【正文】 到說明困難，需要他哪些幫助，或者我哪方面的能力需要提升，最終在年底的時候才能達到這個目標(biāo)，進行對我能力提升的一個指導(dǎo)作用?；蛘呤钦f我們有一個標(biāo)準(zhǔn)，后勤部門什么樣的效率，比如說供貨：以前是2天1次的，使它供貨能夠1天1次，或者是其他的一個標(biāo)注，不一定是說百分比，也可能是具體的一些數(shù)字。如何改動：到2003年11月30日，財務(wù)部門的回款率提升10％。所以這就是我們應(yīng)該用SMART原則好好去衡量我們的績效目標(biāo)有沒有按這個標(biāo)準(zhǔn)去做。如果我沒有告訴我的員工這件事對你來說是很重要的，對我們部門來說是很重要的時候，他不會認真對待，他重視度肯定會降低的。這個經(jīng)理要特別的注意，不是說設(shè)完目標(biāo)，你就去做吧，而是要考慮到員工的困難和需要的資源。以上就是我們在工作要求面談里面所進行的標(biāo)準(zhǔn)步驟。所以在這個時候必須在會后進行詳細的工作，以完善今天探討的問題這是對于期望目標(biāo)會議和面談所要注意的一些要素。這給我們管理者提出一個要求，一旦你的期望目標(biāo)定下來之后，在相當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)應(yīng)該是穩(wěn)定的，是恒定的東西。這是符合SMART原則的。第三講 績效評估過程－觀察行為，了解績效情景對話：David：總的來說，你的表現(xiàn)還算不錯。為什么很多朋友在第一時間是沒辦法看到這個“FLY”，什么原因，John，什么原因令我第一時間看不到（這個FLY）呢？John：可能是我們在觀察的時候，視角比較單一，沒有從多的角度全方位地去看這個圖案。一個員工就等于這張紙一樣的，她可能大部分的做法就像白紙這部分一樣，是好的，但是有可能我們過多地關(guān)注在黑色部分，也就是她的毛病的部分，我們說在西方哲學(xué)里面，一直以來都比較重視批判哲學(xué)，也就是挑毛病。行為也從另外一個角度決定了她的態(tài)度是怎么樣的，非常好。這是眼睛，耳朵呢？Lily：耳朵在旁邊。絕對是老年的婦女，對嗎？Mary：對。5．行為和判斷你要對一個人下一個判斷的話，我們有兩個概念，第一個叫行為概念，就是你能夠看得到的或者是聽得到的各種舉動，這叫做行為。這是很重要的一點，我們不能主觀去看一個人，而應(yīng)該有一些證據(jù)和數(shù)據(jù)，舉一些例子。(A)代表的是什么？價值判斷，我對這個人下了一個判斷，這是A，是什么令到我對她下這個判斷呢，有哪些行為支持我這種觀點呢，請寫出三個具體的行為表現(xiàn)，因為經(jīng)驗告訴我們，如果你想不出三個行為證據(jù)的話，說明你有可能犯了一個什么樣的錯誤，主觀判斷的錯誤，有可能她并不是這樣的一個人，但如果你有三個行為表現(xiàn)來支持你的論斷，可能你的想法是真實的，我們就做這個練習(xí)。第一就是她在一個星期內(nèi)她就遲到了三天（講師：噢，一個星期，五天工作日，她就遲到了三天，是嗎？）是，還有一個就是在一個星期內(nèi)，叫她整理資料的時候，發(fā)現(xiàn)她其中有兩次把資料的一部分弄漏了。大家想想如果Mary是我的下屬，我要表揚Mary的話，Mary你真是平易近人，人緣特別好，我不單只這么說，為什么會有這種觀點呢？因為我觀察到了3。1．績效評估項目另外在績效的評估項目方面，我們是來源三個方面的，或者是從三個角度去評價一個人的。就是不應(yīng)該是模糊的，很不確切的東西，要具體觀察。好，這就是我們在行為觀察方面的一些內(nèi)容。第一：就是一些位置，就是你在做觀察的時候，你的位置是很重要的，你能夠看到員工真正的一個工作操作是什么樣的，不能夠員工在前面操作的時候，比說在打一個報表，或者做其她方面工作的時候，你在后背去觀察她，能不能觀察到，不行，所以一個有利的位置能夠觀察到你的員工，并且能夠觀察到她正在做的一些工作，這是有利的位置。第一個，我們做行為觀察的時候，應(yīng)該圍繞主題，就是我之前跟員工定下的目標(biāo)或者工作要求，我不能說怎么樣，我在這方面發(fā)現(xiàn)這個員工做得很好了，我就挑她其它方面的毛病，會不會有這樣的上司，會，她會覺得這方面做得很好，為了顯示我的權(quán)威性，我就抓小的小辮子，這個時候你一定要注意了，你要圍繞著主題，既然你跟她定了這個目標(biāo)和這個主題是這個方面的話，你的觀察也應(yīng)該是這方面的。效率各方面的因素。然后帶新同事熟悉公司的環(huán)境，當(dāng)她手上的事情都做完的時候，其她的同事需要加班，她總是會主動去詢問需不需要幫忙。你對她下的判斷就是工作懶散。6．行為觀察接下來，咱們做一個練習(xí)，請列舉一名你正在輔導(dǎo)的被輔導(dǎo)者資料，描述該員工的1個最急需改善的問題，（A），以及其令你認為她需改善的三個具體行為的表現(xiàn)。記得你要判斷一個人的話，不能是單一行為，應(yīng)該是多種行為，多種數(shù)量產(chǎn)生的情況下才能下一個判斷。Lily：絕對不一樣。老婦人，年齡大概在多少，這個老婦人年紀(jì)會不會小于30歲。4．行為觀察 我們說在Stephem R Covey先生的《Seven habits》書里面經(jīng)常出現(xiàn)的一幅圖畫，給大家一分鐘的時間去觀察一下這個圖像，向我描述一下，好嗎？你看到的是什么？Lily：我看到的是一個戴著頭巾的少女。那其實除了態(tài)度，還有什么呢，包括信念、經(jīng)驗、個性、習(xí)慣、偏好，思想、這些都決定了我們的一些行為，而我想問大家的是你這個可不可以看得到。如果我們要清晰看的話，我有一個方法，畫兩條線，大家再注意看白色的部分，就能看到“FLY”其實給到我們管理者一個很重要的概念。在開始我們的內(nèi)容之前，先跟大家做一個游戲，很簡單，等一下我會發(fā)這個資料給大家，大家仔細去看在這個資料里面有個小箭頭，大家看到了嗎，你們保持這個箭頭向下，那你們看得出這個圖畫表現(xiàn)的內(nèi)容是什么嗎，來，發(fā)給大家，大家仔細看，小箭頭向下，你們看到了什么？Mary：“FLY”非常好，怎么樣看到的，是不是你第一時間就看到“FLY”這個單詞？Mary：是。而反之，如果在這之前MIKY寫的這份東西是很模糊化的，比如說我努力的使到銷售額得到增長，有可能她做到201萬也是一種增長，但是離她上司對她的要求就相差很遠了，可能雙方的觀念就不同了。每個同事根據(jù)今年的工作狀況，寫一個符合SMART原則的期望目標(biāo)。另外，如果確實這個目標(biāo)難度太高，作為管理者也應(yīng)該客觀看待這個問題，適當(dāng)?shù)捏w諒下屬，應(yīng)該適當(dāng)?shù)淖鲆粋€調(diào)整，體現(xiàn)你對下屬的關(guān)心和理解。 召開后續(xù)會議以制訂詳細的行動方案并審查進展情況。在這個過程中管理者一定要做的步驟就是表示對員工充滿信心，我覺得你肯定能做得到的，我也覺得在明年的工作中你肯定能夠為企業(yè)做出很大的貢獻，以加強我們員工完成目標(biāo)和任務(wù)的信心。第四個步驟：討論所需資源和協(xié)助。另外很重要的一個步驟就是我們要跟下屬面談了，比如說我要和MIKY進行面談，在這過程中我們有哪些步驟是應(yīng)該做的呢？這是一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程，并不是說每一步都是需要的，但是每一步都有它不同的目的所在。所以在這個基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該針對他的某一方面提高了多少，從而達到了多少，這才是一個完整的目標(biāo)。對于第一個問題：缺點在于：缺少衡量性和時間性，并不具體。就是第一，什么時候做到這一點；第二，到底這個效率提高多少才是完成任務(wù)。給大家這些案例就是說明，我們在為員工制定目標(biāo)的時候應(yīng)該符合Smart原則。當(dāng)你做項目的時候，你可能只是制訂一個大的目標(biāo)，比如說到2003年12月31日為止，我就要把這個工廠建造好，這是一個大體的目標(biāo)。改善素質(zhì)改進性 解決問題目標(biāo)因為我們知道箭在飛行過程中是受到外力或其他因素的影響，包括空氣阻力的影響，可能會向下偏，是一個拋物線的過程，只有這樣的話，箭在飛行過程中才能擊中圓點。這就是SMART原則里面具體的一些要求。實際但具有一定難度（Reallstic but Challenging），必須是實際可行的，不應(yīng)該過低或者過高的。David作為Cary的直接主管，他其實在做一個設(shè)定目標(biāo)和提出工作要求的過程，但實際上在這個過程中David犯了很多錯。 輔以各種行動措施幫助實現(xiàn)目標(biāo)，并不斷考察經(jīng)理和員工之間的進展情況。但是，因為能夠了解自己工作內(nèi)容的、最清晰的是員工自己，所以員工沒有參與進來的話，第一，有可能這個目標(biāo)是不恰當(dāng)?shù)?；第二，如果制訂了這個目標(biāo)，員工可能不接受的話，后面的工作就沒有什么意義了； 根據(jù)業(yè)務(wù)需要的變化進行調(diào)整。所以我們必須把企業(yè)總體的目標(biāo)分解到每個人身上。在很多企業(yè)里面經(jīng)常講的一句話就是說：計劃不如變化。我們的目標(biāo)可以是不同的，但是最終達到的目的是什么，這才是最終的要求。在這個故事的過程中，我想和大家分享的就是目標(biāo)的重要性。而行為要靠觀察員工的行為，包括態(tài)度也是通過行為數(shù)據(jù)得來的。在很多企業(yè)里面有很多的工作者一直反映這樣一個問題：他們認為其實績效評估就是最后的一個績效對話。 討論個人發(fā)展所需的資源。 從員工的角度來說是被輔導(dǎo)者，或者說是被評估人，在過程中的責(zé)任：反饋不單指一個信息的反饋，還包括下一步我們該怎么去做，怎么去提升這個員工。其實在整個體系里面涉及的人是非常多，為什么很多企業(yè)喜歡用360度評估呢？也是這樣一個道理。在評估當(dāng)中應(yīng)該給予一些反饋和建議，但往往在實際中好像是忽略反饋作用，（只有評價沒有反饋，只是告訴員工差在哪里，沒有告訴他以后我們將怎么去做。剛才是在目標(biāo)方面可能會發(fā)生沖突，第二個是在最后衡量的時候，如果我們前期做得不好，可能在量化方面沒有做好的話，在后期也會發(fā)生沖突。所以在這個過程中千萬不要認為績效評估是帶來麻煩而沒有幫助。公司文化適應(yīng)程度評估 工作任務(wù)如果我這個企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新的，我們的價值觀是創(chuàng)新的，但是在這個評估里又出現(xiàn)了很多不能夠犯錯。一定要配合到我們企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。剛才說到在這三至五年內(nèi)企業(yè)最重要的是銷售額，也就是它先要做大。所以涉及到一些培訓(xùn)的東西。比如舉一個例子：銷售部，除了人力資源部門給到銷售經(jīng)理的一些目標(biāo)和要求之外，更多的可能是一種結(jié)果?？冃гu估一般來自于這三個方面，在這三個方面其實是有分工的。比如說態(tài)度你怎么樣用數(shù)據(jù)去代表呢？也就是說在這個系統(tǒng)中，只要能衡量的，就是一個好的系統(tǒng)。因為分母已經(jīng)定下來不可能去改變了，績效評估的過程其實是不斷提升分子。我們也知道整個體系的評核是一個職位，而不是橫向地去跟別的部門作一個比較。所以說大家應(yīng)該有個共識，就是說在這個績效管理里面成不成功，各占有50%。個人如何建立主人責(zé)任感？就使得我們的管理者要好好的考慮，公司的發(fā)展與員工個人的發(fā)展是不是一致的。它是一個周期跟一個過程，而不是某一個點。咱們舉一個例子，績效評估周期是半年的，有年中的評估，還有年終的評估。首先要給大家澄清三個概念：第一個是績效管理，第二個績效，第三個是績效評估。最后一部分也是我們今天要跟大家理清的第一個概念，績效評估的目的是什么？Lily：為了能夠使績效達到更好，為員工的發(fā)展和組織的利益達到更高。如果我們的游戲規(guī)則定得不好的時，就產(chǎn)生很多矛盾和相互間不理解的地方。在整個課程里我希望大家更重視的是技巧部分的內(nèi)容。銷售業(yè)績不下滑才怪呢。Mindy：不如說出來讓大家分析分析？David：我們公司過去也搞過績效評估，結(jié)果并不是很好。剛才David和Mindy進行的對話。什么績效管理？什么是績效評估？什么是績效？在企業(yè)里面，管理者在對這三個概念的理解是不同的。而第三個重要步驟是我們?nèi)绾胃聦匍_展反饋和績效面談，這部分很重要的是技巧部分。l 個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃。包括績效體系的建立，包括績效評估這個內(nèi)容是什么呢？這個制度怎么樣呢？還有評估的過程和面談的過程，都是屬于整個績效管理的體系。所以大家要理解清楚這個概念。在公司的發(fā)展里面，員工的素質(zhì)起到很大的作用。 第一個因素 系統(tǒng)和技術(shù)基于什么（個人，行為，結(jié)果）周期和時間評估方式評估參與者 一個企業(yè)是不是有了好的評估系統(tǒng)就行了呢？我舉一個例子360度評估大家都說好，那是不是每個企業(yè)建立了360度評估以后那就可以了呢？這個畢竟需要人去操作的，而我們中國的企業(yè)最欠缺的是什么？除了體系的建立以外就是人的因素。在你們的企業(yè)里，對績效管理有沒有誤區(qū)呢？我想問一下大家。大家能夠理解嗎？可能這個掃地的阿姨職責(zé)負責(zé)得很好，她可能獲得90多分，但是總經(jīng)理往往做得可能沒有這么高分，這是很正常的?？冃гu估有兩個目的，一個是評價他以前做得怎么樣；另外是為他以后的發(fā)展、提升做出更大的一個努力。比如說什么才是一個A級的。怎么解釋呢？比如說在一般員工里面我們分為三層的話，分為經(jīng)理層、主管層、員工層。在部門的內(nèi)容里面往往是結(jié)果導(dǎo)向這部分，而在人力資源部體現(xiàn)出來的往往是行為和態(tài)度方面。另外一種是對員工的一種分析。如果你設(shè)的是盈利的話，可能就達不到企業(yè)的目標(biāo)了。我們要成為什么樣的企業(yè)，我們企業(yè)的企業(yè)文化是什么。我們在做評估或者設(shè)定目標(biāo)之前一定要看一看它是不是符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的價值觀，如果兩者都符合說明目標(biāo)設(shè)定是比較合理的，方向也是對的?？冃гu估 反饋及輔導(dǎo)在整個的人力資源戰(zhàn)略里我們要覆蓋以上幾個方面。還有很多不單指的是目標(biāo)，包括他的行為怎么描述，他的態(tài)度怎么描述。首先和Jenny一樣，一致認為在目標(biāo)上有問題。大家產(chǎn)生的這些疑問多數(shù)是來自于我們的角色定位，就是在整個評估系統(tǒng)里面有參與人（評估者和被評估者），也有支持的人物（人力資源部門的員工或者是人力資源部門的經(jīng)理）。所以我們講到信息的來源是多方面，在中間層次來說，作為經(jīng)理，他的上司有哪些方面是需要做的？ 經(jīng)理的責(zé)任：在提供反饋意見及輔導(dǎo)的同時，經(jīng)理負責(zé)制訂績效評估小結(jié)及年度個人發(fā)展小結(jié)。要求經(jīng)理及他人對員工績效提供反饋意見，并對員工實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的能力作出評估。這個不能自己說了算，你不能又做裁判員，又做運動員，而且你訂的目標(biāo)不一定適合你的員工。它包括三個部分，第一個部分就是如何制定目標(biāo)、要求和標(biāo)準(zhǔn)。而在面談之后對員工產(chǎn)生新的要求、新的標(biāo)準(zhǔn)，也就是我們不斷地在做這個循環(huán)，最終達到提高員工績效的目的。對我們工作也是這樣，目標(biāo)的設(shè)立是非常重要的。一旦你方向錯了以后，就永遠達不到這個目標(biāo)； 明確績效評估方法。 確保實現(xiàn)公司的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)這是設(shè)立目標(biāo)的一些好處。第一，職位說明書，這是對于職位的要求，肯定是要符合的；第二，我部門的要求，可能我這個部門的目標(biāo)是在利用率方面的，這個時候就要把部門的目標(biāo)落實到每一個員工的績效考核里面；第三，業(yè)務(wù)實際狀況，