【正文】 33 / 34績(jī)效評(píng)估他做主(發(fā)表日期：2004年05月04日)不要強(qiáng)加于人，邀請(qǐng)員工全面參與。取得大家共識(shí)，心甘情愿推動(dòng)變革。Kenneth Cloke、Joan Goldsmith 著因“工作動(dòng)機(jī)理論”而成名的社會(huì)心理學(xué)家道格拉斯麥格雷戈（Douglas McGregor）寫(xiě)到：“傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方式被認(rèn)為只是一種人事方法而屢遭責(zé)難，這種方法根本無(wú)助于管理者判斷其下屬的個(gè)人價(jià)值觀，進(jìn)而根據(jù)這些判斷采取行動(dòng)。沒(méi)有任何管理者擁有或者能夠?qū)W到必要的技能，來(lái)有效地履行績(jī)效評(píng)估這項(xiàng)職責(zé)。如果完全了解了績(jī)效評(píng)估的后果，甚至很少有人愿意接受這種評(píng)估方式?！? 麥格雷戈在上個(gè)世紀(jì)50年代所寫(xiě)的對(duì)于績(jī)效評(píng)估的批判在今天仍然是適用的。雖然很多公司從那時(shí)候起就已經(jīng)大大改善了績(jī)效評(píng)估體系，但是大多數(shù)公司沒(méi)有把握麥格雷戈批判背后更為深刻的寓意。問(wèn)題并不僅僅是公司采取了一種等級(jí)化的、自上而下的評(píng)估方式，還在于他們沒(méi)有讓那些被評(píng)估的人參與到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的界定和評(píng)估流程的設(shè)計(jì)中去，沒(méi)有讓員工參與到回顧自己如何達(dá)到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，也沒(méi)有保證他們的評(píng)估是以一種人人平等的、合作的和相互支持的方式做出的。 麥格雷戈相信，沒(méi)有人有權(quán)利或者能力去評(píng)估別人。況且，當(dāng)你試圖迫使人們被動(dòng)去改變的時(shí)候，績(jī)效評(píng)估就不可避免地起反作用。告訴人們應(yīng)該怎么做遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如邀請(qǐng)他們成為評(píng)估自己行為的積極參與者，幫助他們弄明白自己如何能夠提高，以及激發(fā)他們提高自我的積極性。 評(píng)估的唯一目的應(yīng)該是改善員工的績(jī)效。這意味著公司的每一位員工都必須負(fù)責(zé)選擇評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、界定評(píng)估的流程、保持評(píng)估的記錄、追蹤績(jī)效的進(jìn)展、以及實(shí)現(xiàn)績(jī)效的目標(biāo)；意味著邀請(qǐng)員工全面參與，并且清楚地公布評(píng)估流程的目標(biāo)和價(jià)值觀取向，以便于每個(gè)人都清楚地知道他們所提供信息的潛在用途。如果一項(xiàng)評(píng)估是用來(lái)支持關(guān)于員工安置或者薪酬的決策，或者支持制度的實(shí)施或廢止，那么它就應(yīng)該與專(zhuān)注于提高員工績(jī)效的績(jī)效評(píng)估分開(kāi)進(jìn)行。評(píng)估流程的目標(biāo)和價(jià)值觀取向如果得不到充分理解，就會(huì)導(dǎo)致評(píng)估效果的下降，因?yàn)閱T工可能會(huì)掩飾或者掩蓋錯(cuò)誤而不是承認(rèn)錯(cuò)誤。 所有的績(jī)效評(píng)估都是以一定的價(jià)值觀為基礎(chǔ)。價(jià)值觀反映出你心中的優(yōu)先選擇，強(qiáng)調(diào)你所關(guān)心的事情，以及限定人們應(yīng)該做什么。它們是關(guān)于把行為和理想加以協(xié)調(diào)，將理論和實(shí)踐加以整合的方式。 如果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立缺乏員工的參與，沒(méi)有經(jīng)過(guò)討論就強(qiáng)加于人，被官僚地加以解釋?zhuān)簧蠈訌?qiáng)制推行，并且被下屬盲目地默認(rèn)，那么對(duì)員工的評(píng)價(jià)就不是基于他們認(rèn)同的價(jià)值觀，他們就會(huì)感到自卑，失去了變革的動(dòng)力。 相反，如果這些價(jià)值觀是通過(guò)員工參與的方式加以明確的，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過(guò)了商討并一致通過(guò)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的解釋也是彈性的，并且公司鼓勵(lì)員工們相互評(píng)估，那么所有的參與者都會(huì)對(duì)自己感覺(jué)更良好，就會(huì)支持這樣的評(píng)估流程，并且積極地尋求變革，這些都是因?yàn)樵u(píng)估的結(jié)果反映了員工們共同的價(jià)值觀、理想和標(biāo)準(zhǔn)。 價(jià)值取向：評(píng)估什么就得到什么 參與性評(píng)估將員工績(jī)效分析與員工認(rèn)可的明確的價(jià)值觀掛鉤。這些價(jià)值觀包括傾聽(tīng)顧客心聲、追求優(yōu)質(zhì)服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作、或者全力以赴地跟進(jìn)。 經(jīng)過(guò)這一分析，人們可以甄別出理論上的價(jià)值觀和實(shí)踐中的價(jià)值觀的差距，并就此達(dá)成共識(shí)。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)回答一些初步的問(wèn)題，來(lái)提高員工的績(jī)效。這些問(wèn)題包括：你的價(jià)值觀是什么？它們?cè)鯓颖粦?yīng)用于你的工作？你如何知道自己是否成功地應(yīng)用它們？在你信奉的價(jià)值觀和你實(shí)際的行為之間是否有差距？你所獲得的效果與你的意圖是否一致？類(lèi)似這樣的問(wèn)題能夠使員工提高自己的認(rèn)知度和信譽(yù)度，從而彌補(bǔ)價(jià)值觀的宣示與實(shí)施之間的差距。 評(píng)估的內(nèi)容和方式將決定你獲得的結(jié)果。例如，在一項(xiàng)最近的研究中，一些志愿者被要求做一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)，并且被告知質(zhì)量和數(shù)量在他們最終的評(píng)估中都是重要因素。然而，參與者可以在他們完成任務(wù)的過(guò)程中，觀察到他們的評(píng)估人到底在衡量他們工作的質(zhì)量還是數(shù)量。研究人員發(fā)現(xiàn)，當(dāng)參與者認(rèn)為評(píng)估人只是衡量質(zhì)量的時(shí)候，他們工作的數(shù)量就會(huì)減少，而當(dāng)他們認(rèn)為評(píng)估的是數(shù)量的時(shí)候，質(zhì)量就會(huì)下降。 因此，對(duì)于公司來(lái)講，重要的不僅僅是規(guī)定評(píng)估的內(nèi)容，還要采取實(shí)際行動(dòng)，評(píng)估他們確實(shí)希望得到的東西。這意味著將重點(diǎn)從滿足最低標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)移到實(shí)現(xiàn)最大的、獨(dú)特的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和公司的目標(biāo)上來(lái)。 在參與性的績(jī)效評(píng)估中，評(píng)估者需要尊重每一個(gè)被評(píng)估者的尊嚴(yán)，滿足其智力的、社會(huì)的和生理的需要，全力支持他們的學(xué)習(xí)，并且在組織上支持他們超越自我。評(píng)估者應(yīng)該將績(jī)效評(píng)估視為一個(gè)鼓勵(lì)終身學(xué)習(xí)的過(guò)程和一種變革的策略，而不是一個(gè)毫無(wú)意義的官僚式的走過(guò)場(chǎng)。 舉個(gè)例子，有一個(gè)小型公司的首席執(zhí)行官，為他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不能夠擴(kuò)大業(yè)務(wù)并產(chǎn)生收益而惱火。在他看來(lái)，該團(tuán)隊(duì)既沒(méi)有培養(yǎng)客戶，也沒(méi)有進(jìn)行業(yè)務(wù)銷(xiāo)售。他在評(píng)估這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效時(shí)，說(shuō)他們做得很差，并要求他們帶來(lái)更多的生意，否則就炒魷魚(yú)。他試圖通過(guò)使他們感到羞愧的方式讓他們順從，而不是邀請(qǐng)他們參與到問(wèn)題的解決中去。因此，團(tuán)隊(duì)的成員變得士氣低落、退縮，并拒絕在他們的工作中做出任何改變。 一位公司外部的顧問(wèn)向這位首席執(zhí)行官建議，讓該領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自己進(jìn)行參與式的評(píng)估，回答以下這些問(wèn)題：我們做了哪些成功的事情？我們?yōu)槭裁礋o(wú)法做成生意？我們?nèi)绾未_定努力的方向？為了提高收益我們應(yīng)該怎么做？該團(tuán)隊(duì)由于積極參與到評(píng)估流程中，結(jié)果從原來(lái)拒絕變革，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在一致支持新舉措。他們都互相分享績(jī)效中的缺點(diǎn)和貢獻(xiàn)潛力，確立彼此支持的策略，瞄準(zhǔn)新客戶，做好工作計(jì)劃，攜手并肩、全力以赴地實(shí)現(xiàn)工作成果。 評(píng)估流程：?jiǎn)T工和協(xié)助員一起工作 對(duì)于大多數(shù)的公司而言，檢討和重塑舊有的評(píng)估流程，是開(kāi)始設(shè)計(jì)參與式績(jī)效評(píng)估體系的最好方法。這可能意味著通過(guò)與員工面談、聘請(qǐng)顧問(wèn)或者舉行專(zhuān)題小組會(huì)議，以發(fā)現(xiàn)舊有評(píng)估體系失效的原因，在使用傳統(tǒng)評(píng)估流程時(shí)忽視了什么信息，以及如何重新設(shè)計(jì)整個(gè)評(píng)估流程才能獲取成功所必需的信息，并戰(zhàn)略性地使用這些信息。 任何一個(gè)由員工設(shè)計(jì)并用于評(píng)估自己績(jī)效的評(píng)估體系，都會(huì)被認(rèn)為比管理者設(shè)計(jì)出來(lái)評(píng)估下屬的體系更公平且更準(zhǔn)確。因此，每一個(gè)員工，特別是那些績(jī)效有問(wèn)題的人，都應(yīng)該積極參與評(píng)估流程的重新設(shè)計(jì)。他們應(yīng)該認(rèn)同單一的一套適用于每個(gè)人的價(jià)值觀、原則和評(píng)估指標(biāo)。 以下是參與式績(jī)效評(píng)估的步驟，通過(guò)這些步驟，員工從樹(shù)立原始的目標(biāo)開(kāi)始，到厘清自己的能力，最后全力以赴實(shí)現(xiàn)目標(biāo)： 第一步，讓被評(píng)估的員工根據(jù)已有的成功慣例，為個(gè)人的發(fā)展、績(jī)效的提高、以及同事、顧客關(guān)系的改善，確定可行的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)－－－這些成功慣例清楚地界定了每一個(gè)績(jī)效層面所需的技能。然后委派評(píng)估協(xié)助員或者協(xié)調(diào)員就這