業(yè)文化。我們?cè)谧鲈u(píng)估或者設(shè)定目標(biāo)之前一定要看一看它是不是符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的價(jià)值觀，如果兩者都符合說(shuō)明目標(biāo)設(shè)定是比較合理的，方向也是對(duì)的。之前講到績(jī)效評(píng)估一個(gè)大的目的就是評(píng)估員工以前的一種行為、結(jié)果或態(tài)度，考核他以前的一種情況。第二個(gè)目的就是為了培養(yǎng)我們的員工?？纯丛谡麄€(gè)績(jī)效評(píng)估體系：?jiǎn)T工培養(yǎng)模式企業(yè)使命業(yè)務(wù)策略評(píng)估制訂標(biāo)準(zhǔn)選擇培養(yǎng)鞏固職位描述工作任務(wù)錄用/升遷對(duì)象嚴(yán)格挑選人才 績(jī)效評(píng)估 認(rèn)可規(guī)范的面試過(guò)程 職業(yè)對(duì)話 獎(jiǎng)勵(lì)公司文化適應(yīng)程度評(píng)估 培訓(xùn)練習(xí) 溝通反饋及輔導(dǎo)在整個(gè)的人力資源戰(zhàn)略里我們要覆蓋以上幾個(gè)方面。大家覺(jué)得很麻煩，已經(jīng)很忙了，這個(gè)能幫助我什么呢？很多的部門經(jīng)理并沒(méi)有看到績(jī)效評(píng)估其實(shí)能夠成為一個(gè)很好的工具，使我們的業(yè)務(wù)可以增長(zhǎng)。流程是：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)策略地區(qū)/部門設(shè)定目標(biāo)才能培養(yǎng)和績(jī)效評(píng)估216。 提高能力和績(jī)效改善業(yè)績(jī)績(jī)效評(píng)估是提供一種方向和目標(biāo)，告訴我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)怎么去做才能最終提升他們的業(yè)績(jī)。所以是一種工具的作用和一種控制的作用。所以在這個(gè)過(guò)程中千萬(wàn)不要認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是帶來(lái)麻煩而沒(méi)有幫助。討論：?jiǎn)T工在績(jī)效評(píng)估中有哪些障礙？我們?nèi)绾稳ソ鉀Q它？Jenny:我們認(rèn)為會(huì)有三方向的阻礙。第一個(gè)是績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)是怎么樣定，要不要主員工也參與進(jìn)來(lái)？這方面可能你們指的比較多的是結(jié)果。還有很多不單指的是目標(biāo)，包括他的行為怎么描述，他的態(tài)度怎么描述。而且需不需要員工參與進(jìn)來(lái)也是我們要考慮的一種因素。Jenny:第二個(gè)是如果員工共司制訂目標(biāo)的時(shí)候，管理者與員工之間的想法不一樣，發(fā)生沖突的時(shí)候應(yīng)該怎么辦？比如說(shuō)我覺(jué)得這個(gè)目標(biāo)對(duì)你是合理的，1000萬(wàn)你絕對(duì)做得到。從員工的角度來(lái)說(shuō)覺(jué)得太多了，能力達(dá)不到，發(fā)生沖突不協(xié)調(diào)了怎么辦？在這個(gè)過(guò)程中怎么去達(dá)到一致。Jenny:第三個(gè)就是在評(píng)估的過(guò)程中員工認(rèn)為自己已經(jīng)做得很好了，但是經(jīng)理卻不是這樣認(rèn)為，也就在評(píng)估的過(guò)程中發(fā)生了沖突。剛才是在目標(biāo)方面可能會(huì)發(fā)生沖突，第二個(gè)是在最后衡量的時(shí)候，如果我們前期做得不好，可能在量化方面沒(méi)有做好的話，在后期也會(huì)發(fā)生沖突。我覺(jué)得我做得很好，老板卻覺(jué)得我做得不好，可能又起沖突了。John:我們認(rèn)為在績(jī)效評(píng)估中主要存在這幾點(diǎn)的阻礙。首先和Jenny一樣，一致認(rèn)為在目標(biāo)上有問(wèn)題。首先是目標(biāo)的制訂，雙方不一致的話會(huì)影響績(jī)效評(píng)估的具體過(guò)程中產(chǎn)生一些分歧，所以目標(biāo)的設(shè)置很重要。第二點(diǎn)就是在收集員工績(jī)效表現(xiàn)當(dāng)中普遍反映就是缺乏渠道，收集的角度并不是多方位。第三個(gè)是除了在評(píng)估當(dāng)中填寫出必要表格，面談也是很重要的。在面談中雙方的溝通會(huì)有一些阻礙或者分歧。在評(píng)估當(dāng)中應(yīng)該給予一些反饋和建議，但往往在實(shí)際中好像是忽略反饋?zhàn)饔?，（只有評(píng)價(jià)沒(méi)有反饋，只是告訴員工差在哪里，沒(méi)有告訴他以后我們將怎么去做。）最后，我們覺(jué)得評(píng)估完了以后還有一個(gè)環(huán)節(jié)大家都忽略了，就是沒(méi)有給員工提供下一步的輔導(dǎo)，也就是說(shuō)除了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)該還給予適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)，幫助他去改進(jìn)自己的不足，提高他的績(jī)效。三、績(jī)效評(píng)估的角色與作用這就是我們作為管理者來(lái)說(shuō)在中間可能遇到的障礙和困難。大家產(chǎn)生的這些疑問(wèn)多數(shù)是來(lái)自于我們的角色定位，就是在整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)里面有參與人（評(píng)估者和被評(píng)估者），也有支持的人物（人力資源部門的員工或者是人力資源部門的經(jīng)理）。比如信息難于收集，也就是我們每個(gè)人是否都能夠做到自己的一個(gè)角色。另外我們?cè)谙嚓P(guān)的三類型的朋友以外，我們的客戶、其它的人是不是也應(yīng)該起到提供信息的作用呢？我們看看每個(gè)人的角色和責(zé)任有哪些：經(jīng)理你人力資源同事客戶直接下屬如果我們以下屬為中心，他是一個(gè)主管。那他的上面有經(jīng)理，下面有直接下屬；橫向有同部門的同事，同級(jí)別的同事，也有跨部門的同事。這個(gè)過(guò)程中如果是銷售的，或者是做客服的，還有人力資源的等等。其實(shí)在整個(gè)體系里面涉及的人是非常多，為什么很多企業(yè)喜歡用360度評(píng)估呢？也是這樣一個(gè)道理。我們的信息有時(shí)候是難以收集的，而且我們知道行為的出現(xiàn)只是短暫性和偶然性。怎么樣才能客觀的去評(píng)估一個(gè)人呢？只有從多個(gè)角度去評(píng)估才能達(dá)到這個(gè)目的。所以我們講到信息的來(lái)源是多方面，在中間層次來(lái)說(shuō)，作為經(jīng)理，他的上司有哪些方面是需要做的？ 經(jīng)理的責(zé)任：根據(jù)業(yè)務(wù)需要及員工的職業(yè)目標(biāo)參與設(shè)定明確的績(jī)效期望目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。游戲規(guī)則由經(jīng)理跟下屬共同去制訂，有時(shí)候經(jīng)理在這方面起到很大的作用。在考慮公司業(yè)務(wù)計(jì)劃及員工職業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，根據(jù)自身及他人的觀察及時(shí)、有效地提供反饋意見(jiàn)和輔導(dǎo)。反饋不單指一個(gè)信息的反饋，還包括下一步我們?cè)撛趺慈プ?，怎么去提升這個(gè)員工。這也是經(jīng)理的一個(gè)責(zé)任，而不是員工的責(zé)任。在提供反饋意見(jiàn)及輔導(dǎo)的同時(shí)，經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂績(jī)效評(píng)估小結(jié)及年度個(gè)人發(fā)展小結(jié)。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在做績(jī)效評(píng)估中，管理者經(jīng)常是探討一大輪之后下面沒(méi)有結(jié)果，也沒(méi)有下一步行動(dòng)計(jì)劃，其實(shí)這是非常重要的。我們的結(jié)果是怎樣，還有以后怎么去發(fā)展，怎么去提升員工，我們計(jì)劃是怎么樣，都應(yīng)該有一個(gè)結(jié)論和一個(gè)計(jì)劃。在這個(gè)過(guò)程中也是經(jīng)理的一個(gè)職責(zé)。所以我們必須要清晰，作為部門的經(jīng)理和部門的主管應(yīng)該有怎樣的一個(gè)責(zé)任。 從員工的角度來(lái)說(shuō)是被輔導(dǎo)者，或者說(shuō)是被評(píng)估人，在過(guò)程中的責(zé)任：參與制訂明確的績(jī)效期望目標(biāo)并和經(jīng)理交流未來(lái)職業(yè)目標(biāo)。要求經(jīng)理及他人對(duì)員工績(jī)效提供反饋意見(jiàn)，并對(duì)員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的能力作出評(píng)估。當(dāng)發(fā)現(xiàn)管理者沒(méi)有一些東西給到他評(píng)估的時(shí)候，他可以要求這樣去做。員工就目前的工作是否能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)向經(jīng)理提出反饋意見(jiàn)，當(dāng)員工無(wú)法確定自身進(jìn)展時(shí)可征求經(jīng)理的意見(jiàn)。討論個(gè)人發(fā)展所需的資源。有時(shí)候管理者應(yīng)該是主動(dòng)的去了解下屬，但是畢竟員工自身的發(fā)展他自己是最能夠理解的。也就需要員工主動(dòng)提出來(lái)。反思自己的職業(yè)目標(biāo)并和經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)對(duì)話。 其他合作伙伴的責(zé)任 同事/直接下屬/客戶——及時(shí)提供有效的反饋意見(jiàn)及輔導(dǎo)； 主要通過(guò)對(duì)員工的行為觀察和行為數(shù)據(jù)。這也是解釋為什么我們的績(jī)效表現(xiàn)信息應(yīng)該是多方面。 人力資源專家——建立支持系統(tǒng)并提供有關(guān)工具推動(dòng)系統(tǒng)運(yùn)作； ——及時(shí)向經(jīng)理提供有效的反饋和輔導(dǎo)； 所以當(dāng)我們所有的人員能夠把自身的角色和責(zé)任定下來(lái)之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)工作更加有方向和目標(biāo)。第二講 績(jī)效評(píng)估過(guò)程（一）——討論工作要求一、績(jī)效評(píng)估的具體過(guò)程首先要和員工訂一個(gè)評(píng)估的目標(biāo)，正所謂有的放矢。這個(gè)不能自己說(shuō)了算，你不能又做裁判員，又做運(yùn)動(dòng)員，而且你訂的目標(biāo)不一定適合你的員工。然后觀察評(píng)估對(duì)象的表現(xiàn)，要多觀察他的行為。接下來(lái)就要提供反饋評(píng)估意見(jiàn)，并且要提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，最后要就提高員工的績(jī)效。這是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程，不可能一步到位。在剛才的情景片段中大家可能看到了，在David和Mindy的對(duì)話過(guò)程中，其實(shí)Mindy在不斷地跟David陳述一個(gè)正確的過(guò)程。在很多企業(yè)里面有很多的工作者一直反映這樣一個(gè)問(wèn)題：他們認(rèn)為其實(shí)績(jī)效評(píng)估就是最后的一個(gè)績(jī)效對(duì)話。其實(shí)它只是績(jī)效評(píng)估最后的一個(gè)過(guò)程，而在整個(gè)完整過(guò)程中，制定游戲規(guī)則變得猶為的重要。所以我們的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，是一個(gè)持續(xù)不間斷的過(guò)程。它包括三個(gè)部分，第一個(gè)部分就是如何制定目標(biāo)、要求和標(biāo)準(zhǔn)。我們的游戲規(guī)則應(yīng)該怎么玩，這是討論工作的要求。第二個(gè)部分就是在工作的過(guò)程中不斷的觀察員工的行為及了解績(jī)效。評(píng)價(jià)員工是三個(gè)方面：結(jié)果、行為、態(tài)度?？?jī)效只能了解結(jié)果，這個(gè)最終的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。而行為要靠觀察員工的行為，包括態(tài)度也是通過(guò)行為數(shù)據(jù)得來(lái)的。也就是說(shuō)觀察一個(gè)員工或者了解他的績(jī)效不能只是看他表面最終的結(jié)果是怎么樣的，還要觀察他日常工作的行為表現(xiàn)是怎么樣的。當(dāng)兩個(gè)部分都很做到很完善的時(shí)候，再提供反饋和輔導(dǎo)，也就是績(jī)效面談這個(gè)部分才能做到非常的順利，所以它是一個(gè)連續(xù)不斷的過(guò)程。而在面談之后對(duì)員工產(chǎn)生新的要求、新的標(biāo)準(zhǔn)，也就是我們不斷地在做這個(gè)循環(huán)，最終達(dá)到提高員工績(jī)效的目的。二、設(shè)定期望目標(biāo)我們就針對(duì)這個(gè)過(guò)程去看如何去做：首先，步驟一討論工作的要求，我們?cè)撛趺慈プ?。我們看看為什么要設(shè)定這個(gè)工作要求，或者期望目標(biāo)為什么要提出來(lái)，到底有什么益處，那我先給大家講個(gè)故事：在美國(guó)的加州曾經(jīng)有一位40多歲的婦女準(zhǔn)備挑戰(zhàn)大自然，橫渡海洋，從加州的一個(gè)岸邊向另外一個(gè)岸邊游過(guò)去。在這個(gè)過(guò)程中有將近60公里的距離。在游泳的過(guò)程中馬上就要到達(dá)對(duì)岸了，這時(shí)候突然起了一陣濃霧，很多人就很擔(dān)心她了，在這過(guò)程中婦女最終也放棄了，放棄的時(shí)候她就問(wèn)船上的安全員，其實(shí)我離這個(gè)對(duì)岸還有多少公里呢？安全員就告訴她，其實(shí)再努力一下就到了，大概500米的距離就游到岸邊了，婦女覺(jué)得非常后悔為什么自己沒(méi)有堅(jiān)持下來(lái)。在這個(gè)故事的過(guò)程中，我想和大家分享的就是目標(biāo)的重要性。如果她可以看到岸邊的話，大家想想她能不能堅(jiān)持下來(lái)？她肯定能夠堅(jiān)持下來(lái)。就是因?yàn)槟菆?chǎng)大霧，使她沒(méi)辦法看到她離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，還有怎樣的一個(gè)困難，所以她最終放棄了。對(duì)我們工作也是這樣，目標(biāo)的設(shè)立是非常重要的。這個(gè)目標(biāo)清不清晰，是不是我們可以達(dá)到的，都決定了我們最終能不能達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。我們看看設(shè)立這個(gè)期望目標(biāo)有什么好處的地方，設(shè)定期望目標(biāo)的益處有： 明確工作重心，為什么要工作，目標(biāo)是為了什么； 為員工指出努力的方向。我們很重要的一點(diǎn)就是要了解這兩個(gè)單詞就是Why和What，如果方向的話，我們了解的是Why，就是為什么我要工作，而What是具體你要做什么工作。那你是圍繞著我要做什么工作而工作呢，還是為什么工作而工作，這是很重要的。我們的目標(biāo)可以是不同的，但是最終達(dá)到的目的是什么，這才是最終的要求。我們千萬(wàn)不要為了做什么而做什么，而應(yīng)該是為什么做什么而做什么。所以方向遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要過(guò)你的過(guò)程，方向?qū)α酥?，你再提高效率，提高其他因素，能夠使你更快達(dá)到目標(biāo)。一旦你方向錯(cuò)了以后，就永遠(yuǎn)達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)； 明確績(jī)效評(píng)估方法。使你更熟悉評(píng)估方法。 提高績(jī)效反饋及輔導(dǎo)的可行性。我如果知道這個(gè)目標(biāo)的話，我更能夠做好反應(yīng)和輔導(dǎo)可行的一些東西。 防止意外情況的發(fā)生。在很多企業(yè)里面經(jīng)常講的一句話就是說(shuō)：計(jì)劃不如變化。在一年中不斷做一個(gè)變化其實(shí)是不對(duì)的。一旦我們的計(jì)劃定下來(lái)，我們的執(zhí)行力是非常重要的，而目標(biāo)使到我們員工在執(zhí)行力方面更加有力度，更加明確。 確保實(shí)現(xiàn)公司的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)這是設(shè)立目標(biāo)的一些好處。我們看看如何將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為績(jī)效期望目標(biāo)呢？當(dāng)企業(yè)的增長(zhǎng)目標(biāo)出現(xiàn)后，必然會(huì)下達(dá)到各個(gè)部門、各個(gè)地區(qū)，部門目標(biāo)和期望目標(biāo)，也就從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到了一種戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略可以是一種策略，方向性的一些東西。戰(zhàn)術(shù)是很明確的東西，很量化的東西。部門和地區(qū)的目標(biāo)再下到每一部門里的員工的目標(biāo)和期望是怎么樣的呢？這也是來(lái)自于我們企業(yè)總體的一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)。所以我們必須把企業(yè)總體的目標(biāo)分解到每個(gè)人身上。個(gè)人的目標(biāo)主要來(lái)自于三大部分。大家在做績(jī)效評(píng)估明確工作要求的時(shí)候，一定要考慮一下，事先要做好一種準(zhǔn)備我要跟員工談的話，這個(gè)目標(biāo)可能來(lái)自于什么。第一，職位說(shuō)明書，這是對(duì)于職位的要求，肯定是要符合的；第二，我部門的要求，可能我這個(gè)部門的目標(biāo)是在利用率方面的，這個(gè)時(shí)候就要把部門的目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)員工的績(jī)效考核里面；第三，業(yè)務(wù)實(shí)際狀況，也是一個(gè)來(lái)源。每個(gè)人可能涉及的業(yè)務(wù)范圍是不同的，業(yè)務(wù)區(qū)域也是不同的，可能業(yè)務(wù)目標(biāo)也完全不同，所以你個(gè)人主要的目標(biāo)就來(lái)自于這三個(gè)部分。怎樣的目標(biāo)才是一個(gè)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)？ 結(jié)合公司的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門目標(biāo)。 由經(jīng)理和員工共同設(shè)定和實(shí)現(xiàn)。雖然有難度，但為什么要經(jīng)理和員工共同去設(shè)定這個(gè)目標(biāo)呢？因?yàn)榭隙〞?huì)發(fā)生一些爭(zhēng)吵或者有不同意見(jiàn)。但是，因?yàn)槟軌?