【正文】 直很差，可能已經(jīng)讓他們產(chǎn)生幻想，習(xí)慣上認為不佳績效仍然可以繼續(xù)，而且管理層也默許他們可以維持現(xiàn)狀。這可能意味著該員工并不適合現(xiàn)在的工作，或者不具備滿足工作需要的技能，或者已經(jīng)放棄并選擇了不思進?。灰部赡芤馕吨枪芾碚卟荒芟龁T工的防御心理，或者是員工由于與同事發(fā)生的沖突沒能得到解決而感到沮喪。 交流、協(xié)商和沖突解決技能：清晰且有效地交流、集體協(xié)商、以及解決同事間的矛盾。這種認識會引發(fā)更深層次的以及面對面的對話，帶來團隊合作，或者啟動教練舉措以解決問題。 團隊或同事評估。 第五步，協(xié)助員和員工應(yīng)該一致同意：員工需要怎樣做，才能提高每一個評估領(lǐng)域所要求的能力；協(xié)助員需要怎樣做，才能確保向員工持續(xù)提供了具體有效的支持。然后委派評估協(xié)助員或者協(xié)調(diào)員就這些標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)進行反饋，并提出修改、完善或者添加內(nèi)容的建議。 一位公司外部的顧問向這位首席執(zhí)行官建議，讓該領(lǐng)導(dǎo)團隊自己進行參與式的評估，回答以下這些問題：我們做了哪些成功的事情？我們?yōu)槭裁礋o法做成生意？我們?nèi)绾未_定努力的方向？為了提高收益我們應(yīng)該怎么做？該團隊由于積極參與到評估流程中，結(jié)果從原來拒絕變革，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在一致支持新舉措。這意味著將重點從滿足最低標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)移到實現(xiàn)最大的、獨特的個人、團隊和公司的目標(biāo)上來。 經(jīng)過這一分析，人們可以甄別出理論上的價值觀和實踐中的價值觀的差距，并就此達成共識。評估流程的目標(biāo)和價值觀取向如果得不到充分理解，就會導(dǎo)致評估效果的下降，因為員工可能會掩飾或者掩蓋錯誤而不是承認錯誤。雖然很多公司從那時候起就已經(jīng)大大改善了績效評估體系，但是大多數(shù)公司沒有把握麥格雷戈批判背后更為深刻的寓意。33 / 34績效評估他做主(發(fā)表日期：2004年05月04日)不要強加于人，邀請員工全面參與。問題并不僅僅是公司采取了一種等級化的、自上而下的評估方式，還在于他們沒有讓那些被評估的人參與到評估標(biāo)準(zhǔn)的界定和評估流程的設(shè)計中去，沒有讓員工參與到回顧自己如何達到評估標(biāo)準(zhǔn)的過程中，也沒有保證他們的評估是以一種人人平等的、合作的和相互支持的方式做出的。 所有的績效評估都是以一定的價值觀為基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，通過回答一些初步的問題，來提高員工的績效。 在參與性的績效評估中，評估者需要尊重每一個被評估者的尊嚴，滿足其智力的、社會的和生理的需要，全力支持他們的學(xué)習(xí)，并且在組織上支持他們超越自我。他們都互相分享績效中的缺點和貢獻潛力，確立彼此支持的策略，瞄準(zhǔn)新客戶，做好工作計劃，攜手并肩、全力以赴地實現(xiàn)工作成果。這些建議員工也許會接受、修改甚至拒絕。 最后一步，確保協(xié)助員和員工對雙方達成的共識加以回顧，然后為實現(xiàn)共識而全力以赴。所有的團隊成員或者同事都來關(guān)注，某個團隊成員應(yīng)該怎樣做才能改善績效。 該評估流程所產(chǎn)生的關(guān)鍵結(jié)果是，評估的主要方面和在每個方面改善績效的步驟獲得了大家的共識。 領(lǐng)導(dǎo)和輔導(dǎo)技能：當(dāng)一個好領(lǐng)導(dǎo)，并幫助他人成為合格的領(lǐng)導(dǎo)人。失敗的原因甚至可能達到上百種，而其中沒有一個原因是與員工圓滿完成工作的能力直接相關(guān)。 許多管理者由于害怕遭到員工抵制，而在懲罰問題上行動遲疑或者表達模糊。張萍譯。具體的原則有：結(jié)果導(dǎo)向；服從整體；集中精力；利用強處；建立信任；正面思維；充分授權(quán)。 講師：★★★★ 被德國最大的財經(jīng)日報《商報》譽為“中國最成功的戰(zhàn)略專家”的宋新宇，其資歷和經(jīng)驗是本次培訓(xùn)的一大亮點。貝格的親身工作經(jīng)歷，再加上他貫徹始終的平實的語調(diào)，使得學(xué)員的消化不會很順暢。但作為面向企業(yè)、面向成人的管理培訓(xùn)，這實在是多了。JeanLouis Barsoux、JeanFranois Manzoni 著你公司的骨干人員是不是在入職不久即離職？有此遭遇的絕非你一家：創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心（Center for Creative Leadership）的研究表明，超過40%的新入職人員會在頭18個月內(nèi)被辭退、自動辭職或被視為工作效率低下。即使是交談了，老板也只是輕描淡寫地向新員工提及對他的期望———部分原因是時間壓力，還有就是覺得應(yīng)該給新經(jīng)理人一定的空間和時間使其熟悉新工作，并且給他們機會證明自己的能力。以下一些管理陷阱容易很快導(dǎo)致一名好員工被誤認為是壞員工。 “門戶開放”的假象：老板認為當(dāng)新雇員遇到問題時，自會來問他的意見。在這些情況下，老板看到的東西只是他期望看到的。然后，當(dāng)然是替換成本?！崩习鍨榇烁冻龅拇鷥r是：員工績效更低、士氣更低、忠誠度也更低。反之，如果一開始老板很少介入，而是采取靜觀其變的態(tài)度，但隨后又越來越多地進行干預(yù)，這意味著新經(jīng)理人的工作不到位。 在老板真正了解新雇員后，他就不會那么輕易地做出判斷，草率地將之歸入某類人，或是無根無據(jù)地對他下結(jié)論，也不會過早地辭退新員工。老板有責(zé)任擺正這一工作關(guān)系的基礎(chǔ)，而當(dāng)他們自己都不是特別清楚對新員工的期望是什么，希望他先做什么時，新員工需要盡更大努力才能了解老板：包括老板是哪類人，他們對新員工的期望，期望的程度如何。誠然，老板過早地給新員工貼上不當(dāng)?shù)臉?biāo)簽可能斷送后者在此的工作生涯，但是如果新員工給老板貼上了不好的標(biāo)簽，也會帶來同樣結(jié)果。很快，雙方就會陷入這樣一個難以逃脫的旋渦之中：相處越來越不愉快，績效越來越差。麥克萊肯（Amber McCracken）被提升為部門經(jīng)理。很多公司都是基于員工的出色技術(shù)而非其領(lǐng)導(dǎo)力水平提升他們，提升之后也不曾教導(dǎo)他們?nèi)绾芜m應(yīng)新角色的要求。 作為員工持股的生產(chǎn)型企業(yè)，愛派通紙業(yè)公司（Appleton Papers）在將員工由生產(chǎn)梯隊提升到監(jiān)督和管理崗位上時就遇到了這個問題，他們給這些新管理者提供的培訓(xùn)非常匆忙。如果少了，他們又有可能在新崗位上犯下嚴重錯誤。然后再在培訓(xùn)課堂上聽取他們關(guān)于實際效果的報告?！彼f，“如果你讓一個經(jīng)理人去參加一個培訓(xùn)，對工作撒手一個星期，然后又期望他能很快應(yīng)用學(xué)到的技巧，這樣的安排再糟糕不過。格斯（Elizabeth Guss）建議，定期向他們提供小型培訓(xùn)。班迪拉（David Badilla）說：“這樣做不是很好?！睘橐患覍I(yè)服務(wù)公司做顧問的邁克爾”她說。 原文經(jīng)許可摘自Across the Board雜志2003年9/10月號?！? 最后，新員工需要理解老板所承受的壓力與約束。 初始印象在這里又發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。如果新員工覺得他的老板能夠做到對事不對人，他就更會以積極的態(tài)度去應(yīng)對工作方面的批評。 同樣的道理，當(dāng)問題出現(xiàn)時，老板就應(yīng)該迅速介入。 兩個關(guān)鍵措施幫助新員工 有兩個關(guān)鍵措施可以幫助高效