【正文】 。麒麟公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)平均年齡僅30歲，而立之年的年輕隊伍管理著快速成長的企業(yè)，正是“門當(dāng)戶對”。短短幾年時間內(nèi)，麒麟員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關(guān)。想想吧，一輛跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，創(chuàng)造奇跡的同時，也創(chuàng)造了天文數(shù)字般的售價。圖626 KPI指標(biāo)體系的類型和緯度劃分圖627描述了KPI體系建立的步驟，及對每個步驟的具體要求。圖618 績效管理體系建立的基本原則圖619闡述了企業(yè)在不同階段績效評估的側(cè)重點。圖613 人力資源管理流程圖614給出了績效管理體系的整體架構(gòu)。而且，人力資源對于成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)只是一個必要條件，并非充分條件。從圖69可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三種財務(wù)指標(biāo)分別相差0%、%和0%；咨詢組企業(yè)在2001年時下游企業(yè)的比例明顯比1999年時比例低，從圖610可見，%、%%。這種方法從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三個財務(wù)指標(biāo)分析人力資源咨詢和上市公司業(yè)績之間的相關(guān)關(guān)系。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的上市公司企業(yè)群對應(yīng)的數(shù)據(jù)。第三節(jié) 人力資源咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究”系列報告之三人力資源咨詢在咨詢業(yè)剛進(jìn)入中國時并未受到企業(yè)太多的關(guān)注。表65 人力資源部其他職位KPI指標(biāo)職位硬指標(biāo)軟指標(biāo)招聘專員1． 試用期轉(zhuǎn)正通過人數(shù)2． 面試流程組織3． 投遞簡歷檔案庫1．招聘定期總結(jié)報告2．職位說明書修改的及時性3．面試考題的更新與研發(fā)考核專員1． KPI考核的組織2． KPI考核的流程設(shè)計1．KPI模式的修改建議報告2．人員配置的合理性報告培訓(xùn)專員1． 培訓(xùn)計劃書2． 培訓(xùn)實施報告3． 培訓(xùn)檔案的整理1．培訓(xùn)制度制定與完善2．培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立非利潤部門的本職工作就是支持別人，為此，支持崗位員工的工作目標(biāo)制定和考核要注意與企業(yè)內(nèi)部其他部門之間的協(xié)調(diào)與銜接。薪酬福利專員KPI具體構(gòu)成見表63。和人力資源經(jīng)理的績效考評制定難度比較起來，人力部其他職務(wù)的KPI都要相對容易些，因為每個專員各挑一攤兒，他們的工作更具體，相對而言也就更好衡量。因此，可以將人力資源經(jīng)理KPI分?jǐn)?shù)的70%劃歸入公司總業(yè)績；而對剩余的30%進(jìn)行考核，重點放在部門業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三項軟指標(biāo)，其權(quán)重比例均為10%，見表62。人力資源部是比較典型的支持部門。而像業(yè)務(wù)部、銷售部、產(chǎn)品部等利潤部門的員工，用簽單數(shù)目、合同金額、研發(fā)的新產(chǎn)品等硬性指標(biāo)一算，年終紅包數(shù)目一清二楚。特別是四種薪酬管理模式的創(chuàng)新，包括高管層激勵約束機(jī)制的設(shè)計，均極貼切地解決了天脈各層級職工的薪酬問題。通過職業(yè)錨將員工的不同能力作量化評估，改變原有對員工能力模糊的定性評價，同時，也可以清晰地了解員工個人能力與發(fā)展目標(biāo)間的差距。但是，實際情況卻較為復(fù)雜，在這一個簡單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：員工熱情+組織需求員工能力=？員工能力+組織需求員工熱情=?員工能力+員工熱情組織需求=?對于這些問題的回答將直接影響著第一個加法方程式的結(jié)果，也就直接影響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。員工職業(yè)發(fā)展體系顧問團(tuán)隊在問卷調(diào)查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問題：“你是誰？”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？”。季度考核結(jié)果的適用于此相似，只是考核等級與下季度每月績效工資發(fā)放比例對應(yīng)，而每年第一季度績效工資發(fā)放由前一年年度考核等級決定。部門人數(shù)，得到部門平均得分；∑部門平均得分247。比如創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，工作能力和工作態(tài)度幾乎同等重要，而成長期、成熟期和更生期的企業(yè)中，工作能力遠(yuǎn)勝于工作態(tài)度。對于可以量化的KPI指標(biāo)，顧問團(tuán)隊建議以“目標(biāo)完成率100”計算，其中：目標(biāo)完成率＝實際值/目標(biāo)值（目標(biāo)要求不低于某數(shù)的，如收入）或目標(biāo)完成率＝目標(biāo)值/實際值（目標(biāo)要求不高于某數(shù)的，如費用）。只有找準(zhǔn)具體的“障礙點”，對癥下藥，才能保證調(diào)整后的績效考核體系在企業(yè)內(nèi)推行。對于年終獎金的計算與分配，以某生產(chǎn)車間為例：該車間的年終獎總額＝（該車間上年度計量制工人工資獎金總額－本年度工資總額）調(diào)節(jié)系數(shù)；該車間的個人年終獎金總額=所在車間年終獎金總額。根據(jù)顧問團(tuán)隊的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案三。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級員工中推行，但對中層管理人員的激勵作用較小。方案一：通過海氏計點評分法，以崗位評價為基礎(chǔ)，較充分地體現(xiàn)了崗位貢獻(xiàn)價值和崗位差異。年度優(yōu)秀獎金由各部門和下屬公司員工評選獎金獲得者，并報總裁審批。第二種，以崗位評價為基礎(chǔ)的崗位工資制。下面具體闡述：第一種，年薪制。薪酬激勵體系的設(shè)計要充分與行業(yè)特色和目前天脈公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，同時，公司產(chǎn)業(yè)所處生命周期、所面臨的風(fēng)險程度以及企業(yè)文化是薪酬組合的核心要素。從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬四個階段。內(nèi)部缺乏競爭機(jī)制和淘汰機(jī)制，人才結(jié)構(gòu)無法實現(xiàn)良性的新陳代謝。提出問題具體而言，天脈公司的人力資源管理工作主要存在如下問題：1. 人力資源總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確，但具體戰(zhàn)略表述模糊，缺乏戰(zhàn)略實施方案。天脈公司方的代表是其人力資源部經(jīng)理，一位有著碩士學(xué)歷的女職業(yè)經(jīng)理人?！狈路鹞覀兒鹊牟皇瞧恐芯疲悄前倌甑牡叵颅倽{，是438年的歷史。我們干脆就叫它天脈公司吧。這是管理咨詢公司和客戶都非常向往的境界。2. 總部與職能部門、職能部門與分公司、分公司與營業(yè)部之間的權(quán)力劃分關(guān)系不明確。缺少溝通流程，員工憑習(xí)慣和個人理解處理跨部門工作。這三大部分也就構(gòu)成了企業(yè)的績效管理體系?；灸晷桨丛掳l(fā)放，績效年薪和超額獎勵則根據(jù)績效考核情況計發(fā)。設(shè)立年薪制的目的有三。具體而言，科室干部及以上級別崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為5:5；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為7:3；銷售及銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動部分的比例為4:6。年功工資突出對老員工的重視和尊重，加強(qiáng)員工對天脈公司的忠誠度。因為根據(jù)天脈公司現(xiàn)狀，目前的基層員工獎金系數(shù)集中在一個狹窄薪級范圍內(nèi)，而方案建議的基層員工的薪酬將分布在近二十個職級范圍內(nèi)，原薪酬水平一致的員工間可能會產(chǎn)生50元至200元的差距。又如，以方案二為基礎(chǔ)，對替代性強(qiáng)的低職級崗位實行較大范圍的歸并。基本保持以“工時定額”為核心的現(xiàn)行計量工資體系，但做一定調(diào)整。強(qiáng)調(diào)考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以“易于執(zhí)行”為基本設(shè)計思路，通過對員工進(jìn)行合理評定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和員工基本素質(zhì)。此次天脈公司主動求助于外界咨詢力量，可見公司高層的決心。若得中等評價，則意味著員工此項指標(biāo)的分值介于60至74之間，該項工作績效基本達(dá)到常規(guī)要求。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。計算結(jié)果中，部門年度業(yè)績考核結(jié)果用于年終獎分配，同時與年薪制人員的績效年薪發(fā)放掛鉤。圖62 天脈公司人員考核結(jié)果績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。圖63展示了員工職業(yè)發(fā)展的流程。其核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進(jìn)一步找到合適員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。職業(yè)發(fā)展涉及人力資源管理全過程，它有效運用績效考評結(jié)果并最終達(dá)到激勵員工的目的。對一個咨詢項目也是如此，顧問團(tuán)隊完成第一階段的薪酬管理體系設(shè)計后，新年將至，值此新舊交替之際，天脈公司以迅雷不及掩耳之勢，全面執(zhí)行新的薪酬管理辦法。非利潤部門就像企業(yè)缺一不可的“零件”，哪個部位不協(xié)調(diào)企業(yè)都無法正常運轉(zhuǎn)。其實只要了解每個崗位的具體工作內(nèi)容，就能找出量化指標(biāo)。1． 力資源年終總結(jié)報告2． 次年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告3． 管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告4． 培訓(xùn)工作報告工作態(tài)度年積極、細(xì)致、親和、原則性軟指標(biāo)10%同上直接上級/平級經(jīng)理/下屬考核意見工作能力年攻堅能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、開拓能力、規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力軟指標(biāo)10%三方按以上評分標(biāo)準(zhǔn)為每項能力打分，單項能力平均分加和后取平均值同上公司業(yè)績年70%同利潤部門同級管理人員財務(wù)部出示公司年度整體業(yè)績獎金計算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)到85分以上，,；在職務(wù)上可升任副總裁。通過相應(yīng)的扣分比例將本來無法量化的工作轉(zhuǎn)化成可以量化的分值。如總分值達(dá)到7085分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。同時人力資源部承擔(dān)著建立公司可持續(xù)發(fā)展所需隊伍的職責(zé)，制定培訓(xùn)、評估、招聘標(biāo)準(zhǔn)等。于是從2000年開始，一場大規(guī)模的人力資源運動開始了。財務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率的行業(yè)排序情況。百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖67 2001年上游企業(yè)咨詢組與參照組財務(wù)指標(biāo)對比百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營業(yè)務(wù)利潤率圖68 2001年下游企業(yè)咨詢組與參照組財務(wù)指標(biāo)對比從圖中可以看出，2001年咨詢組上游企業(yè)比例明顯比參照組上游企業(yè)比例高。結(jié)論與分析從以上三部分我們得出這樣的結(jié)論：人力資源咨詢對于減少下游企業(yè)的比例效果明顯；但是對于塑造更多的上游企業(yè)效果不明顯。從圖中可見，一般情況下，一個有潛力的員工在加入企業(yè)兩年后，能夠為企業(yè)產(chǎn)生明顯的附加價值。從戰(zhàn)略的高度可以把績效管理分解為制定計劃、績效實施、績效考核和獎勵性獎賞四個步驟。圖621 績效評估矩陣圖622展示了績效管理指標(biāo)體系分解后的思路。圖629 薪酬體系的二維度圖圖630展示了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的三大核心內(nèi)容。除非親眼所見，簡直難以置信。高速是麒麟贏得市場的關(guān)鍵因素。舉例而言，麒麟公司某款汽車上市比競爭對手晚了將近一年時間，但市場銷量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對手，穩(wěn)居該車型銷量排行榜榜首數(shù)月。規(guī)范和靈活看似一對矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對矛盾，從某個角度上講，也就決定了企業(yè)的未來。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激勵方式，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏對企業(yè)的歸屬感。而目前的做法危機(jī)重重：完不成任務(wù)額，銷售員本人和上級都吃不了兜著走；可是一旦提前完成任務(wù)后，為了避免下年的任務(wù)量過大，銷售員就不肯再積極銷售了。第二，與經(jīng)銷商管理相關(guān)的問題。這種銷售模式的特點是：各省或地區(qū)設(shè)立一級總經(jīng)銷，再在各市縣級城市設(shè)立二級經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，其余經(jīng)營該公司產(chǎn)品的企業(yè)就是一般經(jīng)銷商。不過這種經(jīng)銷模式的缺點也很明顯：由于銷售路線的加長，既會使信息失真或傳遞速度減慢，同時中間端利潤的獲取也會導(dǎo)致終端產(chǎn)品價格過高，從而使麒麟公司自身的利潤降低；一級經(jīng)銷商通過批發(fā)就能夠完成任務(wù)，獲得較高的利潤率，這不利于終端市場的開拓；企業(yè)對終端經(jīng)銷商的管理與控制能力比較弱，終端市場容易失控；企業(yè)對經(jīng)銷商的政策一般很難真正落實到終端經(jīng)銷商，同時對終端經(jīng)銷商的扶持能力比較弱，不利于調(diào)動終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級經(jīng)銷商實力的強(qiáng)大，由于掌握這地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)，容易對麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主的狀況。對經(jīng)銷商管理這一環(huán)節(jié)的問題，顧問團(tuán)隊建議采取渠道整合的辦法。見圖75。在公司內(nèi)部，由于銷售部和售后服務(wù)部是兩個相互獨立的部門，這使得兩部門之間的協(xié)調(diào)和溝通變成了“外部溝通”。問題分析歸納起來，顧問團(tuán)隊共發(fā)現(xiàn)麒麟公司現(xiàn)存和潛在的26大問題。如果把快速開發(fā)體系和精益生產(chǎn)體系比喻成公司三角錐體的兩個基礎(chǔ)底端，那么大規(guī)模銷售體系就是保證這個椎體向上生長的力量源泉。解決要點：建立經(jīng)銷商網(wǎng)上訂單填報系統(tǒng)以加強(qiáng)訂單管理，對于延遲提車的經(jīng)銷商實施懲罰；明確廠內(nèi)交貨期，對于延遲交貨的現(xiàn)象也應(yīng)有相應(yīng)的賠償措施。問題之六：銷售任務(wù)的制訂人為因素太大，隨意性強(qiáng)，不利于調(diào)動銷售人員的積極性。同時，將客戶信息的收集、管理、利用水平與個人業(yè)績掛鉤?！罢娴挠率?，敢于直面慘淡的人生”；真的營銷戰(zhàn)士，敢于在終端市場與競爭對手展開智慧和實力的拼殺。而營銷狀況這部分?jǐn)?shù)據(jù)主要通過電話訪談的方式獲得。通過對比不同企業(yè)群體的ROEW，研究組就可以分析營銷人員背景和組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)業(yè)績的影響。這一點似乎和此三大行業(yè)近年來競爭已進(jìn)入白熱化階段的事實互為因果。另一方面，由于信息渠道的穩(wěn)定和廣泛，他們能夠獲得的市場信息也相對更加充分，這對他們進(jìn)行營銷管理大有裨益。從行業(yè)分布來看，信息技術(shù)行業(yè)的營銷總裁擁有MBA學(xué)位的人數(shù)最多，專用設(shè)備制造業(yè)和醫(yī)藥生物制品業(yè)的數(shù)量也較多。MBA們將課堂上講的管理理念和模式，“移植”到國內(nèi)一些企業(yè)，“水土不服”的現(xiàn)象在所難免。在兩種效果影響下，導(dǎo)致營銷總裁為內(nèi)部提拔的MBA的上市公司相對于營銷總裁為外部聘入的非MBA的上市公司而言，業(yè)績要明顯好得多。第四，營銷總裁的黃金任職年限是四年。此時的營銷總裁就像個青蘋果，還澀著呢。再加上企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)也已不俗，再創(chuàng)新高的邊際效益已在遞減……第五年，往往就無意識地變成了營銷總裁“喘口氣、歇歇腳”的過渡年，這一歇就麻煩了，此后業(yè)績不斷下滑。表73 營銷部門設(shè)置情況的企業(yè)群體樣本量營銷部門設(shè)置情況樣本量合并136分開207銷售128對于市場和銷售的職責(zé)劃分相對明晰的上市公司而言，它們的市場部和銷售部多是分開設(shè)立，華東地區(qū)將這兩個部門分立的企業(yè)數(shù)量最多，其中上海地區(qū)數(shù)量為最，而廣西、貴州、山西和云南等地則較少；從不同行業(yè)來看，化工業(yè)、食品飲料行業(yè)、醫(yī)藥生物制品業(yè)中分立的數(shù)量較多，農(nóng)業(yè)和社會服務(wù)業(yè)的上市公司分立的數(shù)量比較少。寫在結(jié)論之外看來，在目前中國市場秩序還未完全規(guī)范之時，國內(nèi)的上市公司為了取得驕人的業(yè)績，選擇一個合適的營銷總裁，似乎比設(shè)計一套完善的營銷組織結(jié)構(gòu)更為重要。那么，市場營銷咨詢能給企業(yè)的市場營銷能力提升帶來多大的作用？進(jìn)而對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生多大的貢獻(xiàn)呢？新華信經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：市場營銷咨詢對于改善原來處于行業(yè)下游企業(yè)的處境有非常明顯的效果。圖714是各年實施的市場營銷咨詢建議占63家樣本的比