績效評(píng)估他做主-文庫吧在線文庫
【正文】 求變革，這些都是因?yàn)樵u(píng)估的結(jié)果反映了員工們共同的價(jià)值觀、理想和標(biāo)準(zhǔn)。 評(píng)估的唯一目的應(yīng)該是改善員工的績效。沒有任何管理者擁有或者能夠?qū)W到必要的技能，來有效地履行績效評(píng)估這項(xiàng)職責(zé)。麥格雷戈（Douglas McGregor）寫到：“傳統(tǒng)的績效評(píng)估方式被認(rèn)為只是一種人事方法而屢遭責(zé)難，這種方法根本無助于管理者判斷其下屬的個(gè)人價(jià)值觀，進(jìn)而根據(jù)這些判斷采取行動(dòng)。告訴人們應(yīng)該怎么做遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如邀請(qǐng)他們成為評(píng)估自己行為的積極參與者，幫助他們弄明白自己如何能夠提高，以及激發(fā)他們提高自我的積極性。 如果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立缺乏員工的參與，沒有經(jīng)過討論就強(qiáng)加于人，被官僚地加以解釋，被上層強(qiáng)制推行，并且被下屬盲目地默認(rèn)，那么對(duì)員工的評(píng)價(jià)就不是基于他們認(rèn)同的價(jià)值觀，他們就會(huì)感到自卑，失去了變革的動(dòng)力。例如，在一項(xiàng)最近的研究中，一些志愿者被要求做一個(gè)簡單的任務(wù)，并且被告知質(zhì)量和數(shù)量在他們最終的評(píng)估中都是重要因素。在他看來，該團(tuán)隊(duì)既沒有培養(yǎng)客戶，也沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)銷售。 任何一個(gè)由員工設(shè)計(jì)并用于評(píng)估自己績效的評(píng)估體系，都會(huì)被認(rèn)為比管理者設(shè)計(jì)出來評(píng)估下屬的體系更公平且更準(zhǔn)確。 第三步，讓協(xié)助員和員工一起分析反饋的結(jié)果，并就其主要結(jié)論達(dá)成共識(shí)。 評(píng)估方法：360度評(píng)估備受青睞 所有的績效評(píng)估都會(huì)受到評(píng)估者的經(jīng)歷和背景所影響、誤導(dǎo)。 客戶評(píng)估。 適應(yīng)性、隨機(jī)應(yīng)變和主動(dòng)性：適應(yīng)新挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)資源，或主動(dòng)地運(yùn)用自己的判斷力而不需要等待具體的指示。通過緊密鎖定具體的技能，績效評(píng)估流程不僅不那么費(fèi)時(shí)而且更注重實(shí)效。他們要審視自己是不是與員工進(jìn)行過有效的溝通，是不是給予了員工深刻而誠懇的反饋，是不是勇敢地傾聽員工的問題。他們應(yīng)該調(diào)查該員工被聘任承擔(dān)第一個(gè)工作的理由，并嚴(yán)格檢查績效反饋難于扭轉(zhuǎn)不良績效的具體原因。 你真的理解了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)嗎在參與式績效評(píng)估流程中，上司會(huì)直接地告訴員工，為了成功，他們必須達(dá)到哪些目標(biāo)；如果不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)面臨哪些后果。 這樣的內(nèi)容結(jié)構(gòu)是清晰的，旨在培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的課程目標(biāo)也是明確的。他經(jīng)常就某些管理議題，對(duì)先后講到的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行提綱挈領(lǐng)式的回顧小結(jié)?？赡苁且?yàn)殚_發(fā)和應(yīng)用時(shí)間短的關(guān)系，本課程的教材比較單薄，就是一本由149張幻燈片裝訂而成的小冊(cè)子。 培訓(xùn)商：★★★★ 易中創(chuàng)業(yè)是管理咨詢和培訓(xùn)的綜合提供商。 當(dāng)然，一個(gè)新雇員也許是出于種種原因不合格，可能是能力不足，抑或是無法適應(yīng)公司企業(yè)文化。但是所有這些都不一定與他的新老板的想法相符。 細(xì)目清單式的方法：老板給新雇員羅列大量管理職責(zé)，卻沒有重點(diǎn)給他指出必須超越的兩到三個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)。 這些錯(cuò)誤經(jīng)常導(dǎo)致老板對(duì)新雇員產(chǎn)生一些不好的看法，令后者翻身的機(jī)會(huì)更少。只是他趨向于加工一些含糊的信息，以支持自己已有的觀點(diǎn)。因此，老板必定會(huì)重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤，招致相同的損失。 發(fā)展良好的關(guān)系。大問題通常都是由小變大的，如果在其苗頭剛起時(shí)，老板與下屬任何一方主動(dòng)提起討論都可以輕易地將問題解決掉。 一些新經(jīng)理人之所以抗拒別人要求他們改正某些行為的反饋意見，一個(gè)主要原因就是他們覺得這不公正。一旦老板斷定新員工身上有些他“喜歡的東西”或者“不喜歡的東西”，這名員工以后都很難通過努力扭轉(zhuǎn)他的這一看法。十有八九，新員工的老板也有一個(gè)老板或是一個(gè)董事會(huì)需要應(yīng)付，老板之所以明顯不愿意將各種資源完全交付給下屬，是因?yàn)樯厦娴膲毫?，而不是由于?duì)新雇員缺乏信心。其出版商The Conference Board 。沒有人教過她應(yīng)該如何完成每周必在店務(wù)會(huì)議上提交的報(bào)告。李如此培訓(xùn)，老主管只能盡量在新主管身上復(fù)制自己的工作風(fēng)格與方法。 麥克萊肯在升職僅一個(gè)月后就被迫參加了為期一周的新的管理培訓(xùn)，對(duì)此她感同身受。新經(jīng)理人在接受培訓(xùn)一周后，回來要做的第一件事就是趕快跟上工作進(jìn)度。 史密斯建議給新經(jīng)理人提供短期指導(dǎo)，并給他們足夠的時(shí)間在工作中實(shí)踐學(xué)到的技巧。如果在很短的時(shí)間內(nèi)灌輸太多的信息給新經(jīng)理人，他們可能消化不了。同樣，未經(jīng)培訓(xùn)即上崗的經(jīng)理人可能也會(huì)在不知不覺中犯下代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤，例如針對(duì)問題的表面癥狀而非根本成因提出解決辦法，或是給下屬的指示不清。 像麥克萊肯這種情況并不少見。 提供針對(duì)新角色的培訓(xùn) 在一家零售連鎖店工作五個(gè)月后，安珀 前期人際投資以及相互之間的坦誠缺失，到后期會(huì)成為縈繞老板以及新雇員雙方的一個(gè)問題。這點(diǎn)是雙向的。其實(shí)只做到這點(diǎn)還不夠。老板有的時(shí)候會(huì)說他沒有時(shí)間去做這些細(xì)節(jié)的事情，然而，與老板浪費(fèi)在“扳正方向”或替換離職新員工上的時(shí)間相比，這種投資是微不足道而且毫不費(fèi)力的。 雖然很多老板擔(dān)心自己被當(dāng)作“微觀經(jīng)理人”（即事必躬親者———編者注），但是他早期對(duì)新上任經(jīng)理人工作的干預(yù)并不會(huì)對(duì)后者造成威脅，因?yàn)檫@更像是一個(gè)正常的適應(yīng)程序，當(dāng)新經(jīng)理人工作上手后，這種干預(yù)可以減少。一位明星員工在看到他的老板總是試圖控制新員工，并且對(duì)其表現(xiàn)吹毛求疵時(shí)，他這樣評(píng)價(jià)：“這讓我們覺得在老板眼里，大家都是可有可無的。公司未能從新雇員身上得到完整的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗兄沽斯ぷ鳎_始準(zhǔn)備退出策略，并重新啟動(dòng)尋工行動(dòng)。 誤認(rèn)員工不合格代價(jià)高昂 管理層還面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)，即盡量找出某些行為與隨后出現(xiàn)的結(jié)果之間的聯(lián)系，這就意味著老板可能憑空想像出一些聯(lián)系，而忽視真正的事實(shí)。工作任務(wù)成為了不可完成的使命。 五種管理方法傷害新員工 有一些在老板看來非常合理的管理方法卻會(huì)對(duì)新員工造成傷害。就此進(jìn)行交流可以幫助彌合這些差異，但是他們卻很少進(jìn)行這類交談。了解新人強(qiáng)弱，建立相互尊重和良好合作。 學(xué)員：★★★ 73名學(xué)員如果是像坐在大學(xué)的階梯教室那樣一味地聽講，倒不顯得人多。但是由于絕大多數(shù)例子來自他本人在德意志銀行和羅蘭這也是此次課程內(nèi)容的第二條紅線，培訓(xùn)的第一天基本上是關(guān)于更新經(jīng)理人的理念/觀念的內(nèi)容，包括“人在企業(yè)中的地位”、“企業(yè)管理者的角色”、“管理作為一個(gè)職業(yè)”，以及7個(gè)為人處事的原則；第二天則是實(shí)踐性的工具和方法論了，包括5項(xiàng)任務(wù)、8大工具、以及“在工作和學(xué)習(xí)中成長為有效的管理者”。 于是，一個(gè)有效的管理者必須遵循7個(gè)為人處事的原則，必須完成5項(xiàng)任務(wù)，以及必須掌握8大工具。 人民郵電出版社2004年登記版權(quán)。事實(shí)上，他們多年以來績效一
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