【正文】 高階能固定成為這制度的代言人，甚至組成一個(gè)菁英隊(duì)伍即是未來(lái)接班人來(lái)進(jìn)行宣導(dǎo)的動(dòng)作 這部份也請(qǐng)參考第二單元的一些建議進(jìn)行n 3C~溝通、溝通、溝通 選出優(yōu)秀績(jī)效管理做得好或因自己在績(jī)效制度中表現(xiàn)出眾的人選在公司內(nèi)部刊物中發(fā)表。如輔導(dǎo)三位直屬員工成為績(jī)效管理的講師之類(lèi)加強(qiáng)主管們的表現(xiàn)。它不是一個(gè)管制，控制的制度，而是一個(gè)化大眾的力量去創(chuàng)造企業(yè)成功夢(mèng)想的推力。在臺(tái)灣愈來(lái)愈重視各式各樣的管理時(shí)，如遠(yuǎn)景管理、方針管理是不是也應(yīng)一同整合在績(jī)效管理中，使日常的基礎(chǔ)管理更具威力?以上的建議都希望企業(yè)們能早日應(yīng)用正確的方法去推動(dòng)一個(gè)好的績(jī)效管理。■ 趨中傾向　趨中傾向(Central Tendency)係指有些主管可能不願(yuàn)得罪人，也有可能由於管理的部屬太多，對(duì)部屬的工作表現(xiàn)好壞不是很清楚，因而給部屬的考評(píng)分?jǐn)?shù)可能都集中在某一固定的範(fàn)圍內(nèi)變動(dòng)(平均值)，比較常見(jiàn)的是大多數(shù)的考評(píng)分?jǐn)?shù)都集中在中間等級(jí)(平均值)，而沒(méi)有顯著的表現(xiàn)好壞之別?！?過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向　「過(guò)寬」(Leniency)係指有些主管為了免於部屬起衝突，傾向給與大多數(shù)員工高估的考績(jī)等第 (正向偏誤)，即使員工的實(shí)際績(jī)效並無(wú)充分理由給於該項(xiàng)偏高的等第(分?jǐn)?shù))；「過(guò)嚴(yán)」（Strictness）則指有些主管可能因?yàn)椴徊t解外在環(huán)境對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或由於自己被評(píng)估的結(jié)果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績(jī)分?jǐn)?shù)(反向偏誤)，縱使員工的實(shí)際工作績(jī)效並不應(yīng)該有此偏低的分?jǐn)?shù)?？朔椒ㄊ怯?xùn)練主管徹底揚(yáng)棄對(duì)人不對(duì)事的錯(cuò)誤觀念。管理者以第一印象對(duì)部屬做績(jī)效考核，難免發(fā)生偏頗，例如管理者對(duì)新進(jìn)員工與舊有員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，常有不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生?！?溢出偏誤　溢出偏誤〈Spillover Error〉係指考核者在做考核時(shí)，用以前員工之績(jī)效來(lái)衡量現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)，貶低員工進(jìn)來(lái)努力所產(chǎn)生的績(jī)效成果。通過(guò)有效的回饋與教導(dǎo)，使員工能有更多一層的績(jī)效表現(xiàn)。例如考評(píng)技術(shù)運(yùn)用的概念指導(dǎo)、實(shí)際操作的訓(xùn)練，或是說(shuō)明不當(dāng)?shù)目伎?jī)方式等，有助於考核結(jié)果的正確性及考績(jī)回饋。考核的結(jié)果宜通知員工本人，考核者應(yīng)與員工溝通，共同面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題。特別是在接續(xù)前文之後，點(diǎn)出了「績(jī)效評(píng)估」之所以能產(chǎn)生積極作用，主要在於兩個(gè)因素，一為績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(PERFORMANCE MEASUREMENT CRITERIA)，另一為激勵(lì)(INCENTIVES)手段之利用。如此，則依據(jù)策略目標(biāo)與日常工作的維持目標(biāo)，雙管並行的目標(biāo)管理，方能促使組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)，彼此相互有其聯(lián)貫性。三、績(jī)效考核常常面臨的困難，主要在於「人」不喜歡被評(píng)頭論足，被評(píng)者有自尊受到考驗(yàn)的感受。評(píng)估者應(yīng)能接受訓(xùn)練，如面談技巧、評(píng)估時(shí)應(yīng)對(duì)事不對(duì)人。以客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，不能以主觀認(rèn)定做為標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)以量化指標(biāo)做為基礎(chǔ)，可以避免比對(duì)誤差現(xiàn)象。比對(duì)誤差，評(píng)估者的專(zhuān)長(zhǎng)要求高，其他項(xiàng)目則較低，因而影響某一部屬的績(jī)效評(píng)估。一般而言，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定指標(biāo)大致可分為財(cái)務(wù)面、客戶(hù)面、流程而以及組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)面，但此四個(gè)面向仍應(yīng)依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與策略目標(biāo)為中心的核心指標(biāo)為源頭所展延的各個(gè)面向的績(jī)效指標(biāo)，而此一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自組織核心由內(nèi)而外，由上而下的績(jī)效指標(biāo)展延的方法與技巧，就必須要在組織內(nèi)加以導(dǎo)入與推廣。以企業(yè)組織的目標(biāo)為依歸，按策略方向執(zhí)行部門(mén)的目標(biāo)，進(jìn)而推展至個(gè)人目標(biāo)。而就後者而言，則希望藉由績(jī)效評(píng)估制度之建立，能在事前或活動(dòng)進(jìn)行中，對(duì)於行動(dòng)者之決策與行為產(chǎn)生影響或?qū)б饔茫榔鋫€(gè)人努力目標(biāo)能與組織目標(biāo)趨於一致，此即所謂「目標(biāo)一致化」(GOAL CONGRUENCE)作用。研究資料顯示，回饋可以減少角色的曖昧並增加工作滿(mǎn)意度，還可以明確引導(dǎo)部屬的行為。除了直屬上司之外，員工自評(píng)，同僚、顧客或其他單位主管的考核資料蒐集，也可以使考核結(jié)果更加周延，正確與公平。■ 近似誤差　近似誤差〈Similarity Error〉係指考核者在做考核時(shí)，因?yàn)楸豢己巳说奶匦浴?zhuān)長(zhǎng)與本身相似，因而給於較高的評(píng)價(jià)所導(dǎo)致偏誤?！?友朋效應(yīng)　主管對(duì)某人不甚熟悉，常就其所來(lái)往朋友的好壞做間接判斷、影射，評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確度可以想像而知。因此考核者在反應(yīng)個(gè)人偏好時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎，而且應(yīng)避免讓自己的偏好影響到對(duì)部屬的績(jī)效評(píng)等結(jié)果。換言之，對(duì)於與上司合作時(shí)間較長(zhǎng)的員工予以較高的評(píng)價(jià)，反之，對(duì)於新進(jìn)人員則評(píng)價(jià)較低，甚至於對(duì)於自己所訓(xùn)練的員工評(píng)分較高，而對(duì)於未經(jīng)考核人訓(xùn)練的員工評(píng)分較低。　克服這類(lèi)偏誤的對(duì)策，除採(cǎi)取強(qiáng)制分配法外，主管應(yīng)於平日就要確切地與部屬接觸；要徹底與評(píng)價(jià)基礎(chǔ)做對(duì)比；要認(rèn)真地執(zhí)行對(duì)部屬的指導(dǎo)、培育的工作。因此必須設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，對(duì)績(jī)效的各個(gè)向度要分別進(jìn)行評(píng)估，而不偏重僅對(duì)個(gè)別向度進(jìn)行評(píng)估，這對(duì)消除此種誤差會(huì)有一定作用。而在過(guò)去幫企業(yè)進(jìn)行員工滿(mǎn)意度調(diào)查時(shí)，也常是這項(xiàng)的滿(mǎn)意度結(jié)果最低，而令人好奇的是，這個(gè)制度卻往往是主要並是唯一決定員工表現(xiàn)的評(píng)估制度。結(jié)語(yǔ)成功的企業(yè)會(huì)視績(jī)效管理是一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵工具。 運(yùn)用錄影帶將CFO的目標(biāo)計(jì)劃錄製後，在每年計(jì)劃的Kickoff meeting中播放或相關(guān)訓(xùn)練時(shí)播放來(lái)加強(qiáng)員工的印象n 成為領(lǐng)導(dǎo)管理的指標(biāo)之一 要求主管們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)管理的職能中，加上任何一項(xiàng)與績(jī)效管理技巧有關(guān)的行為作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，如訂定員工發(fā)展計(jì)劃，或如期完成SMART的KRA之類(lèi)的行為標(biāo)準(zhǔn)。因此我們提出呼籲，應(yīng)將這制度有計(jì)劃的”氧化工程”才能使它存活。推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 前言n 3C~溝通、溝通、溝通n 高階主管示範(fàn)及加強(qiáng)流程n推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 讓制度存活及延續(xù) 時(shí)時(shí)運(yùn)用充電營(yíng)作為加強(qiáng)n 制度整合n 評(píng)估績(jī)效管理制度的系統(tǒng)n成為領(lǐng)導(dǎo)管理的指標(biāo)之一內(nèi)容推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 讓制度存活及延續(xù) 推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(七)讓制度存活及延續(xù)讓績(jī)效管理制度活起來(lái)，這是一件讓人力資源專(zhuān)業(yè)人員很期待又很長(zhǎng)程的工程，很多時(shí)這制度推行1~2年後，漸漸的形同虛設(shè)，或是成為人人厭煩或拒繳的紙張遊戲。明確在計(jì)劃當(dāng)中使期望不致於有太多的落差。況且加薪不應(yīng)是一年一次，而應(yīng)是彈性及時(shí)的一種市場(chǎng)機(jī)能的回饋。我們?cè)幸患屹Y訊公司的客戶(hù)，在早期轉(zhuǎn)型時(shí)，他們從IBM高薪聘來(lái)的總經(jīng)理就是以這個(gè)手法來(lái)轉(zhuǎn)型，他不會(huì)每一季若任何一個(gè)人可以當(dāng)季完成他當(dāng)季的KRA之即給薪資的6%作為獎(jiǎng)金，在短短二季我們看見(jiàn)員工的工作態(tài)度及做法都大大改變，公司當(dāng)年手是前完成業(yè)績(jī)，公司文化更是180度大轉(zhuǎn)變。如果我們能有23次績(jī)效面談而加薪卻是在績(jī)效面談後1~2個(gè)月後再發(fā)生，直接的聯(lián)想及一次訂江山的錯(cuò)覺(jué)自然相對(duì)可以減少。這是常在一些制度行之己久的公司常發(fā)生的矛盾現(xiàn)象。 推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(五) 前言推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(五) 薪資與績(jī)效之間的公平性 ※ 績(jī)效管理的重點(diǎn)應(yīng)與薪酬重點(diǎn)一致 ※ 獎(jiǎng)加薪與績(jī)效面談時(shí)間錯(cuò)開(kāi) ※ 將『給付pay』的觀念分為二，薪資是pay by petency，獎(jiǎng)金分紅則是pay by performance。這些都可以引導(dǎo)員工寫(xiě)出有效的計(jì)劃或激發(fā)出一些靈感。又職能定義都能與公司策略相結(jié)合呢?類(lèi)似這種問(wèn)題，我們應(yīng)怎麼處理呢? 以下有些建議是針對(duì)如何使員工可以落實(shí)應(yīng)用績(jī)效管理的小小技巧!從上而下宣導(dǎo)新系統(tǒng)及制度在組織中同一職級(jí)的主管層層由上而下展開(kāi)訓(xùn)練及練習(xí)，如此可以引導(dǎo)主管們?cè)谟?xùn)練後的方向再往下宣導(dǎo)。 培育主管們能善盡檢測(cè)工作成就重點(diǎn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)的成功關(guān)鍵因素有關(guān)連。 資料來(lái)源: (DDI white paper)推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(三) 前言推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(三) 績(jī)效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn) *更新工作職掌說(shuō)明書(shū)的手法 *參照工作職等說(shuō)明書(shū)來(lái)書(shū)寫(xiě)個(gè)人績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇—(三)績(jī)效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn)績(jī)效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn)愈來(lái)愈多人發(fā)現(xiàn)使大家困擾的是如何將公司原有的目標(biāo)管理或方針管理與自己的工作內(nèi)容作個(gè)結(jié)合來(lái)寫(xiě)一份有效並可行的工作計(jì)劃。 對(duì)有特殊問(wèn)題或高難度績(jī)效表現(xiàn)的處理，提供管道或方法來(lái)協(xié)助主管們一起來(lái)作(如:線(xiàn)上知識(shí)庫(kù)、諮詢(xún)中心、Mentor等)全球建設(shè)就曾應(yīng)用DDI作諮詢(xún)輔導(dǎo)，定期協(xié)助主管一起作績(jī)效管理的工作。有了這些資料當(dāng)然在衡量標(biāo)準(zhǔn)上就顯得更容易管理。所以有關(guān)任何人在工作上職能的表現(xiàn)都必須透過(guò)敏銳及持續(xù)的行為觀察，不是想像臆測(cè)、推測(cè)、訴說(shuō)而來(lái)的。在此在此重申績(jī)效管理真義：根據(jù)組織使命與政策，主管與同仁共同制訂出績(jī)效評(píng)鑑指標(biāo)，於工作期間主管擔(dān)任導(dǎo)引之角色，於評(píng)鑑期間主管與員工共同審視過(guò)去之績(jī)效與未來(lái)之調(diào)整，進(jìn)而達(dá)成組織與個(gè)人之發(fā)展目標(biāo)，然這其中最重要之關(guān)鍵在於溝通與落實(shí)?br , , 推 動(dòng) 績(jī) 效 管 理 挑 戰(zhàn) 篇1. 評(píng)鑑或衡量的公正性(一)2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行(二)(4/8)3. 績(jī)效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn) (三)(4/15)4. 員工落實(shí)執(zhí)行(四)(4/22)5. 薪酬與績(jī)效之間的公平性(五)(4/29)6. 矩陣管理引起的困擾(六)(5/06)7. 讓制度可以存活延續(xù)(七)(5/13)推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇(一) 前言推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評(píng)鑑或衡量的公正性 1. 評(píng)鑑或衡量的公正性 2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行 3. 工作職掌與績(jī)效之間的連接 4. 員工落實(shí)執(zhí)行 5. 薪酬與績(jī)效之間的公平性 6. 矩陣管理引起的困擾 7. 讓制度可以存活延續(xù)內(nèi)容推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評(píng)鑑或衡量的公正性 在金融風(fēng)暴後許多企業(yè)面對(duì)外在的挑戰(zhàn)不得不在世紀(jì)未的此時(shí)重新盤(pán)算如何挑戰(zhàn)新世紀(jì)。 (七)近時(shí)偏差：通常，評(píng)估的對(duì)象期間平均大概是六個(gè)