【正文】 一定要記住我們觀察一個人，除了實體的一些績效目標，績效數(shù)據(jù)之外，還有一方面很重要的是什么，行為跟心態(tài)，我們必須對一個人下判斷，必須要有充足的行為證據(jù)和行為數(shù)據(jù)，好，等一下我們回來將跟大家分享一下最后一個步驟，就是績效面談。3．行為觀察的一些注意事項另外有一些要素，就是行為觀察注意的事項。適當做一些筆記，筆記的作用在于哪里，Miky，筆記的作用是什么？Miky：筆記的作用在于等正式的面談的時候，可以拿出真憑實據(jù)。2．行為觀察如何進行行為觀察通常我們有幾個因素要跟大家做一個分享，這是很重要的。第一，是達成業(yè)績的評價，比如說績效高低，成果滿意，偏差度，這是通過她最終的結(jié)果就可以評價的。比如說財務(wù)工作，我是Mary的上司，我們共同處理一張單據(jù)的時候，我就觀察Mary在處理單據(jù)的過程中，她能力的表現(xiàn)。Mary心里會怎么想，當我能夠舉出這些例子的時候，你會怎么想？Mary：我會覺得我確實是這樣。然后每當公司有新同事來的時候，她總是第一個去自我介紹。噢，就是漏掉其中的一些關(guān)鍵部分，比如說我三次地讓她整理一些資料，她總是每一次都有錯漏的存在，對嗎？Jenny：還有就是上班的時候，有幾次都是在打瞌睡。Jenny：小A最急需改善的問題就是工作懶散。給大家五分名鐘的時間。 當然，某一個行為的話，還不足以支持我有這種判斷，但是這個練習主要是幫助大家去區(qū)分，什么是價值判斷及客觀行為。比如說你是一個很好的參與者，這是判斷還是行為？判斷！她是一個很好的參與者，為什么呢？因為在課程開始之前五分鐘呢她就進來了，而且積極參與到我們培訓中來，所以我下了這個判斷，第二，你對這件事情不感興趣，這是我下的一人判斷，但是我憑什么這樣說呢，你常常玩手里的筆，而且還和同桌說話。也就是說我們對Miky下判斷絕對不能浮于表現(xiàn)，說Miky，我覺得你是怎樣的一個人，而是應(yīng)該有行為的證據(jù)作為我的依據(jù)，這就是行為與判斷的一個區(qū)別。而判斷是什么呢，在沒有獲得進一步行為信息的情況下難以得到證實的主觀結(jié)論，什么意思呢，行為就是表面的東西，當這些行為產(chǎn)生以后，在我們的腦海產(chǎn)生印象的時候，我們就開始下判斷了，覺得這個人是什么樣的，我舉一個例子，比如說我覺得Miky是一個很敬業(yè)的人，我為什么會這樣判斷呢?第一：一個星期之內(nèi)每一天的上班，她都比別的同事早到10分鐘到達。但是，如果在我的下屬的眼中，她看到的是一位老太太的話，她只是扶著老太太過馬路的話，她的感覺跟我的是不是一樣的。其實這是一個在很多MBA課程里面或者是培訓課程里面經(jīng)常會出現(xiàn)的一幅圖像，它告訴我們無論我們怎么樣去看這幅圖畫都是對的，你看到的少女是對的，看到的老婦人也是對的，我們看一看怎么看到一個老婦人呢，這是她的嘴巴，這是她的下巴，這是她的大鼻子，這是她的左眼，這是她的右眼，這個時候她是一個老婦人，我想問大家，這幅圖像對大家來說是不是一樣的，圖畫是一樣的，為什么有不同的觀點呢，這是每個人角度的不同，同樣的道理，我們能夠看到別人的行為的話，就可能產(chǎn)生誤差，比如說我是作為一個主管，我看到的是一個少女，這個時候我看到我的下屬在扶著這個少女過馬路，我的心中必然會這么想。Mary：我看到一個穿著黑大衣的老婦人。是嗎，這是她的下巴，對嗎。有的管理者是怎樣：“噢，Lily的人際關(guān)系不好了，我就覺得她的工作能力也是不行的”，是一種很不好的暈輪效應(yīng)，通過這種態(tài)度決定行為，行為決定結(jié)果的概念告訴我們，你要判斷一個人，決定不能只從她的一些結(jié)果去看，還要通過她的行為其她的因素去看。她反應(yīng)的是你的態(tài)度是怎么樣的。非常好，就好像我們今天早上給大家講的冰山概念，態(tài)度決定了行為，行為最終決定了結(jié)果，所以我們評價一個人的時候，要從結(jié)果、行為、態(tài)度共同去評價。對于我們?nèi)藖碚f挑毛病永遠比什么容易，發(fā)現(xiàn)人家閃光點要容易得多，任何一個完美的人，我相信隨意都能找出一些她的毛病，她肯定有不完美的地方，而我們?nèi)藖碚f，有一種天性，就是發(fā)現(xiàn)別人黑色的部分，而很少看到人家白色的部分。大家發(fā)現(xiàn)沒有，黑色的部分可能只是占版面面積的十分之一，很小的部分，為什么我們的注意力一下就集中在小的部分，而沒有注意到白的這部分呢？John：可能是在白紙上黑色比較顯眼，反差比較大，所以我們的視線首先被黑色部分吸引。所以得出結(jié)論，就是第一時間難以看到這個“FLY”的圖案。我們剛才所說的員工績效的內(nèi)容，就包括了她的結(jié)果、行為和態(tài)度，所以行為成為了一個很重要的因素，它既可以評斷員工的行為是怎樣的，也可以推斷出員工的態(tài)度是怎么樣的，但是大家一定要記住一點，如果你要對員工下判斷，她的態(tài)度是好還是壞，還是怎么樣的情況，你必須要有充足的行為證據(jù)作為依據(jù)，所以，她起到了一個承上啟下的作用，就好像我們冰山里面或隱或現(xiàn)的一個部分。Cary：謝謝經(jīng)理，我覺得自己的工作表現(xiàn)還是挺好的。所以，一個好的目標使到我們在游戲中或者在競爭中不再產(chǎn)生爭吵，而是理性的去處理事情。有具體行為—去找三家經(jīng)銷商令到我們的產(chǎn)品渠道上的銷售拓展；可以衡量：第一，三家經(jīng)銷商，第二，從200萬到400萬，第三，有日期的衡量，6月30日之前；是和自己業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相符合的；是有難度的，是現(xiàn)實的；最后是有時間性的，2003年6月30日之前完成。技巧練習：設(shè)定期望目標。 你或者是你的經(jīng)理感情用事——在探討的過程中產(chǎn)生爭執(zhí)是很正常的事，以前我作管理者也好，做員工也好，在提出工作要求面談的時候經(jīng)常發(fā)生爭執(zhí)，但是往往是對事不對人，這是很重要。這樣只要完成一個目標，員工自身就會有滿足感、成就感，信心也會隨之增高。我們提一提一些問題和一些解決的方法： 期望目標實現(xiàn)難度太高——作為管理者，他應(yīng)該和員工進行一些溝通，仔細詢問員工覺得存在的一些困難或者是說需要哪些支持，我們應(yīng)該在這些方面給他提供一些幫助。大家必然會對某個問題產(chǎn)生不同意見和分歧，在這過程中我們要利用一些手段和技巧解決這些因素 討論較高期望目標所需的資源及行動方案。在這個面談里面有一些因素或者是要求需要我們管理者去留意的： 會議上經(jīng)理和員工說明自身的需要和所關(guān)心的問題，并對如何合作達成一致意見。千萬不能少了最后一步，由于定出的目標對員工來說是一個新的有難度的目標，你必須要使到員工充滿信心。員工向你提出來，這個時候要好好傾聽一下下屬說要的資源和協(xié)助是什么。應(yīng)該說我們的每一項目標都應(yīng)該用SMART原則來達成，并且是雙方共同去接受這個目標，而不是單方向的去壓制下屬。所以首先我要告訴他，這個工作對于你對于我都是很重要的，對于部門來說也是很重要的，所以使到他能夠集中精神，集中注意力在這件事情上。這就是我們作為部門經(jīng)理和員工都應(yīng)該準備的一些清單。三、工作要求在面談之前，比如說在討論期望目標或提出工作要求之前要做哪些準備工作或者準備的方式。它并沒有講出到底是哪個方面值得我們?nèi)ネ卣顾?、提高他。把它效率具體化，并且把它衡量的數(shù)據(jù)提出來。如何改動：加一個時間是2003年6月10日之前，控制貨品報廢及損壞率在5％以下，應(yīng)該說我們加上一個由原來的多少，比如原來的10％降到現(xiàn)在的5％，這樣的話就很好衡量怎么做這個工作了。對于第四個問題：缺點在于：也是缺少了一個時間性和可衡量性。練習：l 討論下一頁期望目標案例，判斷是否符合SMART標準l 如果這些目標不合要求，請?zhí)岢鲂薷慕ㄗh期望目標是否合理？1． 提高財務(wù)部門的效率2． 發(fā)掘銷售人員的潛力并幫助他們提高績效3． 通過員工輪職、培訓及自動化措施提高后勤部門的效率4． 改善并控制貨品報廢及損壞對于第三個問題：缺點或者是不足之處在于：根據(jù)SMART原則，我們覺得它缺少了一個時間性和可衡量性。在年終的時候再跟我談一談，今年怎么樣，把你的數(shù)據(jù)拿出來衡量一下。所以在這個案例中，它只符合整合的、現(xiàn)實的、時間性的，而缺乏了具體和可衡量的一些東西。這個可以通過我們的一些工具，比如說甘特表來控制我們整個項目的進程，這也是我們在設(shè)定目標方面，很重要的一個方向。運行方法、流程：如實施新的制造技術(shù)。所以這只是一些方向，需要我們用SMART原則去為自己制定出完善的一個目標。改善新員工之融合簡化生產(chǎn)計劃永久性 例行責任/義務(wù) 時間限制——說明目標實現(xiàn)的時限——何時可以獲得預期的結(jié)果？就像剛才講的非常重要的要落實到每一天，以天作為一個描述的標準；我們看看一個規(guī)范是怎么樣的。這和我們射箭的道理是一樣的，我們射箭瞄準的其實不是紅心，而是紅心上面的一部分。這些目標必須清楚、明確并根據(jù)員工的行為制定；所以在做時間限制的時候，具體的要求我們要下達到每一天。結(jié)合業(yè)務(wù)目標（ALIGN WITH BUSINESS GOALS），業(yè)務(wù)方向應(yīng)該是符合業(yè)務(wù)目標的第二，沒有達到量化的標準?！?Cary 回答，因為地域不同，達成目標有困難。如果部門都沒有一個明確的目標的話，就很難要求員工去做。 清晰地傳達給所有員工。 具備一定難度，但能實現(xiàn)。雖然有難度，但為什么要經(jīng)理和員工共同去設(shè)定這個目標呢？因為肯定會發(fā)生一些爭吵或者有不同意見。第一，職位說明書，這是對于職位的要求，肯定是要符合的；第二，我部門的要求，可能我這個部門的目標是在利用率方面的，這個時候就要把部門的目標落實到每一個員工的績效考核里面；第三，業(yè)務(wù)實際狀況，也是一個來源。部門和地區(qū)的目標再下到每一部門里的員工的目標和期望是怎么樣的呢？這也是來自于我們企業(yè)總體的一個增長目標。 確保實現(xiàn)公司的整體業(yè)務(wù)目標這是設(shè)立目標的一些好處。 防止意外情況的發(fā)生。一旦你方向錯了以后，就永遠達不到這個目標； 明確績效評估方法。那你是圍繞著我要做什么工作而工作呢，還是為什么工作而工作，這是很重要的。對我們工作也是這樣，目標的設(shè)立是非常重要的。在游泳的過程中馬上就要到達對岸了，這時候突然起了一陣濃霧，很多人就很擔心她了，在這過程中婦女最終也放棄了，放棄的時候她就問船上的安全員，其實我離這個對岸還有多少公里呢？安全員就告訴她，其實再努力一下就到了，大概500米的距離就游到岸邊了，婦女覺得非常后悔為什么自己沒有堅持下來。而在面談之后對員工產(chǎn)生新的要求、新的標準，也就是我們不斷地在做這個循環(huán)，最終達到提高員工績效的目的。績效只能了解結(jié)果，這個最終的一個標準。它包括三個部分，第一個部分就是如何制定目標、要求和標準。在剛才的情景片段中大家可能看到了，在David和Mindy的對話過程中，其實Mindy在不斷地跟David陳述一個正確的過程。這個不能自己說了算，你不能又做裁判員，又做運動員，而且你訂的目標不一定適合你的員工。這也是解釋為什么我們的績效表現(xiàn)信息應(yīng)該是多方面。要求經(jīng)理及他人對員工績效提供反饋意見，并對員工實現(xiàn)職業(yè)目標的能力作出評估。所以我們必須要清晰，作為部門的經(jīng)理和部門的主管應(yīng)該有怎樣的一個責任。在提供反饋意見及輔導的同時，經(jīng)理負責制訂績效評估小結(jié)及年度個人發(fā)展小結(jié)。在考慮公司業(yè)務(wù)計劃及員工職業(yè)目標的同時，根據(jù)自身及他人的觀察及時、有效地提供反饋意見和輔導。所以我們講到信息的來源是多方面，在中間層次來說，作為經(jīng)理，他的上司有哪些方面是需要做的？ 經(jīng)理的責任：這個過程中如果是銷售的，或者是做客服的，還有人力資源的等等。大家產(chǎn)生的這些疑問多數(shù)是來自于我們的角色定位，就是在整個評估系統(tǒng)里面有參與人（評估者和被評估者），也有支持的人物（人力資源部門的員工或者是人力資源部門的經(jīng)理）。在面談中雙方的溝通會有一些阻礙或者分歧。首先和Jenny一樣，一致認為在目標上有問題。Jenny:第三個就是在評估的過程中員工認為自己已經(jīng)做得很好了，但是經(jīng)理卻不是這樣認為，也就在評估的過程中發(fā)生了沖突。還有很多不單指的是目標，包括他的行為怎么描述，他的態(tài)度怎么描述。所以是一種工具的作用和一種控制的作用。反饋及輔導在整個的人力資源戰(zhàn)略里我們要覆蓋以上幾個方面。獎勵績效評估 職位描述我們在做評估或者設(shè)定目標之前一定要看一看它是不是符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)的價值觀，如果兩者都符合說明目標設(shè)定是比較合理的，方向也是對的。A級是怎么，B級、C級等，然后進行一個評價，必然要把這個因素放到我們的績效考核里面。我們要成為什么樣的企業(yè)，我們企業(yè)的企業(yè)文化是什么。同樣反過來所追求的是強，可能我追求的是市場份額、人均產(chǎn)值、利潤率，也就是說不同的企業(yè)發(fā)展目標決定了你企業(yè)的這個績效評估是向不同的方向走。如果你設(shè)的是盈利的話，可能就達不到企業(yè)的目標了。舉一個例子：如果這個企業(yè)目前的規(guī)模比較小，我在短期的三至五年內(nèi)追求的是銷售額，那在績效的管理、評估里面重視的點在哪里？Mary：應(yīng)該重視這個企業(yè)的一個盈利。另外一種是對員工的一種分析。企業(yè)發(fā)展目標就是我的企業(yè)要成為怎樣，我的目標是怎樣的。在部門的內(nèi)容里面往往是結(jié)果導向這部分，而在人力資源部體現(xiàn)出來的往往是行為和態(tài)度方面。另一大部分是根據(jù)你的業(yè)績來決定的。怎么解釋呢？比如說在一般員工里面我們分為三層的話，分為經(jīng)理層、主管層、員工層。所以告訴大家如果你是以結(jié)果為導向的你可能有量化的東西，但是越到下面可能就越?jīng)]有辦法量化，但是你可以用可衡量因素去做到這一點。比如說什么才是一個A級的。因為量化可能是用一些數(shù)據(jù)來代表的，但并不是說所有的東西都能夠用數(shù)據(jù)去代表?？冃гu估有兩個目的，一個是評價他以前做得怎么樣；另外是為他以后的發(fā)展、提升做出更大的一個努力。不斷地把分子進行一個提高的工作。大家能夠理解嗎？可能這個掃地的阿姨職責負責得很好，她可能獲得90多分，但是總經(jīng)理往往做得可能沒有這么高分，這是很正常的。當然還有很多的誤區(qū) ，比如說在體系里面的誤區(qū)還是很多的，強制化分法里面，我們說所有員工必須要ABCDE，所有員工都要劃一個級別，很多人會產(chǎn)生一種誤解，為什么我的級別跟別的部門評級，好象我做得更好，做得更多，我的能力更強，為什么我的評級會給別的部門的人要低呢？那很多人都有這種誤解。在你們的企業(yè)里，對績效管理有沒有誤區(qū)呢？我想問一下大家。 第二個因素 人與技能評估者被評估者績效管理者在整個過程中，這三方面的人物都會對整個績效管理系統(tǒng)起到很重要的作用。 第一個因素 系統(tǒng)和技術(shù)基于什么