績(jī)效評(píng)估他做主(文件)
【正文】 發(fā)者沒(méi)有明確指出課程的適用對(duì)象。 講師：★★★★ 被德國(guó)最大的財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)《商報(bào)》譽(yù)為“中國(guó)最成功的戰(zhàn)略專家”的宋新宇，其資歷和經(jīng)驗(yàn)是本次培訓(xùn)的一大亮點(diǎn)。他的德國(guó)式風(fēng)格還讓他輕松地、有條不紊地控制整個(gè)培訓(xùn)日程，時(shí)間管理恰到好處。貝格的親身工作經(jīng)歷，再加上他貫徹始終的平實(shí)的語(yǔ)調(diào)，使得學(xué)員的消化不會(huì)很順暢。有些幻燈片之間的邏輯關(guān)系還有待改進(jìn)。但作為面向企業(yè)、面向成人的管理培訓(xùn)，這實(shí)在是多了。與單純做培訓(xùn)的提供商不同，易中創(chuàng)業(yè)在本次培訓(xùn)中插入了“中國(guó)企業(yè)生命周期”咨詢研究報(bào)告和咨詢業(yè)務(wù)推介的模塊，同時(shí)安排三四名咨詢顧問(wèn)全程陪同，在課間休息的時(shí)候與學(xué)員展開(kāi)互動(dòng)，解難釋疑。JeanLouis Barsoux、JeanFranois Manzoni 著你公司的骨干人員是不是在入職不久即離職？有此遭遇的絕非你一家：創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心（Center for Creative Leadership）的研究表明，超過(guò)40%的新入職人員會(huì)在頭18個(gè)月內(nèi)被辭退、自動(dòng)辭職或被視為工作效率低下。但在很多案例中，新員工離職多數(shù)是由于老板對(duì)待其人及其工作的方法不對(duì)。即使是交談了，老板也只是輕描淡寫(xiě)地向新員工提及對(duì)他的期望———部分原因是時(shí)間壓力，還有就是覺(jué)得應(yīng)該給新經(jīng)理人一定的空間和時(shí)間使其熟悉新工作，并且給他們機(jī)會(huì)證明自己的能力。 結(jié)果，雙方關(guān)于工作期望的第一次正式交談，常常是發(fā)生在老板對(duì)新經(jīng)理人的某個(gè)工作趨向產(chǎn)生了不滿或是注意到他犯下的第一個(gè)錯(cuò)誤之后。以下一些管理陷阱容易很快導(dǎo)致一名好員工被誤認(rèn)為是壞員工。 “蜜月期”原則：一開(kāi)始，由于擔(dān)心公開(kāi)的批評(píng)會(huì)破壞工作關(guān)系的發(fā)展，老板總是盡量克制消極的工作反饋。 “門(mén)戶開(kāi)放”的假象：老板認(rèn)為當(dāng)新雇員遇到問(wèn)題時(shí)，自會(huì)來(lái)問(wèn)他的意見(jiàn)。這些看法就像一個(gè)變形鏡，老板通過(guò)它來(lái)觀察雇員以后的行動(dòng)及工作成果。在這些情況下，老板看到的東西只是他期望看到的。最終結(jié)果是，一些很好的新雇員由于過(guò)早地被誤貼上“不合格”的標(biāo)簽，而發(fā)現(xiàn)自己很難擺脫這一形象，最終唯有離開(kāi)，這對(duì)各方來(lái)說(shuō)都是一個(gè)損失慘重的結(jié)果。然后，當(dāng)然是替換成本。 團(tuán)隊(duì)精神也會(huì)因此受損?！崩习鍨榇烁冻龅拇鷥r(jià)是：?jiǎn)T工績(jī)效更低、士氣更低、忠誠(chéng)度也更低。在雙方關(guān)系建立的初期，通過(guò)經(jīng)常性地與新雇員接觸，老板可以與之交流工作重點(diǎn)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間分配甚至工作期望以及交流頻率。反之，如果一開(kāi)始老板很少介入，而是采取靜觀其變的態(tài)度，但隨后又越來(lái)越多地進(jìn)行干預(yù)，這意味著新經(jīng)理人的工作不到位。老板越是不向下屬透露自己的意見(jiàn)，下屬犯同樣錯(cuò)誤的次數(shù)就越頻繁，這樣一來(lái)，老板會(huì)越惱怒，而他作為管理者的效率就會(huì)越低，他的干預(yù)對(duì)新經(jīng)理人的威脅也更大。 在老板真正了解新雇員后，他就不會(huì)那么輕易地做出判斷，草率地將之歸入某類人，或是無(wú)根無(wú)據(jù)地對(duì)他下結(jié)論，也不會(huì)過(guò)早地辭退新員工。要不就是因?yàn)橛X(jué)得這像人身攻擊，或是因?yàn)槔习逯豢吹剿麄冏龅貌缓玫牡胤?，忽視了他們做得好的地方。老板有?zé)任擺正這一工作關(guān)系的基礎(chǔ)，而當(dāng)他們自己都不是特別清楚對(duì)新員工的期望是什么，希望他先做什么時(shí)，新員工需要盡更大努力才能了解老板：包括老板是哪類人，他們對(duì)新員工的期望，期望的程度如何。因?yàn)槔习宓倪@種判斷很快就會(huì)變成塵埃落定之事，所以新員工應(yīng)該在入職后的頭一百天———至少頭十天———不要公然惹麻煩。誠(chéng)然，老板過(guò)早地給新員工貼上不當(dāng)?shù)臉?biāo)簽可能斷送后者在此的工作生涯，但是如果新員工給老板貼上了不好的標(biāo)簽，也會(huì)帶來(lái)同樣結(jié)果。新員工很容易認(rèn)為老板是故意這么做的，因?yàn)樗懈嗟倪x擇。很快，雙方就會(huì)陷入這樣一個(gè)難以逃脫的旋渦之中：相處越來(lái)越不愉快，績(jī)效越來(lái)越差。劉艷群譯。麥克萊肯（Amber McCracken）被提升為部門(mén)經(jīng)理?！叭绻阋郧皼](méi)有做過(guò)這些報(bào)告，你會(huì)覺(jué)得它就像一門(mén)外語(yǔ)。很多公司都是基于員工的出色技術(shù)而非其領(lǐng)導(dǎo)力水平提升他們，提升之后也不曾教導(dǎo)他們?nèi)绾芜m應(yīng)新角色的要求。史密斯（Michael Lee Smith）說(shuō)，“如果一個(gè)新經(jīng)理人是突然走上管理崗位的，又面臨沉浮全靠自己的原則，必定有人要沉下去。 作為員工持股的生產(chǎn)型企業(yè)，愛(ài)派通紙業(yè)公司（Appleton Papers）在將員工由生產(chǎn)梯隊(duì)提升到監(jiān)督和管理崗位上時(shí)就遇到了這個(gè)問(wèn)題，他們給這些新管理者提供的培訓(xùn)非常匆忙?！? 隨后，公司為新主管們制定了重點(diǎn)放在溝通以及人際交流與績(jī)效管理技巧方面的培訓(xùn)計(jì)劃。如果少了，他們又有可能在新崗位上犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤?！懊刻斓迷谀谴羯鲜畟€(gè)小時(shí)，精神還得保持高度集中，這實(shí)在太難了。然后再在培訓(xùn)課堂上聽(tīng)取他們關(guān)于實(shí)際效果的報(bào)告。當(dāng)他記起要應(yīng)用課堂上所學(xué)的內(nèi)容時(shí)，他的動(dòng)力以及相關(guān)的記憶都已經(jīng)消散了?！彼f(shuō)，“如果你讓一個(gè)經(jīng)理人去參加一個(gè)培訓(xùn)，對(duì)工作撒手一個(gè)星期，然后又期望他能很快應(yīng)用學(xué)到的技巧，這樣的安排再糟糕不過(guò)。 最好的培訓(xùn)計(jì)劃是每次時(shí)間不超過(guò)一天，這樣參訓(xùn)的經(jīng)理人可以很快回到工作中去，應(yīng)用他們剛剛學(xué)到的東西。格斯（Elizabeth Guss）建議，定期向他們提供小型培訓(xùn)。 掌握培訓(xùn)的時(shí)間和頻率 一個(gè)有效的培訓(xùn)計(jì)劃中最關(guān)鍵的要素之一就是決定何時(shí)向新經(jīng)理人提供培訓(xùn)。班迪拉（David Badilla）說(shuō)：“這樣做不是很好。一項(xiàng)研究表明，績(jī)效出色者離開(kāi)公司的五大主要原因之二是：對(duì)高級(jí)管理層不滿、與上司有矛盾。”為一家專業(yè)服務(wù)公司做顧問(wèn)的邁克爾 雖然她在升職后不久即參加了一個(gè)緊急課程式的管理培訓(xùn)，但是她說(shuō)她還需要更多指導(dǎo)。”她說(shuō)。 幫助新經(jīng)理人成功將新經(jīng)理人扔進(jìn)一片“未知水域”對(duì)他們來(lái)說(shuō)可能是災(zāi)難性的；應(yīng)提供及時(shí)有效的培訓(xùn)，給他們一根救命索。 原文經(jīng)許可摘自Across the Board雜志2003年9/10月號(hào)。 這些都會(huì)導(dǎo)致新員工淘汰率居高不下，其代價(jià)是昂貴的，但是很大程度上又是可以避免的?！? 最后，新員工需要理解老板所承受的壓力與約束。 新員工需要注意工作關(guān)系形成階段出現(xiàn)的某些信號(hào)以及“貼標(biāo)簽”之類的事情。 初始印象在這里又發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。 換位思考有助實(shí)現(xiàn)好開(kāi)始 新員工往往認(rèn)為完成艱巨的工作即可證明他們的能力，并對(duì)這點(diǎn)過(guò)分自信。如果新員工覺(jué)得他的老板能夠做到對(duì)事不對(duì)人，他就更會(huì)以積極的態(tài)度去應(yīng)對(duì)工作方面的批評(píng)。多花點(diǎn)時(shí)間與新員工在一起可以幫助老板更全面地了解他們的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，了解是什么讓他們成為這樣的，同時(shí)建立起相互尊重。 同樣的道理
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