【正文】 效年薪和基本年薪構(gòu)成，績效年薪是指根據(jù)績效考核情況來計發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的機動部分。資歷工資突出對知識和人才的重視和尊重，增強對優(yōu)秀人才的吸引力。為維持低職級崗位的薪酬水平，關(guān)鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級間出現(xiàn)大的薪點“落差”。顧問團(tuán)隊協(xié)助天脈公司成立了績效考核小組，由總裁擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)提出績效考核總體要求；分管副總裁為副組長，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源部部長任執(zhí)行組長，負(fù)責(zé)組織各級管理者為各個崗位做績效考核。這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績效水平，存在提高的空間。其中，超額獎勵=（年終考核得分/100–100%）個人標(biāo)準(zhǔn)年薪。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。例如傳統(tǒng)行政管理級別的晉升機會畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。那么，如何量化這些非利潤部門的“軟性”工作呢？一般而言，企業(yè)的非利潤部門主要包括人事部、財務(wù)部、市場部、培訓(xùn)部、采購部等支持部門。如總分值達(dá)到6070分,。直接上級應(yīng)給予警示、教育。人力資源管理是一個企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)要長期穩(wěn)定發(fā)展的必要條件?？梢?001年咨詢組企業(yè)群體表現(xiàn)明顯優(yōu)于參照組。按照管理職位和管理級別將企業(yè)人才配置劃分為四個象限。圖623 績效管理指標(biāo)體系分解流程圖624提出了合理、科學(xué)的KPI應(yīng)具備的八大特點。和很多企業(yè)把管理顧問當(dāng)成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車是在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢正猛的時候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當(dāng)成保健品，有病治病、無病強身。良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售上了一個臺階，從此銷售員過上了“品牌與產(chǎn)品良性循環(huán)”的幸福生活。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對區(qū)域市場的調(diào)查研究上，這導(dǎo)致本應(yīng)由一線人員提供給總部的前線購買力狀況、競爭對手情報和區(qū)域銷售特點及模式等信息反饋的匱乏。從消費者的購買方式來看，消費者傾向于從經(jīng)銷商處購買和從廠家直接購買。一旦這樣的“虛擬”無法實現(xiàn)，就會給麒麟公司帶來極大的庫存壓力，如圖74所示。營銷體系的信息化建設(shè)刻不容緩。圖76 麒麟公司營銷問題分布圖從圖中顧問團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問題主要集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說明企業(yè)前進(jìn)的步伐快于管理改進(jìn)的速度。解決要點：制訂切實可行的信息溝通機制，將特約經(jīng)銷商納入麒麟信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實施相應(yīng)的獎罰措施。解決要點：設(shè)立一般銷售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷售組織結(jié)構(gòu)，允許有條件的銷售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷商和特許服務(wù)站的方向發(fā)展，同時建立適當(dāng)?shù)匿N售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。此外，研究小組還通過上市公司的網(wǎng)站、上市公司公告、年報等渠道收集相關(guān)數(shù)據(jù)。見圖78。研究小組根據(jù)營銷總裁的“出身問題”（是否是MBA）將對象企業(yè)劃分為兩個企業(yè)群體，對這兩個企業(yè)群體的分析得出：%；%。其次，營銷總裁屬于外部聘入的上市公司中，營銷總裁為MBA的上市公司與營銷總裁非MBA的上市公司相比，業(yè)績明顯要好，%。這恰好說明：營銷總裁正在逐步適應(yīng)新環(huán)境，對市場形勢的認(rèn)識逐步清晰，表現(xiàn)出來的，就是業(yè)績的不斷上漲。如圖713所示：圖713 不同營銷結(jié)構(gòu)的公司業(yè)績比較從絕對值上看。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的上市公司企業(yè)群對應(yīng)的數(shù)據(jù)。從圖715可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%；而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例要低許多。中國的市場從賣方市場進(jìn)入買方市場之后，營銷問題就變成關(guān)系到企業(yè)生存的基本問題。在這507家非控股公司中，一共有471家企業(yè)有明確的營銷結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)。從年限和業(yè)績趨勢線可以看出，任職一年的那些上市公司整體表現(xiàn)最差，%，此結(jié)果的原因可以從兩方面分析：一方面，有一部分上市公司前任領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營不善，導(dǎo)致高層換人，剛頂上來的人還來不及做出明顯業(yè)績，導(dǎo)致企業(yè)群體的表現(xiàn)較差。圖711 是否內(nèi)部提拔與是否MBA交叉分析圖711表明：營銷總裁為內(nèi)部提拔的MBA的上市公司群體平均業(yè)績相對最好；而營銷總裁為外部聘入的非MBA的上市公司群體平均業(yè)績相對最差，%。其中上海地區(qū)最多，其次為廣東、江蘇，北京排名第六。華東地區(qū)的空降數(shù)量最多，接近四成，其中又以廣東和上海為甚。研究的數(shù)據(jù)包括兩個方面：上市公司的業(yè)績數(shù)據(jù)與上市公司的營銷狀況的數(shù)據(jù)。問題之八：目前的客戶信息收集、分析、使用效率低下，對已有的資料，也沒有明確相關(guān)部門的管理責(zé)任及各部門的使用權(quán)限。因此，應(yīng)將一線人員提供信息的頻率、信息內(nèi)容的多少、質(zhì)量的好壞與其績效考評掛鉤，建立明確的獎懲制度。由于無法提供快速準(zhǔn)確的市場預(yù)測信息，內(nèi)部也沒有形成相應(yīng)的預(yù)測機制，顯然無法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營方式的要求，麒麟公司按單制造的難度必然加大。訂單的可靠性、交貨的及時性都系于小小一線之間。由于他們對當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢可以得到充分利用。對于銷售人員管理的問題，顧問團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開，會對麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。此外，由于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來自于基層，與生俱來的實干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。純手工生產(chǎn)汽車的，除了賓利的老家英國，在中國江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。圖619 企業(yè)在不同階段績效評估的側(cè)重點圖620估算了績效評估對人力資源管理不同用途的作用大小。因此，人力資源咨詢本身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長為上游企業(yè)奠定一個良好的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)分析過程讓我們先來做靜態(tài)全局分析。但企業(yè)內(nèi)部管理的所有問題都會涉及到人，所以隨著國內(nèi)企業(yè)對自身管理水平的要求越來越高，企業(yè)越來越重視關(guān)于“人”的問題。表63 人力資源部薪酬福利專員KPI組成及獎金激勵額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計算方式信息來源工資差錯次數(shù)季度0以公司財務(wù)部、人力資源部經(jīng)理認(rèn)定為準(zhǔn)30%出現(xiàn)一次差錯，減少10分出現(xiàn)3次差錯，為0由公司財務(wù)部、人力資源經(jīng)理提供帳目表單員工福利差錯次數(shù)季度=3次以公司人力資源部經(jīng)理收集的差錯次數(shù)為準(zhǔn)25%差錯次數(shù)每增加1次，減少5分差錯次數(shù)達(dá)到5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄勞動合同季度完整以人力資源部經(jīng)理收集到的差錯次數(shù)為準(zhǔn)20%差錯次數(shù)每增加1次，減少10分差錯次數(shù)達(dá)到5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄人員檔案管理季度完整部門經(jīng)理和其他人員抽查10%抽查結(jié)果完整，100分每出現(xiàn)1份，扣5分 人力資源部經(jīng)理工作記錄人員狀況分析報告季度有建設(shè)性軟指標(biāo)15%軟指標(biāo)，見表54人力資源部經(jīng)理獎金計算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)到85分以上，,。表62 人力資源部經(jīng)理KPI構(gòu)成及獎金激勵額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計算方式信息來源部門業(yè)績年報告質(zhì)量軟指標(biāo)10%優(yōu)秀：10分；良好：8分；一般：6分；差：0分。其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤部門服務(wù)的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。例如，員工A的個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門經(jīng)理，通過將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、成果目標(biāo)和經(jīng)濟目標(biāo)四個分項，這四分項要求員工A具備較強的領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財務(wù)分析能力。在這三個問題的背后，實際上顧問團(tuán)隊希望了解的是員工是否清晰客觀地認(rèn)識自己、員工是否準(zhǔn)確定位了個人的發(fā)展前景、員工是否找到了實現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途徑。部門數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分247。對于非量化的KPI軟指標(biāo)，顧問團(tuán)隊根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己梭w系績效考核體系從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。方案三：結(jié)合以上兩個方案的長處，對替代性強的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毤墯w并，對關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗位價值差異?；A(chǔ)工資部分強調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營成果確定其年度收入的薪酬制度。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績效管理體系，也就是涉及后三個流程。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。本文要細(xì)說的也是這樣一個制酒企業(yè)。所謂過程咨詢，就是在項目進(jìn)行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧問團(tuán)隊的協(xié)助下，在企業(yè)內(nèi)推行。5. 信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準(zhǔn)確把握上層公司的想法，或掌握錯誤信息。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來源較多、差異性大的特點，顧問團(tuán)隊為天脈設(shè)計了四種薪酬模式：1. 針對總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績效年薪＋超額獎勵”構(gòu)成。浮動比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。但在實施過程中，可能會對基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。第三種，計量工資制。天脈公司的績效考評體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明確的認(rèn)識，多年來考評工作流于形式，與員工實際薪酬的增減始終掛不上鉤。表61 企業(yè)在不同階段對KPI評估內(nèi)容的不同側(cè)重說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例態(tài)度考評擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是指對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度。圖62表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的歷程。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對于一個較規(guī)范的大中型企業(yè)來說，人力資源部門一般會設(shè)有以下五個崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓(xùn)專員。其績效的硬指標(biāo)就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯次數(shù)、員工福利差錯次數(shù)、勞動合同差錯次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。簡言之，人力資源部門對于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質(zhì)量、培訓(xùn)的相關(guān)性和效果、人力成本相對于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。分為財務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。雖然從靜態(tài)分析來看咨詢組明顯好于參照組，但是從動態(tài)的角度看在1998年到2001年這四年間做人力資源咨詢的企業(yè)中1999年的上游企業(yè)比例和2001年沒有明顯的差別。圖614 績效管理體系整體架構(gòu)圖615描述了戰(zhàn)略績效管理的概念模型。圖628 員工的激勵模型圖629描述了薪酬體系的二維度圖。如何在確?？焖僭鲩L的同時做到穩(wěn)步發(fā)展？問題診斷顧問團(tuán)隊進(jìn)入企業(yè)的第一項工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢：1. 面對市場，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。在這個營銷管理咨詢項目中，顧問團(tuán)隊的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。其實，“區(qū)域內(nèi)汽車飽和量”、“區(qū)域市場的購買力”、“競爭對手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計劃”等等，都是影響某區(qū)域下年銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素。麒麟公司正處于從直銷向經(jīng)銷的轉(zhuǎn)型過程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。比如，當(dāng)經(jīng)銷商為了促銷想在當(dāng)?shù)刈鲆粋€麒麟汽車的廣告牌時，只需要通過電話與公司協(xié)商費用的承擔(dān)比例，而麒麟方面卻并沒有具體規(guī)定可供查詢。以上提及的從人員管理到信息傳遞的諸多問題，從本質(zhì)上說，其實都是麒麟公司營銷戰(zhàn)略和營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的問題。并進(jìn)一步明確了構(gòu)建麒麟公司快速成長和長遠(yuǎn)發(fā)展的三大核心體系：快速準(zhǔn)確的市場研究和產(chǎn)品開發(fā)體系、精益生產(chǎn)體系和大規(guī)模銷售體系。將銷售人員的“銷售”功能轉(zhuǎn)為“管理”功能。但是誰能否認(rèn)，恰恰是這些“陳詞濫調(diào)”解決不好或者實施不力，導(dǎo)致了企業(yè)的銷售額上不去、利潤出不來呢？顧問團(tuán)隊給麒麟公司制定的所有新制度、新方案、新流程推行后，站在人造生產(chǎn)線兩旁的工人們一錘一斧似乎敲打得更賣力了，泡在銷售一線的銷售員和經(jīng)銷商也更有干勁了，“賓利”車，中國造，在江南的這個小鎮(zhèn)，在不久的將來，能否美夢成真？第二節(jié) 關(guān)注營銷總裁——解讀新華信2002年度中國上市公司營銷狀況報告企業(yè)管理的所有問題說到底都是“人”的問題，營銷這一環(huán)節(jié)更是如此。企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均值（ROEW）計算公式是：其中ROEW是該企業(yè)群體的業(yè)績特征，以其作為衡量企業(yè)群體業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。人事上的優(yōu)勢使得他們比起剛由外部聘入的營銷總裁來，下達(dá)的指令由下屬們執(zhí)行起來更有效率，同事以及上司更容易給予支持，甚至更容易獲得當(dāng)?shù)卣呐浜?。國?nèi)現(xiàn)行的MBA教育正處于逐步發(fā)展、成熟、完善的階段，而現(xiàn)在教授的大多是提供西方的管理理念及方法論，這套東西未必適合中國特色的社會主義市場經(jīng)濟。這一點在這里也得到了印證。而面對自己數(shù)年辛勤耕耘、如今碩果累累的營銷系統(tǒng)，營銷總裁是很少會對它產(chǎn)生懷疑的。搞不清楚二者到底有何區(qū)別的公司大有人在，索性眉毛胡子一把抓，最方便，也最穩(wěn)妥！因此，在這種情況下，研究小組得出營銷部門設(shè)置和業(yè)績無明顯相關(guān)性的結(jié)果就不奇怪了。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實施市場營銷咨詢建議的時間。圖714 各年實施市場營銷咨詢方案占63家樣本的比例分析方法采用有參照的動態(tài)全局分析法。為了吸引和留住高素質(zhì)人才，企業(yè)還必須保證一個靈活的內(nèi)部機制。固有的經(jīng)驗不一定是財富，很多時候，它更是遏制企業(yè)發(fā)展的枷鎖。在658家最終用于分析的上市公司中，一共有415家企業(yè)提供了明確的營銷總裁任職年限的數(shù)據(jù)。第三，營銷總裁既是內(nèi)部提拔、又是MBA的上市公司業(yè)績最好。第二，營銷總裁為MBA出身的上市公司業(yè)績略好。研究結(jié)論第一，從內(nèi)部提拔營銷總裁更利于上市公司。企業(yè)的成敗取決于其營銷能力的強弱，而對于正處于“草創(chuàng)期”的中國企業(yè)而言，企業(yè)的營銷能力往往掌握在營銷大軍背后的那一個人的掌股之間。解決要點：以近幾年的銷售額為主，結(jié)合區(qū)域內(nèi)汽車保有量、市場購買力、競爭對手投入狀況、車市政策影響、大客戶更新?lián)Q代計劃等因素，定量統(tǒng)計制訂銷售任務(wù)，而將定性估計作為輔助手段