【正文】 新經(jīng)理人在接受培訓(xùn)一周后，回來要做的第一件事就是趕快跟上工作進(jìn)度。 史密斯建議給新經(jīng)理人提供短期指導(dǎo)，并給他們足夠的時間在工作中實(shí)踐學(xué)到的技巧。 麥克萊肯在升職僅一個月后就被迫參加了為期一周的新的管理培訓(xùn)，對此她感同身受。如果在很短的時間內(nèi)灌輸太多的信息給新經(jīng)理人，他們可能消化不了。如此培訓(xùn)，老主管只能盡量在新主管身上復(fù)制自己的工作風(fēng)格與方法。同樣，未經(jīng)培訓(xùn)即上崗的經(jīng)理人可能也會在不知不覺中犯下代價昂貴的錯誤，例如針對問題的表面癥狀而非根本成因提出解決辦法，或是給下屬的指示不清。李 像麥克萊肯這種情況并不少見。沒有人教過她應(yīng)該如何完成每周必在店務(wù)會議上提交的報告。 提供針對新角色的培訓(xùn) 在一家零售連鎖店工作五個月后，安珀其出版商The Conference Board 。 前期人際投資以及相互之間的坦誠缺失，到后期會成為縈繞老板以及新雇員雙方的一個問題。十有八九，新員工的老板也有一個老板或是一個董事會需要應(yīng)付，老板之所以明顯不愿意將各種資源完全交付給下屬，是因?yàn)樯厦娴膲毫?，而不是由于對新雇員缺乏信心。這點(diǎn)是雙向的。一旦老板斷定新員工身上有些他“喜歡的東西”或者“不喜歡的東西”，這名員工以后都很難通過努力扭轉(zhuǎn)他的這一看法。其實(shí)只做到這點(diǎn)還不夠。 一些新經(jīng)理人之所以抗拒別人要求他們改正某些行為的反饋意見，一個主要原因就是他們覺得這不公正。老板有的時候會說他沒有時間去做這些細(xì)節(jié)的事情，然而，與老板浪費(fèi)在“扳正方向”或替換離職新員工上的時間相比，這種投資是微不足道而且毫不費(fèi)力的。大問題通常都是由小變大的，如果在其苗頭剛起時，老板與下屬任何一方主動提起討論都可以輕易地將問題解決掉。 雖然很多老板擔(dān)心自己被當(dāng)作“微觀經(jīng)理人”（即事必躬親者———編者注），但是他早期對新上任經(jīng)理人工作的干預(yù)并不會對后者造成威脅，因?yàn)檫@更像是一個正常的適應(yīng)程序，當(dāng)新經(jīng)理人工作上手后，這種干預(yù)可以減少。 發(fā)展良好的關(guān)系。一位明星員工在看到他的老板總是試圖控制新員工，并且對其表現(xiàn)吹毛求疵時，他這樣評價：“這讓我們覺得在老板眼里，大家都是可有可無的。因此，老板必定會重復(fù)犯相同的錯誤，招致相同的損失。公司未能從新雇員身上得到完整的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗兄沽斯ぷ?，開始準(zhǔn)備退出策略，并重新啟動尋工行動。只是他趨向于加工一些含糊的信息，以支持自己已有的觀點(diǎn)。 誤認(rèn)員工不合格代價高昂 管理層還面臨著一個挑戰(zhàn)，即盡量找出某些行為與隨后出現(xiàn)的結(jié)果之間的聯(lián)系，這就意味著老板可能憑空想像出一些聯(lián)系，而忽視真正的事實(shí)。 這些錯誤經(jīng)常導(dǎo)致老板對新雇員產(chǎn)生一些不好的看法，令后者翻身的機(jī)會更少。工作任務(wù)成為了不可完成的使命。 細(xì)目清單式的方法：老板給新雇員羅列大量管理職責(zé)，卻沒有重點(diǎn)給他指出必須超越的兩到三個關(guān)鍵目標(biāo)。 五種管理方法傷害新員工 有一些在老板看來非常合理的管理方法卻會對新員工造成傷害。但是所有這些都不一定與他的新老板的想法相符。就此進(jìn)行交流可以幫助彌合這些差異，但是他們卻很少進(jìn)行這類交談。 當(dāng)然，一個新雇員也許是出于種種原因不合格，可能是能力不足，抑或是無法適應(yīng)公司企業(yè)文化。了解新人強(qiáng)弱，建立相互尊重和良好合作。 培訓(xùn)商：★★★★ 易中創(chuàng)業(yè)是管理咨詢和培訓(xùn)的綜合提供商。 學(xué)員：★★★ 73名學(xué)員如果是像坐在大學(xué)的階梯教室那樣一味地聽講，倒不顯得人多?？赡苁且?yàn)殚_發(fā)和應(yīng)用時間短的關(guān)系，本課程的教材比較單薄，就是一本由149張幻燈片裝訂而成的小冊子。但是由于絕大多數(shù)例子來自他本人在德意志銀行和羅蘭他經(jīng)常就某些管理議題，對先后講到的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行提綱挈領(lǐng)式的回顧小結(jié)。這也是此次課程內(nèi)容的第二條紅線，培訓(xùn)的第一天基本上是關(guān)于更新經(jīng)理人的理念/觀念的內(nèi)容，包括“人在企業(yè)中的地位”、“企業(yè)管理者的角色”、“管理作為一個職業(yè)”，以及7個為人處事的原則；第二天則是實(shí)踐性的工具和方法論了，包括5項(xiàng)任務(wù)、8大工具、以及“在工作和學(xué)習(xí)中成長為有效的管理者”。 這樣的內(nèi)容結(jié)構(gòu)是清晰的，旨在培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的課程目標(biāo)也是明確的。 于是，一個有效的管理者必須遵循7個為人處事的原則，必須完成5項(xiàng)任務(wù)，以及必須掌握8大工具。 你真的理解了評估標(biāo)準(zhǔn)嗎在參與式績效評估流程中，上司會直接地告訴員工，為了成功，他們必須達(dá)到哪些目標(biāo)；如果不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，會面臨哪些后果。 人民郵電出版社2004年登記版權(quán)。他們應(yīng)該調(diào)查該員工被聘任承擔(dān)第一個工作的理由，并嚴(yán)格檢查績效反饋難于扭轉(zhuǎn)不良績效的具體原因。事實(shí)上，他們多年以來績效一直很差，可能已經(jīng)讓他們產(chǎn)生幻想，習(xí)慣上認(rèn)為不佳績效仍然可以繼續(xù)，而且管理層也默許他們可以維持現(xiàn)狀。他們要審視自己是不是與員工進(jìn)行過有效的溝通，是不是給予了員工深刻而誠懇的反饋，是不是勇敢地傾聽員工的問題。這可能意味著該員工并不適合現(xiàn)在的工作，或者不具備滿足工作需要的技能，或者已經(jīng)放棄并選擇了不思進(jìn)?。灰部赡芤馕吨枪芾碚卟荒芟龁T工的防御心理，或者是員工由于與同事發(fā)生的沖突沒能得到解決而感到沮喪。通過緊密鎖定具體的技能，績效評估流程不僅不那么費(fèi)時而且更注重實(shí)效。 交流、協(xié)商和沖突解決技能：清晰且有效地交流、集體協(xié)商、以及解決同事間的矛盾。 適應(yīng)性、隨機(jī)應(yīng)變和主動性：適應(yīng)新挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)資源，或主動地運(yùn)用自己的判斷力而不需要等待具體的指示。這種認(rèn)識會引發(fā)更深層次的以及面對面的對話，帶來團(tuán)隊(duì)合作，或者啟動教練舉措以解決問題。 客戶評估。 團(tuán)隊(duì)或同事評估。 評估方法：360度評估備受青睞 所有的績效評估都會受到評估者的經(jīng)歷和背景所影響、誤導(dǎo)。 第五步，協(xié)助員和員工應(yīng)該一致同意：員工需要怎樣做，才能提高每一個評估領(lǐng)域所要求的能力；協(xié)助員需要怎樣做，才能確保向員工持續(xù)提供了具體有效的支持。 第三步，讓協(xié)助員和員工一起分析反饋的結(jié)果，并就其主要結(jié)論達(dá)成共識。然后委派評估協(xié)助員或者協(xié)調(diào)員就這些標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)進(jìn)行反饋，并提出修改、完善或者添加內(nèi)容的建議。 任何一個由員工設(shè)計(jì)并用于評估自己績效的評估體系，都會被認(rèn)為比管理者設(shè)計(jì)出來評估下屬的體系更公平且更準(zhǔn)確。 一位公司外部的顧問向這位首席執(zhí)行官建議，讓該領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自己進(jìn)行參與式的評估，回答以下這些問