【正文】 當(dāng)他記起要應(yīng)用課堂上所學(xué)的內(nèi)容時，他的動力以及相關(guān)的記憶都已經(jīng)消散了?！彼f，“如果你讓一個經(jīng)理人去參加一個培訓(xùn)，對工作撒手一個星期，然后又期望他能很快應(yīng)用學(xué)到的技巧，這樣的安排再糟糕不過。然后再在培訓(xùn)課堂上聽取他們關(guān)于實際效果的報告。 最好的培訓(xùn)計劃是每次時間不超過一天，這樣參訓(xùn)的經(jīng)理人可以很快回到工作中去，應(yīng)用他們剛剛學(xué)到的東西。“每天得在那呆上十個小時，精神還得保持高度集中，這實在太難了。格斯（Elizabeth Guss）建議，定期向他們提供小型培訓(xùn)。如果少了，他們又有可能在新崗位上犯下嚴(yán)重錯誤。 掌握培訓(xùn)的時間和頻率 一個有效的培訓(xùn)計劃中最關(guān)鍵的要素之一就是決定何時向新經(jīng)理人提供培訓(xùn)?！? 隨后，公司為新主管們制定了重點放在溝通以及人際交流與績效管理技巧方面的培訓(xùn)計劃。班迪拉（David Badilla）說：“這樣做不是很好。 作為員工持股的生產(chǎn)型企業(yè)，愛派通紙業(yè)公司（Appleton Papers）在將員工由生產(chǎn)梯隊提升到監(jiān)督和管理崗位上時就遇到了這個問題，他們給這些新管理者提供的培訓(xùn)非常匆忙。一項研究表明，績效出色者離開公司的五大主要原因之二是：對高級管理層不滿、與上司有矛盾。史密斯（Michael Lee Smith）說，“如果一個新經(jīng)理人是突然走上管理崗位的，又面臨沉浮全靠自己的原則，必定有人要沉下去?！睘橐患覍I(yè)服務(wù)公司做顧問的邁克爾很多公司都是基于員工的出色技術(shù)而非其領(lǐng)導(dǎo)力水平提升他們，提升之后也不曾教導(dǎo)他們?nèi)绾芜m應(yīng)新角色的要求。 雖然她在升職后不久即參加了一個緊急課程式的管理培訓(xùn)，但是她說她還需要更多指導(dǎo)?！叭绻阋郧皼]有做過這些報告，你會覺得它就像一門外語?！彼f。麥克萊肯（Amber McCracken）被提升為部門經(jīng)理。 幫助新經(jīng)理人成功將新經(jīng)理人扔進一片“未知水域”對他們來說可能是災(zāi)難性的；應(yīng)提供及時有效的培訓(xùn)，給他們一根救命索。劉艷群譯。 原文經(jīng)許可摘自Across the Board雜志2003年9/10月號。很快，雙方就會陷入這樣一個難以逃脫的旋渦之中：相處越來越不愉快，績效越來越差。 這些都會導(dǎo)致新員工淘汰率居高不下，其代價是昂貴的，但是很大程度上又是可以避免的。新員工很容易認(rèn)為老板是故意這么做的，因為他有更多的選擇。” 最后，新員工需要理解老板所承受的壓力與約束。誠然，老板過早地給新員工貼上不當(dāng)?shù)臉?biāo)簽可能斷送后者在此的工作生涯，但是如果新員工給老板貼上了不好的標(biāo)簽，也會帶來同樣結(jié)果。 新員工需要注意工作關(guān)系形成階段出現(xiàn)的某些信號以及“貼標(biāo)簽”之類的事情。因為老板的這種判斷很快就會變成塵埃落定之事，所以新員工應(yīng)該在入職后的頭一百天———至少頭十天———不要公然惹麻煩。 初始印象在這里又發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。老板有責(zé)任擺正這一工作關(guān)系的基礎(chǔ)，而當(dāng)他們自己都不是特別清楚對新員工的期望是什么，希望他先做什么時，新員工需要盡更大努力才能了解老板：包括老板是哪類人，他們對新員工的期望，期望的程度如何。 換位思考有助實現(xiàn)好開始 新員工往往認(rèn)為完成艱巨的工作即可證明他們的能力，并對這點過分自信。要不就是因為覺得這像人身攻擊，或是因為老板只看到他們做得不好的地方，忽視了他們做得好的地方。如果新員工覺得他的老板能夠做到對事不對人，他就更會以積極的態(tài)度去應(yīng)對工作方面的批評。 在老板真正了解新雇員后，他就不會那么輕易地做出判斷，草率地將之歸入某類人，或是無根無據(jù)地對他下結(jié)論，也不會過早地辭退新員工。多花點時間與新員工在一起可以幫助老板更全面地了解他們的強項與弱項，了解是什么讓他們成為這樣的，同時建立起相互尊重。老板越是不向下屬透露自己的意見，下屬犯同樣錯誤的次數(shù)就越頻繁，這樣一來，老板會越惱怒，而他作為管理者的效率就會越低，他的干預(yù)對新經(jīng)理人的威脅也更大。 同樣的道理，當(dāng)問題出現(xiàn)時，老板就應(yīng)該迅速介入。反之，如果一開始老板很少介入，而是采取靜觀其變的態(tài)度，但隨后又越來越多地進行干預(yù)，這意味著新經(jīng)理人的工作不到位。這種透明性能有效防止雙方關(guān)系惡化。在雙方關(guān)系建立的初期，通過經(jīng)常性地與新雇員接觸，老板可以與之交流工作重點、績效標(biāo)準(zhǔn)、時間分配甚至工作期望以及交流頻率。 兩個關(guān)鍵措施幫助新員工 有兩個關(guān)鍵措施可以幫助高效的老板防止在與新員工相處的過程中出現(xiàn)不必要的問題：經(jīng)常溝通、發(fā)展良好的關(guān)系、了解新員工?！崩习鍨榇烁冻龅拇鷥r是：員工績效更低、士氣更低、忠誠度也更低。 老板往往低估錯誤對待“業(yè)績不佳者”對團隊士氣造成的影響，對團隊運作的規(guī)律同樣認(rèn)識不足。 團隊精神也會因此受損。為什么會再次失??？因為老板未能從此過程中吸取教訓(xùn)：他將失敗原因歸于招人不當(dāng)或人力資源的招聘過程太草率，而無視自己的責(zé)任。然后，當(dāng)然是替換成本。首先是被新雇員帶走的績效。最終結(jié)果是，一些很好的新雇員由于過早地被誤貼上“不合格”的標(biāo)簽，而發(fā)現(xiàn)自己很難擺脫這一形象，最終唯有離開，這對各方來說都是一個損失慘重的結(jié)果。 這并不是說老板有意戴有色眼鏡看人，其實他們也想一碗水端平。在這些情況下，老板看到的東西只是他期望看到的。但是說實話，老板們的工作壓力非常大，有時他們可能顧不上去重新考慮對某個員工的看法，以做出相應(yīng)的更正。這些看法就像一個變形鏡，老板通過它來觀察雇員以后的行動及工作成果。實際上，由于老板未明確表達(dá)期望，情況也就變得復(fù)雜起來———新雇員甚至可能沒有意識到他需要幫助。 “門戶開放”的假象：老板認(rèn)為當(dāng)新雇員遇到問題時，自會來問他的意見。事實上，為了給老板留下一個好印象，新雇員經(jīng)常都缺乏信心和經(jīng)驗去挑戰(zhàn)老板制定的“登天計劃”。 “蜜月期”原則：一開始，由于擔(dān)心公開的批評會破壞工作關(guān)系的發(fā)展，老板總是盡量克制消極的工作反饋。這類老板認(rèn)為，對這樣的員工只需點到即止。以下一些管理陷阱容易很快導(dǎo)致一名好員工被誤認(rèn)為是壞員工。研究表明，新員工在入職后頭五天內(nèi)給人留下的印象非常持久并且難以改變。 結(jié)果，雙方關(guān)于工作期望的第一次正式交談，常常是發(fā)生在老板對新經(jīng)理人的某個工作趨向產(chǎn)生了不滿或是注意到他犯下的第一個錯誤之后。他將充分利用自身的經(jīng)驗以及前幾任老板的事例來開展目前的工作。即使是交談了，老板也只是輕描淡寫地向新員工提及對他的期望———部分原因是時間壓力，還有就是覺得應(yīng)該給新經(jīng)理人一定的空間和時間使其熟