【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 了解自己工作內(nèi)容的、最清晰的是員工自己，所以員工沒(méi)有參與進(jìn)來(lái)的話，第一，有可能這個(gè)目標(biāo)是不恰當(dāng)?shù)模坏诙?，如果制訂了這個(gè)目標(biāo)，員工可能不接受的話，后面的工作就沒(méi)有什么意義了； 根據(jù)業(yè)務(wù)需要的變化進(jìn)行調(diào)整。有時(shí)候是需要彈性去處理一些目標(biāo)，但是不建議大家經(jīng)常去調(diào)整目標(biāo)，因?yàn)榭?jī)效管理很重要的一點(diǎn)—目標(biāo)一旦制定下來(lái)，就要在一個(gè)年度內(nèi)維持這個(gè)目標(biāo)。如果出現(xiàn)一些客觀原因，需要彈性處理這些目標(biāo)的時(shí)候，可以適當(dāng)做一些處理的手法。 具備一定難度，但能實(shí)現(xiàn)。舉例：比如說(shuō)房頂，如果設(shè)定這個(gè)目標(biāo)是房頂?shù)脑?，?duì)我來(lái)說(shuō)是不是一個(gè)好的目標(biāo)？我能不能摸到這個(gè)房頂？可能摸不到，無(wú)論我自身多么努力、無(wú)論我自身的態(tài)度多么的好，我都摸不到。在員工的激勵(lì)里面有一點(diǎn)難度很重要，如果員工失去了對(duì)完成目標(biāo)的成就感，可能很快就會(huì)離開(kāi)企業(yè)。所以設(shè)定的目標(biāo)是一個(gè)美好的餅，是員工永遠(yuǎn)摸不到、是水中花鏡中月，還是真實(shí)存在的一個(gè)東西、員工可以達(dá)到的一個(gè)東西，這點(diǎn)很重要。 清晰地傳達(dá)給所有員工。 輔以各種行動(dòng)措施幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并不斷考察經(jīng)理和員工之間的進(jìn)展情況。如果要設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，需要哪些資源支持設(shè)定的目標(biāo)。 標(biāo)準(zhǔn)和行為：職業(yè)描述（適用目前職位），包括能力范圍和領(lǐng)導(dǎo)行為； 預(yù)期結(jié)果，就是說(shuō)策略性業(yè)務(wù)目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)是什么必須要明確。如果部門(mén)都沒(méi)有一個(gè)明確的目標(biāo)的話，就很難要求員工去做。 歷史信息，即以往的績(jī)效評(píng)估小結(jié)及年度個(gè)人發(fā)展小結(jié)。只有在這三方面都完善的情況下，才能利于給員工定出期望目標(biāo)，而且這個(gè)目標(biāo)是合適的。案例：David要求Cary去負(fù)責(zé)華東市場(chǎng)，雖然Cary希望繼續(xù)負(fù)責(zé)華南市場(chǎng)，但Cary最終同意負(fù)責(zé)華東市場(chǎng)；Cary 詢問(wèn)工作任務(wù)是什么，David告知“要和華南市場(chǎng)一樣好，如果能再增長(zhǎng)15%就更好?！?Cary 回答，因?yàn)榈赜虿煌?，達(dá)成目標(biāo)有困難。David作為Cary的直接主管，他其實(shí)在做一個(gè)設(shè)定目標(biāo)和提出工作要求的過(guò)程，但實(shí)際上在這個(gè)過(guò)程中David犯了很多錯(cuò)。比如說(shuō)，第一，必須是經(jīng)理和下屬一起去制訂目標(biāo)，但David是在下達(dá)任務(wù)，而不是在跟下屬探討目標(biāo)。另外，他們做出來(lái)的目標(biāo)不可行，難度過(guò)大，可能對(duì)員工來(lái)說(shuō)，設(shè)定的目標(biāo)反正都完不成了，設(shè)不設(shè)定都一樣了。第二，沒(méi)有達(dá)到量化的標(biāo)準(zhǔn)。如何去制訂一個(gè)目標(biāo)？良好的目標(biāo)應(yīng)怎么樣的呢？這是在西方的企業(yè)里面經(jīng)常使用的一些工具，叫做SMART原則，在這個(gè)原則里面認(rèn)為所有的目標(biāo)都應(yīng)該符合5個(gè)要求，這5個(gè)要求是5個(gè)英文單詞的首字母，分別是:針對(duì)性（SPECIFIC）可衡量性（MEASURABLE），不一定可以量化，但是可以衡量的結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)（ALIGN WITH BUSINESS GOALS），業(yè)務(wù)方向應(yīng)該是符合業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)際但具有一定難度（Reallstic but Challenging），必須是實(shí)際可行的，不應(yīng)該過(guò)低或者過(guò)高的。過(guò)低也不是一個(gè)好的目標(biāo)，員工太輕易得到不是一個(gè)好的目標(biāo)，過(guò)高的天花板的也不是一個(gè)好的目標(biāo)。所以需要我們經(jīng)常說(shuō)的一句話就是，我要盡力跳起來(lái)能夠摸得到的目標(biāo)才是好的目標(biāo)。時(shí)間限制（TimeBound）這是中國(guó)員工最欠缺的一個(gè)方面。在什么時(shí)間內(nèi)完成，必須要下到每一天，這是一個(gè)基本要求，而不是模糊的說(shuō)明年我們要干到怎樣。明年是一個(gè)365天的概念，而不是每一天的概念。所以在做時(shí)間限制的時(shí)候，具體的要求我們要下達(dá)到每一天。這就是SMART原則里面具體的一些要求。我們?cè)賮?lái)看看期望目標(biāo)里面SMART原則分別代表哪些因素： 針對(duì)性——詳細(xì)說(shuō)明員工必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這些目標(biāo)必須清楚、明確并根據(jù)員工的行為制定； 可衡量性——確定評(píng)估績(jī)效時(shí)使用的標(biāo)準(zhǔn)——如何了解自己是否實(shí)現(xiàn)了期望目標(biāo)？是應(yīng)該有一些可以衡量的數(shù)據(jù)或者量化的一些東西； 結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)——確保個(gè)人的績(jī)效期望目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)； 實(shí)際但具有一定難度——期望目標(biāo)必須具有一定難度以提高員工績(jī)效，但在特定的業(yè)務(wù)環(huán)境、資源及員工技巧水平下這些目標(biāo)必須能夠?qū)崿F(xiàn)。這和我們射箭的道理是一樣的，我們射箭瞄準(zhǔn)的其實(shí)不是紅心，而是紅心上面的一部分。因?yàn)槲覀冎兰陲w行過(guò)程中是受到外力或其他因素的影響，包括空氣阻力的影響，可能會(huì)向下偏，是一個(gè)拋物線的過(guò)程，只有這樣的話，箭在飛行過(guò)程中才能擊中圓點(diǎn)。同樣的道理，我們的期望目標(biāo)只設(shè)定在原目標(biāo)一樣的話，我們可能會(huì)偏低，所以適當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)該給員工一定難度的目標(biāo)，通過(guò)只身努力才能夠達(dá)到的目標(biāo)。因?yàn)樗範(fàn)幍氖且恍┩獠康囊蛩?，或是一些阻力?時(shí)間限制——說(shuō)明目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)限——何時(shí)可以獲得預(yù)期的結(jié)果？就像剛才講的非常重要的要落實(shí)到每一天，以天作為一個(gè)描述的標(biāo)準(zhǔn)；我們看看一個(gè)規(guī)范是怎么樣的。比如說(shuō)，增加新訂單10％，在2002年2月1日之前要做到這個(gè)事情。目 標(biāo) 規(guī) 范做什么？（動(dòng)詞） “增加”做的對(duì)象？（影響的結(jié)果） “新訂單”說(shuō)明結(jié)果？（目標(biāo)結(jié)果） “10％”什么時(shí)間？（時(shí)間性） “到2002年2月1日”這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的制定方法，其實(shí)如果完善的一個(gè)SMART原則的目標(biāo)，還包括了你是通過(guò)那種方式做到這一點(diǎn)的，比如說(shuō)我是通過(guò)拜訪多一點(diǎn)的客戶呢，還是通過(guò)我們信息系統(tǒng)去了解，還是通過(guò)怎樣一種手段，也就是說(shuō)應(yīng)該把你的手段也寫(xiě)在里面，我們是怎么樣的途徑去達(dá)到新訂單10％的目標(biāo)，在2002年2月1日之前完成的。在目標(biāo)的類型方面，我們有三種類型：永久性 例行責(zé)任/義務(wù)改進(jìn)性 解決問(wèn)題目標(biāo)項(xiàng)目性 有創(chuàng)造性的目標(biāo)我們具體講一講改進(jìn)性的，因?yàn)槁殬I(yè)描述的那部分應(yīng)該是確定下來(lái)的。改進(jìn)性的目標(biāo)有哪些呢？改進(jìn)性目標(biāo)的例子：簡(jiǎn)化生產(chǎn)計(jì)劃縮短抵市場(chǎng)時(shí)間改善工作表現(xiàn)管理系統(tǒng)及進(jìn)行方法減少浪費(fèi)改善新員工之融合改善素質(zhì)提高財(cái)政報(bào)告之準(zhǔn)確性、及時(shí)性提高銷售員之推銷技巧這都是屬于改進(jìn)性的目標(biāo)，這個(gè)是有一定短期的行為但是它配合的是一種中長(zhǎng)期的行為，所以在這種過(guò)程中，它只是提到一種方向，并沒(méi)有量化，但如果我們要量化的話，必須要怎么樣？比如說(shuō)減少浪費(fèi)，減少生產(chǎn)成本的話，我們應(yīng)該怎么說(shuō)，在2003年12月31日之前，使得我們生產(chǎn)線運(yùn)作總體成本下降10％，這才是一個(gè)良好的目標(biāo)。所以這只是一些方向，需要我們用SMART原則去為自己制定出完善的一個(gè)目標(biāo)。另外，項(xiàng)目性目標(biāo)的例子：工具：如制造工廠，收購(gòu)一間公司；系統(tǒng)：如會(huì)計(jì)電腦化；運(yùn)行方法、流程：如實(shí)施新的制造技術(shù)。當(dāng)你做項(xiàng)目的時(shí)候，你可能只是制訂一個(gè)大的目標(biāo)，比如說(shuō)到2003年12月31日為止，我就要把這個(gè)工廠建造好，這是一個(gè)大體的目標(biāo)。在這個(gè)大的目標(biāo)過(guò)程中，你還有一些細(xì)分的目標(biāo)，比如說(shuō)在哪一天要做到怎樣一個(gè)工作，這個(gè)安裝工作，這個(gè)調(diào)試工作都屬于分段目標(biāo)。也就是說(shuō)當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)的時(shí)候也帶來(lái)了分段目標(biāo)。這個(gè)可以通過(guò)我們的一些工具，比如說(shuō)甘特表來(lái)控制我們整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程，這也是我們?cè)谠O(shè)定目標(biāo)方面，很重要的一個(gè)方向。我們來(lái)判斷一下以下案例是否符合Smart原則：目標(biāo)S 具體M 衡量的A 整合的R 現(xiàn)實(shí)的T 時(shí)間性的到2002年5月15日完成銷售額1億√√√√√到2002年5月15日改善工作流程 √√√上述例子中，第一個(gè)案例符合Smart原則，而第二個(gè)不符合Smart原則。對(duì)于第二個(gè)案例來(lái)說(shuō)，它是沒(méi)有具體的。因?yàn)榘四闳绾稳ジ纳七@個(gè)流程，改善這個(gè)流程哪些部分你都應(yīng)該清晰可見(jiàn)。所以在這個(gè)案例中，它只符合整合的、現(xiàn)實(shí)的、時(shí)間性的，而缺乏了具體和可衡量的一些東西。給大家這些案例就是說(shuō)明，我們?cè)跒閱T工制定目標(biāo)的時(shí)候應(yīng)該符合Smart原則。我在以前曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的幾家企業(yè)里面，每一年我的老板在1月份的時(shí)候，都會(huì)和我進(jìn)行這樣的探討：幫我設(shè)定7～8個(gè)我的效績(jī)目標(biāo)。在年中的時(shí)候，6月底到7月初，他會(huì)跟我坐下來(lái)談一談，我離這個(gè)目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，在這個(gè)過(guò)程中遇到說(shuō)明困難，需要他哪些幫助，或者我哪方面的能力需要提升，最終在年底的時(shí)候才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，進(jìn)行對(duì)我能力提升的一個(gè)指導(dǎo)作用。在年終的時(shí)候再跟我談一談，今年怎么樣，把你的數(shù)據(jù)拿出來(lái)衡量一下。因?yàn)槲覀円呀?jīng)按照Smart原則制訂了目標(biāo)，所以上司和下屬?zèng)]有爭(zhēng)吵，完成了就是完成了，多少就是多少，什么時(shí)候完成的就是什么時(shí)候完成的，非?？茖W(xué)化的一些東西。也希望我們的管理者，我們中國(guó)的員工也能夠向這個(gè)方向去努力，我們中國(guó)人目前來(lái)說(shuō)欠缺的就是科學(xué)性的處理工作中的事情。Smart目標(biāo)就很好的幫助我們?nèi)チ炕恍〇|西，或者科學(xué)的去處理一些東西。練習(xí)：l 討論下一頁(yè)期望目標(biāo)案例，判斷是否符合SMART標(biāo)準(zhǔn)l 如果這些目標(biāo)不合要求，請(qǐng)?zhí)岢鲂薷慕ㄗh期望目標(biāo)是否合理？1． 提高財(cái)務(wù)部門(mén)的效率2． 發(fā)掘銷售人員的潛力并幫助他們提高績(jī)效3． 通過(guò)員工輪職、培訓(xùn)及自動(dòng)化措施提高后勤部門(mén)的效率4． 改善并控制貨品報(bào)廢及損壞對(duì)于第三個(gè)問(wèn)題：缺點(diǎn)或者是不足之處在于：根據(jù)SMART原則，我們覺(jué)得它缺少了一個(gè)時(shí)間性和可衡量性。就是第一，什么時(shí)候做到這一點(diǎn)；第二，到底這個(gè)效率提高多少才是完成任務(wù)。如何改動(dòng)：假定一個(gè)時(shí)間，比如說(shuō)要求在2003年5月30日之前，通過(guò)這些措施提高后勤部門(mén)的效率10％?；蛘呤钦f(shuō)我們有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，后勤部門(mén)什么樣的效率，比如說(shuō)供貨：以前是2天1次的，使它供貨能夠1天1次，或者是其他的一個(gè)標(biāo)注，不一定是說(shuō)百分比，也可能是具體的一些數(shù)字。對(duì)于第四個(gè)問(wèn)題：缺點(diǎn)在于：也是缺少了一個(gè)時(shí)間性和可衡量性。其實(shí)它除了第三題的一些要求外，還少了具體性。比如說(shuō)我要做到控制物品報(bào)廢及損壞的話，是怎么做到的，怎么去改善的，用什么樣的手段來(lái)達(dá)到。比如說(shuō)第三題就有了通過(guò)員工輪職、培訓(xùn)及自動(dòng)化措施，它是一個(gè)很具體的手段去做的，而本題只是提出一個(gè)要求，具體的手段沒(méi)說(shuō)出來(lái)。如何改動(dòng)：加一個(gè)時(shí)間是2003年6月10日之前，控制貨品報(bào)廢及損壞率在5％以下，應(yīng)該說(shuō)我們加上一個(gè)由原來(lái)的多少，比如原來(lái)的10％降到現(xiàn)在的5％，這樣的話就很好衡量怎么做這個(gè)工作了。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題：缺點(diǎn)在于：缺少衡量性和時(shí)間性，并不具體。我們說(shuō)財(cái)務(wù)部門(mén)的效率有很多，處理單據(jù)還是報(bào)銷的發(fā)放，有很多的因素，到底是什么效率，是全面的提高還是各個(gè)部分的提高，不具體。如何改動(dòng)：到2003年11月30日，財(cái)務(wù)部門(mén)的回款率提升10％。把它效率具體化，并且把它衡量的數(shù)據(jù)提出來(lái)。對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題：缺點(diǎn)在于：缺少了可衡量性和時(shí)間性如何改動(dòng)：到2003年12月30日，通過(guò)發(fā)掘銷售人員的潛力幫助他們提高業(yè)績(jī)，銷售量提高10％。在這里，具體性也不是很充分。比如說(shuō)發(fā)掘他們的潛力，是什么潛力呢？是提高他們的溝通能力，還是提過(guò)他們的談判能力。它并沒(méi)有講出到底是哪個(gè)方面值得我們?nèi)ネ卣顾?、提高他。所以在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該針對(duì)他的某一方面提高了多少，從而達(dá)到了多少，這才是一個(gè)完整的目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中我們要考慮，我在哪方面幫助銷售人員提高，提高談判能力還是溝通能力，怎么做，提高多少，在哪一天之前提高到這個(gè)因素。所以這就是我們應(yīng)該用SMART原則好好去衡量我們的績(jī)效目標(biāo)有沒(méi)有按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去做。三、工作要求在面談之前，比如說(shuō)在討論期望目標(biāo)或提出工作要求之前要做哪些準(zhǔn)備工作或者準(zhǔn)備的方式。從經(jīng)理的角度來(lái)說(shuō)： 經(jīng)理和直接下屬共同研究公司、地區(qū)及部門(mén)的目標(biāo)； 經(jīng)理為直接下屬制訂出一系列共同期望目標(biāo)； 要求直接下屬起草期望目標(biāo)并在召開(kāi)會(huì)議前送交經(jīng)理審查； 員工根據(jù)取得的成績(jī)及工作說(shuō)要求的特定行為考慮制訂期望目標(biāo)。從員工角度來(lái)說(shuō)： 員工起草期望目標(biāo)并檢查這些目標(biāo)是否到達(dá)SMART標(biāo)準(zhǔn)； 員工和內(nèi)部合作伙伴討論期望目標(biāo)并征求反饋意見(jiàn)； 員工提交期望目標(biāo)供經(jīng)理審核； 經(jīng)理根據(jù)SMART原則、部門(mén)目標(biāo)及員工發(fā)展需要檢查員工起草的期望目標(biāo)； 經(jīng)理和員工安排會(huì)議討論期望目標(biāo)。所以我們不能簡(jiǎn)單的想到了馬上就跟下屬談這些目標(biāo)，應(yīng)該在進(jìn)行這個(gè)會(huì)議之前或者面談之前有個(gè)詳細(xì)的準(zhǔn)備。這就是我們作為部門(mén)經(jīng)理和員工都應(yīng)該準(zhǔn)備的一些清單。另外很重要的一個(gè)步驟就是我們要跟下屬面談了，比如說(shuō)我要和MIKY進(jìn)行面談，在這過(guò)程中我們有哪些步驟是應(yīng)該做的呢？這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，并不是說(shuō)每一步都是需要的，但是每一步都有它不同的目的所在。一共有六個(gè)步驟，每一個(gè)步驟都是圍繞目標(biāo)來(lái)走的，無(wú)論是個(gè)人的目標(biāo)、部門(mén)的目標(biāo)還是企業(yè)的目標(biāo)：第一個(gè)步驟：為什么要有今天的面談？為什么要討論這個(gè)問(wèn)題呢？為什么我們要向員工陳述我們面談的重要性呢？有什么目的嘛？就要員工了解這個(gè)目標(biāo)的重要性，起到一個(gè)重視的作用。如果我沒(méi)有告訴我的員工這件事對(duì)你來(lái)說(shuō)是很重要的，對(duì)我們部門(mén)來(lái)說(shuō)是很重要的時(shí)候，他不會(huì)認(rèn)真對(duì)待，他重視度肯定會(huì)降低的。所以首先我要告訴他，這個(gè)工作對(duì)于你對(duì)于我都是很重要的，對(duì)于部門(mén)來(lái)說(shuō)也是很重要的，所以使到他能夠集中精神，集中注意力在這件事情上。第二個(gè)步驟：告訴他我們今天討論的程序，比如說(shuō)我們今天要討論的程序是首先我們就每個(gè)項(xiàng)目陳述一下；第二我們就每項(xiàng)目標(biāo)探討一下；最終我們要達(dá)成一致；最后我們還會(huì)回顧一下。為什么要告訴對(duì)方程序呢？在于使得你的工作會(huì)議或面談更有條理性，不要思路發(fā)散性的，而是清晰的，有條理性的路子去走。第三個(gè)步驟：就每項(xiàng)任務(wù)探討并且達(dá)成目標(biāo)。應(yīng)該說(shuō)我們的每一項(xiàng)目標(biāo)都應(yīng)該用SMART原則來(lái)達(dá)成，并且是雙方共同去接受這個(gè)目標(biāo)，而不是單方向的去壓制下屬。第四個(gè)步驟：討論所需資源和協(xié)助。在達(dá)成目標(biāo)之后，對(duì)下屬來(lái)說(shuō)由于目標(biāo)是有一定難度的，是有挑戰(zhàn)性的，所以用目前的狀態(tài)來(lái)說(shuō)或者資源來(lái)說(shuō)可能是做不到的，在這個(gè)過(guò)程中我們就要討論每一項(xiàng)目標(biāo)所需的資源和協(xié)助是怎樣的。這個(gè)經(jīng)理要特別的注意，不是說(shuō)設(shè)完目標(biāo)，你就去做吧，而是要考慮到員工的困難和需要的資源。員工向你提出來(lái)，這個(gè)時(shí)候要好好傾聽(tīng)一下下屬說(shuō)要的資源和協(xié)助是什么。第五個(gè)步驟：總結(jié)討論并給出跟進(jìn)日期。比如在什么時(shí)候我們要做到哪一步。第六個(gè)步驟：表示對(duì)員工充滿信心。千萬(wàn)不能少了最后一步，由于定出的目標(biāo)對(duì)員工來(lái)