【正文】 33 / 34績效評估他做主(發(fā)表日期：2004年05月04日)不要強加于人，邀請員工全面參與。取得大家共識，心甘情愿推動變革。Kenneth Cloke、Joan Goldsmith 著因“工作動機理論”而成名的社會心理學(xué)家道格拉斯麥格雷戈（Douglas McGregor）寫到：“傳統(tǒng)的績效評估方式被認為只是一種人事方法而屢遭責難，這種方法根本無助于管理者判斷其下屬的個人價值觀，進而根據(jù)這些判斷采取行動。沒有任何管理者擁有或者能夠?qū)W到必要的技能，來有效地履行績效評估這項職責。如果完全了解了績效評估的后果，甚至很少有人愿意接受這種評估方式?！? 麥格雷戈在上個世紀50年代所寫的對于績效評估的批判在今天仍然是適用的。雖然很多公司從那時候起就已經(jīng)大大改善了績效評估體系，但是大多數(shù)公司沒有把握麥格雷戈批判背后更為深刻的寓意。問題并不僅僅是公司采取了一種等級化的、自上而下的評估方式，還在于他們沒有讓那些被評估的人參與到評估標準的界定和評估流程的設(shè)計中去，沒有讓員工參與到回顧自己如何達到評估標準的過程中，也沒有保證他們的評估是以一種人人平等的、合作的和相互支持的方式做出的。 麥格雷戈相信，沒有人有權(quán)利或者能力去評估別人。況且，當你試圖迫使人們被動去改變的時候，績效評估就不可避免地起反作用。告訴人們應(yīng)該怎么做遠遠不如邀請他們成為評估自己行為的積極參與者，幫助他們弄明白自己如何能夠提高，以及激發(fā)他們提高自我的積極性。 評估的唯一目的應(yīng)該是改善員工的績效。這意味著公司的每一位員工都必須負責選擇評估的標準、界定評估的流程、保持評估的記錄、追蹤績效的進展、以及實現(xiàn)績效的目標；意味著邀請員工全面參與，并且清楚地公布評估流程的目標和價值觀取向，以便于每個人都清楚地知道他們所提供信息的潛在用途。如果一項評估是用來支持關(guān)于員工安置或者薪酬的決策，或者支持制度的實施或廢止，那么它就應(yīng)該與專注于提高員工績效的績效評估分開進行。評估流程的目標和價值觀取向如果得不到充分理解，就會導(dǎo)致評估效果的下降，因為員工可能會掩飾或者掩蓋錯誤而不是承認錯誤。 所有的績效評估都是以一定的價值觀為基礎(chǔ)。價值觀反映出你心中的優(yōu)先選擇，強調(diào)你所關(guān)心的事情，以及限定人們應(yīng)該做什么。它們是關(guān)于把行為和理想加以協(xié)調(diào)，將理論和實踐加以整合的方式。 如果評估標準的建立缺乏員工的參與，沒有經(jīng)過討論就強加于人，被官僚地加以解釋，被上層強制推行，并且被下屬盲目地默認，那么對員工的評價就不是基于他們認同的價值觀，他們就會感到自卑，失去了變革的動力。 相反，如果這些價值觀是通過員工參與的方式加以明確的，評估標準經(jīng)過了商討并一致通過，對標準的解釋也是彈性的，并且公司鼓勵員工們相互評估，那么所有的參與者都會對自己感覺更良好，就會支持這樣的評估流程，并且積極地尋求變革，這些都是因為評估的結(jié)果反映了員工們共同的價值觀、理想和標準。 價值取向：評估什么就得到什么 參與性評估將員工績效分析與員工認可的明確的價值觀掛鉤。這些價值觀包括傾聽顧客心聲、追求優(yōu)質(zhì)服務(wù)、團隊合作、或者全力以赴地跟進。 經(jīng)過這一分析，人們可以甄別出理論上的價值觀和實踐中的價值觀的差距，并就此達成共識。在此基礎(chǔ)上，通過回答一些初步的問題，來提高員工的績效。這些問題包括：你的價值觀是什么？它們怎樣被應(yīng)用于你的工作？你如何知道自己是否成功地應(yīng)用它們？在你信奉的價值觀和你實際的行為之間是否有差距？你所獲得的效果與你的意圖是否一致？類似這樣的問題能夠使員工提高自己的認知度和信譽度，從而彌補價值觀的宣示與實施之間的差距。 評估的內(nèi)容和方式將決定你獲得的結(jié)果。例如，在一項最近的研究中，一些志愿者被要求做一個簡單的任務(wù)，并且被告知質(zhì)量和數(shù)量在他們最終的評估中都是重要因素。然而，參與者可以在他們完成任務(wù)的過程中，觀察到他們的評估人到底在衡量他們工作的質(zhì)量還是數(shù)量。研究人員發(fā)現(xiàn)，當參與者認為評估人只是衡量質(zhì)量的時候，他們工作的數(shù)量就會減少，而當他們認為評估的是數(shù)量的時候，質(zhì)量就會下降。 因此，對于公司來講，重要的不僅僅是規(guī)定評估的內(nèi)容，還要采取實際行動，評估他們確實希望得到的東西。這意味著將重點從滿足最低標準轉(zhuǎn)移到實現(xiàn)最大的、獨特的個人、團隊和公司的目標上來。 在參與性的績效評估中，評估者需要尊重每一個被評估者的尊嚴，滿足其智力的、社會的和生理的需要，全力支持他們的學(xué)習，并且在組織上支持他們超越自我。評估者應(yīng)該將績效評估視為一個鼓勵終身學(xué)習的過程和一種變革的策略，而不是一個毫無意義的官僚式的走過場。 舉個例子，有一個小型公司的首席執(zhí)行官，為他的領(lǐng)導(dǎo)團隊不能夠擴大業(yè)務(wù)并產(chǎn)生收益而惱火。在他看來，該團隊既沒有培養(yǎng)客戶，也沒有進行業(yè)務(wù)銷售。他在評估這個領(lǐng)導(dǎo)團隊成員的績效時，說他們做得很差，并要求他們帶來更多的生意，否則就炒魷魚。他試圖通過使他們感到羞愧的方式讓他們順從，而不是邀請他們參與到問題的解決中去。因此，團隊的成員變得士氣低落、退縮，并拒絕在他們的工作中做出任何改變。 一位公司外部的顧問向這位首席執(zhí)行官建議，讓該領(lǐng)導(dǎo)團隊自己進行參與式的評估，回答以下這些問題：我們做了哪些成功的事情？我們?yōu)槭裁礋o法做成生意？我們?nèi)绾未_定努力的方向？為了提高收益我們應(yīng)該怎么做？該團隊由于積極參與到評估流程中，結(jié)果從原來拒絕變革，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在一致支持新舉措。他們都互相分享績效中的缺點和貢獻潛力，確立彼此支持的策略，瞄準新客戶，做好工作計劃，攜手并肩、全力以赴地實現(xiàn)工作成果。 評估流程：員工和協(xié)助員一起工作 對于大多數(shù)的公司而言，檢討和重塑舊有的評估流程，是開始設(shè)計參與式績效評估體系的最好方法。這可能意味著通過與員工面談、聘請顧問或者舉行專題小組會議，以發(fā)現(xiàn)舊有評估體系失效的原因，在使用傳統(tǒng)評估流程時忽視了什么信息，以及如何重新設(shè)計整個評估流程才能獲取成功所必需的信息，并戰(zhàn)略性地使用這些信息。 任何一個由員工設(shè)計并用于評估自己績效的評估體系，都會被認為比管理者設(shè)計出來評估下屬的體系更公平且更準確。因此，每一個員工，特別是那些績效有問題的人，都應(yīng)該積極參與評估流程的重新設(shè)計。他們應(yīng)該認同單一的一套適用于每個人的價值觀、原則和評估指標。 以下是參與式績效評估的步驟，通過這些步驟，員工從樹立原始的目標開始，到厘清自己的能力，最后全力以赴實現(xiàn)目標： 第一步，讓被評估的員工根據(jù)已有的成功慣例，為個人的發(fā)展、績效的提高、以及同事、顧客關(guān)系的改善，確定可行的標準和目標－－－這些成功慣例清楚地界定了每一個績效層面所需的技能。然后委派評估協(xié)助員或者協(xié)調(diào)員就這