【正文】 高階能固定成為這制度的代言人，甚至組成一個菁英隊伍即是未來接班人來進行宣導(dǎo)的動作 這部份也請參考第二單元的一些建議進行n 3C~溝通、溝通、溝通 選出優(yōu)秀績效管理做得好或因自己在績效制度中表現(xiàn)出眾的人選在公司內(nèi)部刊物中發(fā)表。如輔導(dǎo)三位直屬員工成為績效管理的講師之類加強主管們的表現(xiàn)。它不是一個管制，控制的制度，而是一個化大眾的力量去創(chuàng)造企業(yè)成功夢想的推力。在臺灣愈來愈重視各式各樣的管理時，如遠(yuǎn)景管理、方針管理是不是也應(yīng)一同整合在績效管理中，使日常的基礎(chǔ)管理更具威力?以上的建議都希望企業(yè)們能早日應(yīng)用正確的方法去推動一個好的績效管理?！?趨中傾向　趨中傾向(Central Tendency)係指有些主管可能不願得罪人，也有可能由於管理的部屬太多，對部屬的工作表現(xiàn)好壞不是很清楚，因而給部屬的考評分?jǐn)?shù)可能都集中在某一固定的範(fàn)圍內(nèi)變動(平均值)，比較常見的是大多數(shù)的考評分?jǐn)?shù)都集中在中間等級(平均值)，而沒有顯著的表現(xiàn)好壞之別?！?過寬或過嚴(yán)傾向　「過寬」(Leniency)係指有些主管為了免於部屬起衝突，傾向給與大多數(shù)員工高估的考績等第 (正向偏誤)，即使員工的實際績效並無充分理由給於該項偏高的等第(分?jǐn)?shù))；「過嚴(yán)」（Strictness）則指有些主管可能因為不瞭解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或由於自己被評估的結(jié)果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分?jǐn)?shù)(反向偏誤)，縱使員工的實際工作績效並不應(yīng)該有此偏低的分?jǐn)?shù)?？朔椒ㄊ怯?xùn)練主管徹底揚棄對人不對事的錯誤觀念。管理者以第一印象對部屬做績效考核，難免發(fā)生偏頗，例如管理者對新進員工與舊有員工的績效評價，常有不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生?！?溢出偏誤　溢出偏誤〈Spillover Error〉係指考核者在做考核時，用以前員工之績效來衡量現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)，貶低員工進來努力所產(chǎn)生的績效成果。通過有效的回饋與教導(dǎo)，使員工能有更多一層的績效表現(xiàn)。例如考評技術(shù)運用的概念指導(dǎo)、實際操作的訓(xùn)練，或是說明不當(dāng)?shù)目伎兎绞降龋兄犊己私Y(jié)果的正確性及考績回饋?？己说慕Y(jié)果宜通知員工本人，考核者應(yīng)與員工溝通，共同面對問題，解決問題。特別是在接續(xù)前文之後，點出了「績效評估」之所以能產(chǎn)生積極作用，主要在於兩個因素，一為績效評估標(biāo)準(zhǔn)(PERFORMANCE MEASUREMENT CRITERIA)，另一為激勵(INCENTIVES)手段之利用。如此，則依據(jù)策略目標(biāo)與日常工作的維持目標(biāo)，雙管並行的目標(biāo)管理，方能促使組織目標(biāo)、部門目標(biāo)及個人目標(biāo)，彼此相互有其聯(lián)貫性。三、績效考核常常面臨的困難，主要在於「人」不喜歡被評頭論足，被評者有自尊受到考驗的感受。評估者應(yīng)能接受訓(xùn)練，如面談技巧、評估時應(yīng)對事不對人。以客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，不能以主觀認(rèn)定做為標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)以量化指標(biāo)做為基礎(chǔ)，可以避免比對誤差現(xiàn)象。比對誤差，評估者的專長要求高，其他項目則較低，因而影響某一部屬的績效評估。一般而言，績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定指標(biāo)大致可分為財務(wù)面、客戶面、流程而以及組織成長與學(xué)習(xí)面，但此四個面向仍應(yīng)依據(jù)企業(yè)經(jīng)營理念與策略目標(biāo)為中心的核心指標(biāo)為源頭所展延的各個面向的績效指標(biāo)，而此一關(guān)鍵績效指標(biāo)來自組織核心由內(nèi)而外，由上而下的績效指標(biāo)展延的方法與技巧，就必須要在組織內(nèi)加以導(dǎo)入與推廣。以企業(yè)組織的目標(biāo)為依歸，按策略方向執(zhí)行部門的目標(biāo)，進而推展至個人目標(biāo)。而就後者而言，則希望藉由績效評估制度之建立，能在事前或活動進行中，對於行動者之決策與行為產(chǎn)生影響或?qū)б饔?，依其個人努力目標(biāo)能與組織目標(biāo)趨於一致，此即所謂「目標(biāo)一致化」(GOAL CONGRUENCE)作用。研究資料顯示，回饋可以減少角色的曖昧並增加工作滿意度，還可以明確引導(dǎo)部屬的行為。除了直屬上司之外，員工自評，同僚、顧客或其他單位主管的考核資料蒐集，也可以使考核結(jié)果更加周延，正確與公平。■ 近似誤差　近似誤差〈Similarity Error〉係指考核者在做考核時，因為被考核人的特性、專長與本身相似，因而給於較高的評價所導(dǎo)致偏誤?！?友朋效應(yīng)　主管對某人不甚熟悉，常就其所來往朋友的好壞做間接判斷、影射，評價的準(zhǔn)確度可以想像而知。因此考核者在反應(yīng)個人偏好時，必須小心謹(jǐn)慎，而且應(yīng)避免讓自己的偏好影響到對部屬的績效評等結(jié)果。換言之，對於與上司合作時間較長的員工予以較高的評價，反之，對於新進人員則評價較低，甚至於對於自己所訓(xùn)練的員工評分較高，而對於未經(jīng)考核人訓(xùn)練的員工評分較低?！】朔@類偏誤的對策，除採取強制分配法外，主管應(yīng)於平日就要確切地與部屬接觸；要徹底與評價基礎(chǔ)做對比；要認(rèn)真地執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)、培育的工作。因此必須設(shè)定各種不同的著眼點，對績效的各個向度要分別進行評估，而不偏重僅對個別向度進行評估，這對消除此種誤差會有一定作用。而在過去幫企業(yè)進行員工滿意度調(diào)查時，也常是這項的滿意度結(jié)果最低，而令人好奇的是，這個制度卻往往是主要並是唯一決定員工表現(xiàn)的評估制度。結(jié)語成功的企業(yè)會視績效管理是一項經(jīng)營成功的關(guān)鍵工具。 運用錄影帶將CFO的目標(biāo)計劃錄製後，在每年計劃的Kickoff meeting中播放或相關(guān)訓(xùn)練時播放來加強員工的印象n 成為領(lǐng)導(dǎo)管理的指標(biāo)之一 要求主管們在領(lǐng)導(dǎo)管理的職能中，加上任何一項與績效管理技巧有關(guān)的行為作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，如訂定員工發(fā)展計劃，或如期完成SMART的KRA之類的行為標(biāo)準(zhǔn)。因此我們提出呼籲，應(yīng)將這制度有計劃的”氧化工程”才能使它存活。推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 前言n 3C~溝通、溝通、溝通n 高階主管示範(fàn)及加強流程n推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 讓制度存活及延續(xù) 時時運用充電營作為加強n 制度整合n 評估績效管理制度的系統(tǒng)n成為領(lǐng)導(dǎo)管理的指標(biāo)之一內(nèi)容推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(七) 讓制度存活及延續(xù) 推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(七)讓制度存活及延續(xù)讓績效管理制度活起來，這是一件讓人力資源專業(yè)人員很期待又很長程的工程，很多時這制度推行1~2年後，漸漸的形同虛設(shè)，或是成為人人厭煩或拒繳的紙張遊戲。明確在計劃當(dāng)中使期望不致於有太多的落差。況且加薪不應(yīng)是一年一次，而應(yīng)是彈性及時的一種市場機能的回饋。我們曾有一家資訊公司的客戶，在早期轉(zhuǎn)型時，他們從IBM高薪聘來的總經(jīng)理就是以這個手法來轉(zhuǎn)型，他不會每一季若任何一個人可以當(dāng)季完成他當(dāng)季的KRA之即給薪資的6%作為獎金，在短短二季我們看見員工的工作態(tài)度及做法都大大改變，公司當(dāng)年手是前完成業(yè)績，公司文化更是180度大轉(zhuǎn)變。如果我們能有23次績效面談而加薪卻是在績效面談後1~2個月後再發(fā)生，直接的聯(lián)想及一次訂江山的錯覺自然相對可以減少。這是常在一些制度行之己久的公司常發(fā)生的矛盾現(xiàn)象。 推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(五) 前言推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(五) 薪資與績效之間的公平性 ※ 績效管理的重點應(yīng)與薪酬重點一致 ※ 獎加薪與績效面談時間錯開 ※ 將『給付pay』的觀念分為二，薪資是pay by petency，獎金分紅則是pay by performance。這些都可以引導(dǎo)員工寫出有效的計劃或激發(fā)出一些靈感。又職能定義都能與公司策略相結(jié)合呢?類似這種問題，我們應(yīng)怎麼處理呢? 以下有些建議是針對如何使員工可以落實應(yīng)用績效管理的小小技巧!從上而下宣導(dǎo)新系統(tǒng)及制度在組織中同一職級的主管層層由上而下展開訓(xùn)練及練習(xí)，如此可以引導(dǎo)主管們在訓(xùn)練後的方向再往下宣導(dǎo)。 培育主管們能善盡檢測工作成就重點的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)的成功關(guān)鍵因素有關(guān)連。 資料來源: (DDI white paper)推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(三) 前言推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(三) 績效管理能確實展現(xiàn)工作表現(xiàn) *更新工作職掌說明書的手法 *參照工作職等說明書來書寫個人績效計劃內(nèi)容推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(三)績效管理能確實展現(xiàn)工作表現(xiàn)績效管理能確實展現(xiàn)工作表現(xiàn)愈來愈多人發(fā)現(xiàn)使大家困擾的是如何將公司原有的目標(biāo)管理或方針管理與自己的工作內(nèi)容作個結(jié)合來寫一份有效並可行的工作計劃。 對有特殊問題或高難度績效表現(xiàn)的處理，提供管道或方法來協(xié)助主管們一起來作(如:線上知識庫、諮詢中心、Mentor等)全球建設(shè)就曾應(yīng)用DDI作諮詢輔導(dǎo)，定期協(xié)助主管一起作績效管理的工作。有了這些資料當(dāng)然在衡量標(biāo)準(zhǔn)上就顯得更容易管理。所以有關(guān)任何人在工作上職能的表現(xiàn)都必須透過敏銳及持續(xù)的行為觀察，不是想像臆測、推測、訴說而來的。在此在此重申績效管理真義：根據(jù)組織使命與政策，主管與同仁共同制訂出績效評鑑指標(biāo)，於工作期間主管擔(dān)任導(dǎo)引之角色，於評鑑期間主管與員工共同審視過去之績效與未來之調(diào)整，進而達成組織與個人之發(fā)展目標(biāo)，然這其中最重要之關(guān)鍵在於溝通與落實?br , , 推 動 績 效 管 理 挑 戰(zhàn) 篇1. 評鑑或衡量的公正性(一)2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行(二)(4/8)3. 績效管理能確實展現(xiàn)工作表現(xiàn) (三)(4/15)4. 員工落實執(zhí)行(四)(4/22)5. 薪酬與績效之間的公平性(五)(4/29)6. 矩陣管理引起的困擾(六)(5/06)7. 讓制度可以存活延續(xù)(七)(5/13)推動績效管理挑戰(zhàn)篇(一) 前言推動績效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評鑑或衡量的公正性 1. 評鑑或衡量的公正性 2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行 3. 工作職掌與績效之間的連接 4. 員工落實執(zhí)行 5. 薪酬與績效之間的公平性 6. 矩陣管理引起的困擾 7. 讓制度可以存活延續(xù)內(nèi)容推動績效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評鑑或衡量的公正性 在金融風(fēng)暴後許多企業(yè)面對外在的挑戰(zhàn)不得不在世紀(jì)未的此時重新盤算如何挑戰(zhàn)新世紀(jì)。 (七)近時偏差：通常，評估的對象期間平均大概是六個