【正文】 （個人，行為，結(jié)果）周期和時間評估方式評估參與者 一個企業(yè)是不是有了好的評估系統(tǒng)就行了呢？我舉一個例子360度評估大家都說好，那是不是每個企業(yè)建立了360度評估以后那就可以了呢？這個畢竟需要人去操作的，而我們中國的企業(yè)最欠缺的是什么？除了體系的建立以外就是人的因素。 鼓勵員工建立主人責(zé)任感，這也是個人職業(yè)生涯的一個發(fā)展。在公司的發(fā)展里面，員工的素質(zhì)起到很大的作用。這就是它的一個核心概念。所以大家要理解清楚這個概念。在這個過程中，績效評估起的作用是什么呢？是不斷地去提高員工的績效。包括績效體系的建立，包括績效評估這個內(nèi)容是什么呢？這個制度怎么樣呢？還有評估的過程和面談的過程，都是屬于整個績效管理的體系。所以在第一大部分里面，重要的是給大家理清這些概念，包括績效管理的內(nèi)容和意義。l 個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃。我們在績效面談里面有四個大的技巧需要跟我們的管理者進(jìn)行一個分享。而第三個重要步驟是我們?nèi)绾胃聦匍_展反饋和績效面談，這部分很重要的是技巧部分。其實(shí)對我們來說，績效管理就像一場足球比賽，要有參與者，要有教練，但是也要有裁判和游戲規(guī)則。什么績效管理？什么是績效評估？什么是績效？在企業(yè)里面，管理者在對這三個概念的理解是不同的。怎么樣在實(shí)際工作中為各個部門所運(yùn)用呢？使得我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)優(yōu)勢得以發(fā)揮和發(fā)展，這就是今天的主題。剛才David和Mindy進(jìn)行的對話。結(jié)果我是筋疲力盡，員工卻個個垂頭喪氣。Mindy：不如說出來讓大家分析分析？David：我們公司過去也搞過績效評估，結(jié)果并不是很好。今年的年度考核又開始了，我真的很擔(dān)心又像去年一樣費(fèi)力不討好。銷售業(yè)績不下滑才怪呢。作為人力資源經(jīng)理可能已經(jīng)有一個很好系統(tǒng)或者是績效評估的一個體系。在整個課程里我希望大家更重視的是技巧部分的內(nèi)容。如果對這三個概念的理解不同，必然會造成在這個過程中可能會誤解我們的績效評估系統(tǒng)。如果我們的游戲規(guī)則定得不好的時，就產(chǎn)生很多矛盾和相互間不理解的地方。怎么才能令到下屬去接受你的反饋，或者是為他的未來定向一個好的方向，而且是真心實(shí)意去接受一個建議并且落實(shí)到行動中，這是第三個步驟要帶給大家的內(nèi)容。最后一部分也是我們今天要跟大家理清的第一個概念，績效評估的目的是什么？Lily：為了能夠使績效達(dá)到更好，為員工的發(fā)展和組織的利益達(dá)到更高。怎么與員工進(jìn)行很好的溝通，使到在個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃里面與企業(yè)的發(fā)展計劃、工作計劃是能夠銜接的。首先要給大家澄清三個概念：第一個是績效管理，第二個績效，第三個是績效評估。所以它是一個周期我們將它作為一個分母。咱們舉一個例子，績效評估周期是半年的，有年中的評估，還有年終的評估?？冃гu估在這個過程中起到的作用是什么呢？不斷的提高員工的績效。它是一個周期跟一個過程，而不是某一個點(diǎn)。如果要使得公司的業(yè)績繼續(xù)往前走，方向已經(jīng)定下來以后，最重要的可能就是在這個中間過程。個人如何建立主人責(zé)任感？就使得我們的管理者要好好的考慮，公司的發(fā)展與員工個人的發(fā)展是不是一致的。作為我們來說，我們知道績效評估是每個主管部門或者每個職能部門的管理者。所以說大家應(yīng)該有個共識，就是說在這個績效管理里面成不成功，各占有50%。Mary：會有走行勢，沒起到提升作用，評估結(jié)果上下不能溝通。我們也知道整個體系的評核是一個職位，而不是橫向地去跟別的部門作一個比較。也就是說這個人不一定符合這個職位，并不代表總經(jīng)理要比這個掃地阿姨差。因?yàn)榉帜敢呀?jīng)定下來不可能去改變了，績效評估的過程其實(shí)是不斷提升分子。所以千萬不要有偏頗，認(rèn)為我只是評價他以前的而不看他以后的一個過程。比如說態(tài)度你怎么樣用數(shù)據(jù)去代表呢？也就是說在這個系統(tǒng)中，只要能衡量的，就是一個好的系統(tǒng)。比如積極的工作，怎么樣評估積極的工作呢？A、B類是怎樣一個描述呢？只要符合這個描述它可能是A類或者是B類的?？冃гu估一般來自于這三個方面，在這三個方面其實(shí)是有分工的。無論你是哪個部門，只要你是這個職位的，你在一些態(tài)度上和一些行為上就應(yīng)該有哪些標(biāo)準(zhǔn)，這些是由人力資源部定下來的。比如舉一個例子：銷售部，除了人力資源部門給到銷售經(jīng)理的一些目標(biāo)和要求之外，更多的可能是一種結(jié)果。這就是我們整個績效評估系統(tǒng)里面設(shè)置的內(nèi)容。所以涉及到一些培訓(xùn)的東西。分析員工欠缺什么，能力欠缺在哪里，然后對員工的能力作為一種提升的方向。剛才說到在這三至五年內(nèi)企業(yè)最重要的是銷售額，也就是它先要做大。大家都想著我做這個生意能不能盈利，如果沒有利潤的話就不干了。一定要配合到我們企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的價值以、文化也決定了我們在績效考核和績效管理里面的重點(diǎn)。如果我這個企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新的，我們的價值觀是創(chuàng)新的，但是在這個評估里又出現(xiàn)了很多不能夠犯錯。之前講到績效評估一個大的目的就是評估員工以前的一種行為、結(jié)果或態(tài)度，考核他以前的一種情況。工作任務(wù)認(rèn)可公司文化適應(yīng)程度評估 大家覺得很麻煩，已經(jīng)很忙了，這個能幫助我什么呢？很多的部門經(jīng)理并沒有看到績效評估其實(shí)能夠成為一個很好的工具，使我們的業(yè)務(wù)可以增長。所以在這個過程中千萬不要認(rèn)為績效評估是帶來麻煩而沒有幫助。而且需不需要員工參與進(jìn)來也是我們要考慮的一種因素。剛才是在目標(biāo)方面可能會發(fā)生沖突，第二個是在最后衡量的時候，如果我們前期做得不好，可能在量化方面沒有做好的話，在后期也會發(fā)生沖突。首先是目標(biāo)的制訂，雙方不一致的話會影響績效評估的具體過程中產(chǎn)生一些分歧，所以目標(biāo)的設(shè)置很重要。在評估當(dāng)中應(yīng)該給予一些反饋和建議，但往往在實(shí)際中好像是忽略反饋?zhàn)饔?，（只有評價沒有反饋，只是告訴員工差在哪里，沒有告訴他以后我們將怎么去做。比如信息難于收集，也就是我們每個人是否都能夠做到自己的一個角色。其實(shí)在整個體系里面涉及的人是非常多，為什么很多企業(yè)喜歡用360度評估呢？也是這樣一個道理。根據(jù)業(yè)務(wù)需要及員工的職業(yè)目標(biāo)參與設(shè)定明確的績效期望目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。反饋不單指一個信息的反饋，還包括下一步我們該怎么去做，怎么去提升這個員工。目前國內(nèi)很多企業(yè)在做績效評估中，管理者經(jīng)常是探討一大輪之后下面沒有結(jié)果，也沒有下一步行動計劃，其實(shí)這是非常重要的。 從員工的角度來說是被輔導(dǎo)者，或者說是被評估人，在過程中的責(zé)任：當(dāng)發(fā)現(xiàn)管理者沒有一些東西給到他評估的時候，他可以要求這樣去做。討論個人發(fā)展所需的資源。反思自己的職業(yè)目標(biāo)并和經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)對話。 然后觀察評估對象的表現(xiàn)，要多觀察他的行為。在很多企業(yè)里面有很多的工作者一直反映這樣一個問題：他們認(rèn)為其實(shí)績效評估就是最后的一個績效對話。我們的游戲規(guī)則應(yīng)該怎么玩，這是討論工作的要求。而行為要靠觀察員工的行為，包括態(tài)度也是通過行為數(shù)據(jù)得來的。二、設(shè)定期望目標(biāo)我們就針對這個過程去看如何去做：首先，步驟一討論工作的要求，我們該怎么去做。在這個故事的過程中，我想和大家分享的就是目標(biāo)的重要性。這個目標(biāo)清不清晰，是不是我們可以達(dá)到的，都決定了我們最終能不能達(dá)成這個目標(biāo)。我們的目標(biāo)可以是不同的，但是最終達(dá)到的目的是什么，這才是最終的要求。使你更熟悉評估方法。在很多企業(yè)里面經(jīng)常講的一句話就是說：計劃不如變化。我們看看如何將業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為績效期望目標(biāo)呢？當(dāng)企業(yè)的增長目標(biāo)出現(xiàn)后，必然會下達(dá)到各個部門、各個地區(qū)，部門目標(biāo)和期望目標(biāo)，也就從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到了一種戰(zhàn)術(shù)。所以我們必須把企業(yè)總體的目標(biāo)分解到每個人身上。每個人可能涉及的業(yè)務(wù)范圍是不同的，業(yè)務(wù)區(qū)域也是不同的，可能業(yè)務(wù)目標(biāo)也完全不同，所以你個人主要的目標(biāo)就來自于這三個部分。但是，因?yàn)槟軌蛄私庾约汗ぷ鲀?nèi)容的、最清晰的是員工自己，所以員工沒有參與進(jìn)來的話，第一，有可能這個目標(biāo)是不恰當(dāng)?shù)?；第二，如果制訂了這個目標(biāo)，員工可能不接受的話，后面的工作就沒有什么意義了； 根據(jù)業(yè)務(wù)需要的變化進(jìn)行調(diào)整。舉例：比如說房頂，如果設(shè)定這個目標(biāo)是房頂?shù)脑挘瑢ξ襾碚f是不是一個好的目標(biāo)？我能不能摸到這個房頂？可能摸不到，無論我自身多么努力、無論我自身的態(tài)度多么的好，我都摸不到。 輔以各種行動措施幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并不斷考察經(jīng)理和員工之間的進(jìn)展情況。 歷史信息，即以往的績效評估小結(jié)及年度個人發(fā)展小結(jié)。David作為Cary的直接主管，他其實(shí)在做一個設(shè)定目標(biāo)和提出工作要求的過程，但實(shí)際上在這個過程中David犯了很多錯。如何去制訂一個目標(biāo)？良好的目標(biāo)應(yīng)怎么樣的呢？這是在西方的企業(yè)里面經(jīng)常使用的一些工具，叫做SMART原則，在這個原則里面認(rèn)為所有的目標(biāo)都應(yīng)該符合5個要求，這5個要求是5個英文單詞的首字母，分別是:實(shí)際但具有一定難度（Reallstic but Challenging），必須是實(shí)際可行的，不應(yīng)該過低或者過高的。時間限制（TimeBound）這是中國員工最欠缺的一個方面。這就是SMART原則里面具體的一些要求。 可衡量性——確定評估績效時使用的標(biāo)準(zhǔn)——如何了解自己是否實(shí)現(xiàn)了期望目標(biāo)？是應(yīng)該有一些可以衡量的數(shù)據(jù)或者量化的一些東西；因?yàn)槲覀冎兰陲w行過程中是受到外力或其他因素的影響，包括空氣阻力的影響，可能會向下偏，是一個拋物線的過程，只有這樣的話，箭在飛行過程中才能擊中圓點(diǎn)。比如說，增加新訂單10％，在2002年2月1日之前要做到這個事情。改進(jìn)性 解決問題目標(biāo)縮短抵市場時間改善素質(zhì)另外，項目性目標(biāo)的例子：當(dāng)你做項目的時候，你可能只是制訂一個大的目標(biāo)，比如說到2003年12月31日為止，我就要把這個工廠建造好，這是一個大體的目標(biāo)。我們來判斷一下以下案例是否符合Smart原則：目標(biāo)S 具體M 衡量的A 整合的R 現(xiàn)實(shí)的T 時間性的到2002年5月15日完成銷售額1億√√√√√到2002年5月15日改善工作流程 √√√上述例子中，第一個案例符合Smart原則，而第二個不符合Smart原則。給大家這些案例就是說明，我們在為員工制定目標(biāo)的時候應(yīng)該符合Smart原則。因?yàn)槲覀円呀?jīng)按照Smart原則制訂了目標(biāo)，所以上司和下屬沒有爭吵，完成了就是完成了，多少就是多少，什么時候完成的就是什么時候完成的，非?？茖W(xué)化的一些東西。就是第一，什么時候做到這一點(diǎn)；第二，到底這個效率提高多少才是完成任務(wù)。其實(shí)它除了第三題的一些要求外，還少了具體性。對于第一個問題：缺點(diǎn)在于：缺少衡量性和時間性，并不具體。對于第二個問題：缺點(diǎn)在于：缺少了可衡量性和時間性如何改動：到2003年12月30日，通過發(fā)掘銷售人員的潛力幫助他們提高業(yè)績，銷售量提高10％。所以在這個基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該針對他的某一方面提高了多少，從而達(dá)到了多少，這才是一個完整的目標(biāo)。從經(jīng)理的角度來說： 經(jīng)理和直接下屬共同研究公司、地區(qū)及部門的目標(biāo)； 經(jīng)理為直接下屬制訂出一系列共同期望目標(biāo)； 要求直接下屬起草期望目標(biāo)并在召開會議前送交經(jīng)理審查； 員工根據(jù)取得的成績及工作說要求的特定行為考慮制訂期望目標(biāo)。另外很重要的一個步驟就是我們要跟下屬面談了，比如說我要和MIKY進(jìn)行面談，在這過程中我們有哪些步驟是應(yīng)該做的呢？這是一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程，并不是說每一步都是需要的，但是每一步都有它不同的目的所在。第二個步驟：告訴他我們今天討論的程序，比如說我們今天要討論的程序是首先我們就每個項目陳述一下；第二我們就每項目標(biāo)探討一下；最終我們要達(dá)成一致；最后我們還會回顧一下。第四個步驟：討論所需資源和協(xié)助。第五個步驟：總結(jié)討論并給出跟進(jìn)日期。在這個過程中管理者一定要做的步驟就是表示對員工充滿信心，我覺得你肯定能做得到的，我也覺得在明年的工作中你肯定能夠?yàn)槠髽I(yè)做出很大的貢獻(xiàn)，以加強(qiáng)我們員工完成目標(biāo)和任務(wù)的信心。重點(diǎn)詞是達(dá)成一致，所以不能爭吵完后，你說你的，我說我的，這意義就不大了 會議必須開誠布公、積極交流。 召開后續(xù)會議以制訂詳細(xì)的行動方案并審查進(jìn)展情況。不單只是糾纏在難度這個問題上，而是我們應(yīng)該怎么去解決的問題，怎么讓他有效的去達(dá)到這個目標(biāo)。另外，如果確實(shí)這個目標(biāo)難度太高，作為管理者也應(yīng)該客觀看待這個問題，適當(dāng)?shù)捏w諒下屬，應(yīng)該適當(dāng)?shù)淖鲆粋€調(diào)整，體現(xiàn)你對下屬的關(guān)心和理解。我在處理的過程中一定要告訴他們我們還是要處理這個事情的，但是我們不是針對每個人，我盡量做到相對的公平，而不能做到絕對的公平。每個同事根據(jù)今年的工作狀況，寫一個符合SMART原則的期望目標(biāo)。對于MIKY的這份指標(biāo)，如果我是她的銷售總監(jiān)，我是很容易和她衡量的。而反之，如果在這之前MIKY寫的這份東西是很模糊化的，比如說我努力的使到銷售額得到增長，有可能她做到201萬也是一種增長，但是離她上司對她的要求就相差很遠(yuǎn)了，可能雙方的觀念就不同了。David：但是有個問題，有些同事反應(yīng)你呢，最近遲到多了點(diǎn)，我又看了一下你的記錄，發(fā)現(xiàn)有的時候一個星期你最多遲到四次，今天我希望你從工作紀(jì)律上做得好一點(diǎn)，盡量不要遲到了好嗎？Cary：嗯，好的，我會盡量做到這點(diǎn)的。在開始我們的內(nèi)容之前，先跟大家做一個游戲，很簡單，等一下我會發(fā)這個資料給大家，大家仔細(xì)去看在這個資料里面有個小箭頭，大家看到了嗎，你們保持這個箭頭向下，那你們看得出這個圖畫表現(xiàn)的內(nèi)容是什么嗎，來，發(fā)給大家，大家仔細(xì)看，小箭頭向下，你們看到了什么？Mary：“FLY”非常好，怎么樣看到的，是不是你第一時間就看到“FLY”這個單詞？Mary：是?？赡芪覀冎皇菑囊粋€角度，比如說，通過這個例子大家看。如果我們要清晰看的話，我有一個方法，畫兩條線，大家再注意看白色的部分，就能看到“FLY”其實(shí)給到我們管理者一個很重要的概念。在這里我們作行為觀察，作為了解績效也好，一定要注意一種觀念，我們不是來挑毛病的，我們應(yīng)該是什么呢，“全面”、“客觀”，既看到她可改善的地方，也要看到她的優(yōu)秀之處，閃光之處，所以當(dāng)你可以看到白色部分的時候，你才能夠看到“FLY” 這個單詞，同樣的道理，我們對于員工也是應(yīng)該這樣的，要看到別人好的地方，當(dāng)然她們可提高之處我們也要關(guān)注到。那其實(shí)除了態(tài)度，還有什么呢，包括信念、經(jīng)驗(yàn)、個性、習(xí)慣、偏好，思想、這些都決定了我們的一些行為，而我想問大家的是你這個可不可以看得到。所以我們作為管理者也是這樣，我認(rèn)為Mary是一個能干的員工，能干是一個很虛的詞，我怎么去判斷她有這樣的一個能力，或是能力范圍，可能我是通