績效評估他做主-wenkub
2023-04-28 05:30:39 本頁面
【正文】 題：我們做了哪些成功的事情？我們?yōu)槭裁礋o法做成生意？我們?nèi)绾未_定努力的方向？為了提高收益我們應(yīng)該怎么做？該團隊由于積極參與到評估流程中，結(jié)果從原來拒絕變革，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在一致支持新舉措。在他看來，該團隊既沒有培養(yǎng)客戶，也沒有進行業(yè)務(wù)銷售。這意味著將重點從滿足最低標準轉(zhuǎn)移到實現(xiàn)最大的、獨特的個人、團隊和公司的目標上來。例如，在一項最近的研究中，一些志愿者被要求做一個簡單的任務(wù)，并且被告知質(zhì)量和數(shù)量在他們最終的評估中都是重要因素。 經(jīng)過這一分析，人們可以甄別出理論上的價值觀和實踐中的價值觀的差距，并就此達成共識。 如果評估標準的建立缺乏員工的參與，沒有經(jīng)過討論就強加于人，被官僚地加以解釋，被上層強制推行，并且被下屬盲目地默認，那么對員工的評價就不是基于他們認同的價值觀，他們就會感到自卑，失去了變革的動力。評估流程的目標和價值觀取向如果得不到充分理解，就會導致評估效果的下降，因為員工可能會掩飾或者掩蓋錯誤而不是承認錯誤。告訴人們應(yīng)該怎么做遠遠不如邀請他們成為評估自己行為的積極參與者，幫助他們弄明白自己如何能夠提高，以及激發(fā)他們提高自我的積極性。雖然很多公司從那時候起就已經(jīng)大大改善了績效評估體系，但是大多數(shù)公司沒有把握麥格雷戈批判背后更為深刻的寓意。麥格雷戈（Douglas McGregor）寫到：“傳統(tǒng)的績效評估方式被認為只是一種人事方法而屢遭責難，這種方法根本無助于管理者判斷其下屬的個人價值觀，進而根據(jù)這些判斷采取行動。33 / 34績效評估他做主(發(fā)表日期：2004年05月04日)不要強加于人，邀請員工全面參與。沒有任何管理者擁有或者能夠?qū)W到必要的技能，來有效地履行績效評估這項職責。問題并不僅僅是公司采取了一種等級化的、自上而下的評估方式，還在于他們沒有讓那些被評估的人參與到評估標準的界定和評估流程的設(shè)計中去，沒有讓員工參與到回顧自己如何達到評估標準的過程中，也沒有保證他們的評估是以一種人人平等的、合作的和相互支持的方式做出的。 評估的唯一目的應(yīng)該是改善員工的績效。 所有的績效評估都是以一定的價值觀為基礎(chǔ)。 相反，如果這些價值觀是通過員工參與的方式加以明確的，評估標準經(jīng)過了商討并一致通過，對標準的解釋也是彈性的，并且公司鼓勵員工們相互評估，那么所有的參與者都會對自己感覺更良好，就會支持這樣的評估流程，并且積極地尋求變革，這些都是因為評估的結(jié)果反映了員工們共同的價值觀、理想和標準。在此基礎(chǔ)上，通過回答一些初步的問題，來提高員工的績效。然而，參與者可以在他們完成任務(wù)的過程中，觀察到他們的評估人到底在衡量他們工作的質(zhì)量還是數(shù)量。 在參與性的績效評估中，評估者需要尊重每一個被評估者的尊嚴，滿足其智力的、社會的和生理的需要，全力支持他們的學習，并且在組織上支持他們超越自我。他在評估這個領(lǐng)導團隊成員的績效時，說他們做得很差，并要求他們帶來更多的生意，否則就炒魷魚。他們都互相分享績效中的缺點和貢獻潛力，確立彼此支持的策略，瞄準新客戶，做好工作計劃，攜手并肩、全力以赴地實現(xiàn)工作成果。因此，每一個員工，特別是那些績效有問題的人，都應(yīng)該積極參與評估流程的重新設(shè)計。這些建議員工也許會接受、修改甚至拒絕。如果出現(xiàn)了差異、矛盾和無法解決的問題，他們應(yīng)該密切合作，共同探究、掌握并解決這些問題。 最后一步，確保協(xié)助員和員工對雙方達成的共識加以回顧，然后為實現(xiàn)共識而全力以赴。因此，最有效、最公平、最公正的員工績效評估方法是全面的360度評估。所有的團隊成員或者同事都來關(guān)注，某個團隊成員應(yīng)該怎樣做才能改善績效。每一個部門都要請它的內(nèi)部客戶（有時候是外部的客戶）來評估：本部門的工作哪些是有效的，哪些無效，應(yīng)該怎樣做來改善它。 該評估流程所產(chǎn)生的關(guān)鍵結(jié)果是，評估的主要方面和在每個方面改善績效的步驟獲得了大家的共識。 責任心和可靠性：承擔責任并為了確保工作正確地完成而遵守義務(wù)。 領(lǐng)導和輔導技能：當一個好領(lǐng)導，并幫助他人成為合格的領(lǐng)導人。 懲罰開除：推心置腹之后的謹慎選擇 如果參與式績效評估不能促成改進，而且員工的績效還是沒有起色，那么下一步也許就要啟動另一種評估流程，雖然這種流程可能導致懲罰或者開除員工。失敗的原因甚至可能達到上百種，而其中沒有一個原因是與員工圓滿完成工作的能力直接相關(guān)。他們是不是以一種支持的態(tài)度對待員工的某個行為？是不是準確地弄清楚哪些是無效的工作？是不是完全解決了根本問題？ 不幸的是，那些課以懲罰的管理者很少與不良績效的員工進行推心置腹的交流。 許多管理者由于害怕遭到員工抵制，而在懲罰問題上行動遲疑或者表達模糊。 許多因為績效差而被炒魷魚的員工或許根本不該被雇傭，而另外的一部分被炒魷魚的員工則因為管理者的原因而根本無法取得成功，或者是公司政策的限制傷害了他們?nèi)σ愿暗木?。張萍譯。 以下這些問題可以用來測試員工對于組織標準的認識，以及他們不能達到標準的后果： ● 如果你是公司的管理者，那么你期望自己的員工達到什么樣的績效或者何種行為水準？ ● 你認為公司有權(quán)期待員工達到最低標準嗎？ ● 你認可的標準是怎樣的？你認為現(xiàn)在的標準需要修改嗎？ ● 你有沒有興趣更加詳細地了解那些標準是什么或者為什么被設(shè)定這樣？ ● 你認為沒有達到標準會對團隊產(chǎn)生什么影響？對公司的影響呢？ ● 你認為員工沒有達到標準會對他本人產(chǎn)生什么后果？ ● 如果你是一個管理者，你對于沒能達到標準的員工給予多少次警告呢？ ● 如果你繼續(xù)按照現(xiàn)在的績效水平走下去，你認為自己會面臨什么結(jié)果？ ● 你相信自己已經(jīng)滿足了這些標準了嗎？我們怎樣檢測，才能確切地知道你是否滿足了這些標準？ ● 為了使自己達到這些標準，你感覺自己需要什么樣的支持？ ● 你肯定自己真的十分需要這份工作嗎？你是否想過這個職位也許并不真正地適合你？ ● 如果你真的想要這份工作，那么你準備怎樣保住這份工作呢？ 有效管理者的八大工具(發(fā)表日期：2004年05月08日)第1頁 共1頁 本刊旁聽了易中創(chuàng)業(yè)為期兩天的《有效管理者的八大工具》培訓課程，認為培訓基本達到了四星級水平。具體的原則有：結(jié)果導向；服從整體；集中精力；利用強處；建立信任；正面思維；充分授權(quán)。從這個角度看，本課程特別適合于剛剛跨入管理這個職業(yè)的新科經(jīng)理人，雖然課程開
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