【文章內(nèi)容簡介】 容易使一線人員產(chǎn)生虛報價格的動機，為自己爭取相對寬松的資源配置權。這種趨勢若不能加以遏制，將會造成成本估算總價的 過分膨脹。 ■ 參數(shù)什算法 參數(shù)估算法是根據(jù)權威性和專業(yè)性的參數(shù)建立函數(shù)模型，然后將代數(shù)值引入成本估算。最典型的案例是土建工程，其建筑成本往往是以每平方米單位造價的行業(yè)參數(shù)來推算的，只要將建筑面積乘上這個參數(shù)，就可以估算出整個工程的造價。參數(shù)估算法的優(yōu)點是數(shù)據(jù)采集量小，簡單易用，省時省力，計劃效率最高、成本最低。但缺點是不經(jīng)實踐校驗無法保證數(shù)據(jù)的準確性，同時也無法適應技術進步和社會發(fā)展。一旦出現(xiàn)革命性的新材料或新工藝，整個函數(shù)模型就會隨之倒塌，失去權威性和現(xiàn)實性。 ■ 單位費率法 其計算原理與參數(shù)估算法類似，首先核定單位資源的費率，然后乘上資源數(shù)量來估算成本。例如租用推土機是按照租用時間收費，先確定每天租金，然后乘上所需設備數(shù)量和工作日，估算總租金成本。單位費率法與參數(shù)估算法的區(qū)別在于，前者的函數(shù)模型是內(nèi)部協(xié)議標準，而后者是外部先導型標準，相對而言，單位費率法的優(yōu)點是比較靈活，適應性強，缺點是缺乏權威性和普遍性。 ■ 投標分析法 根據(jù)供應商的競標報價來進行成本估算，這種方法也可以用于發(fā)包的子項目的成本估算。這種方法的優(yōu)點是可以輕易獲得多方驗證的估算數(shù)據(jù)，籌于免費獲得供應商或分包商的咨詢服務，缺點是信息采集量大，費時耗力，有時容易受到供方的誤導。 ■準備金分析 類似于時間儲備的方法，不把風險儲備金分配在每一項活動中，以免 降低整個成本估算的精確度，造成成本估算膨脹。而是將項目（或以子項目為單位）中所有活動的風險儲備金匯集在一起，掛在一個虛擬活動賬下，作為一個小金庫。如果今后預算開支與成本估算發(fā)生偏差，可以通過小金庫的儲備額度進行平準調(diào)解，避免輕易變更成本基準計劃。 ■ 質量成本法 質量成本的概念和估算，參見項目質量管理一章中的 。 ■ 成本估算的輸入依據(jù) *事業(yè)環(huán)境因素 包括相關資源的市場價格水平及波動幅度、匯率和稅率、 資源供求比率等。這些因素構成了成本估算的假設前提。任何數(shù)量模型，都是在假設某些變量不變的前提下求出變量，因此成本估算也往往建立在價格不變、匯率不變、稅率不變等假設前提基礎上。 *組織過程資產(chǎn) 包括范圍計劃、工期計劃、資源計劃、質量計劃、風險 劃流程中輸出的范圍說明書、質量標準、工期管理計劃、資源需求計劃、風險識別清單等，都是項目管理的過程資產(chǎn)，會對成本估算產(chǎn)生影響。 ■成本估算的輸出結果 *成本估算文件 即項目的成本基準計劃，也是投標文件、項目建議書、商務計劃書、可行性研究報告的重要組成部分。 *相關支持文件 一般是成本估算文件的說明附件，包括對各種假設前提、質量要求、資源需求的解釋。 *成本估算變史 成本估算有可能是一個逐步細化的過程，每一次細化都有 可能引起成本估算總額的變更。變更后的成本估算將作為組織過程資產(chǎn)輸入成本控制流程。 *其他變更申請 成本估算的變更也會對范圍計劃、工期計劃、資源需求、質量標準、風險評估等產(chǎn)生反作用力，引發(fā)其他領域的計劃調(diào)整。 如果說成本估算要解決的問題是項目需要多少錢，那么成本預算要解決的問題是如何使用這些錢。一般情況下，預算成本不會超出估算成本，兩者之間的順差是正?，F(xiàn)象，道理很簡單，因為成本估算中間包括了風險準備金。比如你問一個將軍需要多少人能夠贏得一場戰(zhàn)爭，他若回答一萬人，這就是他的成本估算。這一萬人中間有 2022人實際上是戰(zhàn)略預備從，而具體軍事行動是按照 8000人部署的，這就是他的成本預算。在實際戰(zhàn)斗中將軍最終動用了 9000人而取勝，這就是成本決算。不難理解，盡管預備隊并沒有完全投入使用，但是這并不意味著這剩下的 1000人是多余的，也不能說 8000人的部署過于樂觀，更不能說多要 2022人是錯誤的。 成本預算可以使用甘特圖作為工具，圖 516所示的甘特圖下欄增加了成本的階段預算和累計預算，將范圍計劃、時間計劃與成本預算有效地結合在了一個平面上，形成一個三維時空坐標，不但表達清晰、一目了然，而且易于核算、便于跟蹤。目前最通用的項目管理軟件 Project，就是以甘特圖為主體來編制計劃和實施控制的。 ■成本預算的輸入依據(jù) *成本估算文件，成本估算將構成成本預算的約束邊界。 *工作分解結構，資金的分配在空間上將以 WBS工作包為單位。 *工期進度計劃，資金的分配在時間上將以單位工期階段為依據(jù)。 ■成本預算的輸出結果 *成本預算基準 在很多情況下，尤其是較小的項目，成本估算文件和成本預算文件幾乎是一回事。如果說有區(qū)別，也好比內(nèi)外兩套賬。成本估算文件更像是外部文件，是給客戶或上級領導看的；而成本預算文件則類似于內(nèi)部文件，是項目公司或項目團隊控制各項開支的準繩，是項目財務管理的基礎。 *追加資金需求 這種輸出結果往往發(fā)生在需要追加預算的變更申請中，引發(fā)這種結果的原因是多種多樣的，例如工期拖延，質量事故，價格上漲等等。 *質量計劃變更 成本預算的變更引起的其他領域計劃的變更。 如果說成本估算要解決的問題是項目需要多少錢，那么成本預算需要解決的問題就是如何分配這些錢。在實際操作中，若把成本預算落實到財務制度，有兩種資金分配模式： ■切段分配法如圖 516所示，根據(jù)工作進度按時間階段分配資金。這種模式的特點是財權比較集中，按進度績效自上而下分配資金額度。 ■切塊分配法 如圖 5 17所示，根據(jù)工作性質按分工部門分配資金。這種模式的特點是財權相對分散，按工作負荷自下而上申報開支預算。 切段分配法的優(yōu)點是能夠有效地控制成本，財權集中，資金宏觀使用效率較 高；缺點是難以適應大項目的管理，靈活性較差，容易忽略一線的具體情況，難以適應突發(fā)事件。因此，切段分配法往往適合于資金短缺的成本剛性約束項目。不可預見費 切塊分配法是職能式組織架構的傳統(tǒng)模式， 其優(yōu)點是能適應大項目的管理。于財權分散，因 而資金的使用相對靈活并比較切合實際，對突發(fā) 事件反應迅速；切塊法的缺點是難以控制成本， 資金使用效率低，各下屬單位本位利益作怪，為 爭奪資源，歲初虛報預算，歲末突擊花錢，往往 造成嚴重浪費。 在現(xiàn)實的項目管理中，小項目往往直接采用 切段法效果比較好。而大項目采純粹的切塊法或 純粹的切段法的情況都不多見，比較常見的做法 是將兩種方式 結合使用，其原則是固定成本部分以忉塊分配法為主，而變動成本部分以切段分配法為主。這種混合模式既能發(fā)揮兩種分配方式的優(yōu)點，也能避開兩者的缺點，是比較明智的選擇。 項目成本計劃三部曲體現(xiàn)了傳統(tǒng)項目管理的典型思路，重“正確地做事”，輕“做正確的事”。如圖 518所示，現(xiàn)代項目成本管理在這個傳統(tǒng)思路上引入了一些新的概念： ●第一是資金的成本概念 即本章開始介紹的資金貼現(xiàn)率概念，以及由此引出的項目評估三大效益指標：財務凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期。在傳統(tǒng)的項目管理中，成本管理對項目決策的影響微乎其微，而資金成本概念的引入，為項目決策提供了價值分析和效益評估的有力工具，使成本管理對項目決策產(chǎn)生的影響大大增強，同時也增加了項目管理體系的適用面：傳統(tǒng)項目成本管理主要針對承建商之類的項目團隊，而現(xiàn)代項目成本管理同樣也適用于開發(fā)商之類的項目公司。 ●第二是風險防測的概念例如，把資金貼現(xiàn)率作為一個衡量風險指標和測 防風險的門檻；建立項目風險儲備金制度，項目成本估算需要增加一定比例的不 可預見費；另外還有盈虧平衡點的測算，為項目決策的效益分析提供了另一個有 效的工具指標。 ●第三是優(yōu)化組合的概念 從傳統(tǒng)的成本管理向現(xiàn)代成本管理的發(fā)展歷程 中，我們可以清晰地看到成本管理的理念和工具是如何從計劃到策劃，再從策劃 到優(yōu)化的三級跳： 資源分配需要計劃，工具是加減乘除的算術模型 價值分析涉及決策，工具是函數(shù)關系的代數(shù)模型 優(yōu)化組合基于運籌，工具是邊際分析的導數(shù)模型 優(yōu)化組合的核心思想就是如何在資源最優(yōu)化配置 的基礎上使項目的綜合成本達到最低點，這涉及 到項目各項資源在時間和空間 上的運籌，例如： ● 最優(yōu)化的勞動組合 即如何配置人力資源，才能在勞動者的邊際效益達到 最高的同時最大限度地降低勞動工資戍本。這個最優(yōu)化概念，既不是簡單地追求成本最大化節(jié)約，也不是簡單地追求效益和成本的最優(yōu)化比例，而是在追求一種最佳境界，即一個項目團隊無論是增加或減少任何一個人，都會使其工作效率發(fā)生最大幅度的波動。關于優(yōu)化勞動組合的觀念，我們將在人力資源管理的章節(jié)中給予詳細介紹。 ● 最優(yōu)化的庫存比例 庫存的作用是為了預防短缺的風險，增加庫存固然可以降低風險，但同時也會增加成本。那么將庫存的比例維持在什么水平上，可以將風險和成本同時降到一個綜合的最低點？ ● 最優(yōu)化的訂貨批量 這不但涉及訂貨批量與庫存量之間的最佳比例關系，同時也涉及到進貨時段和訂貨批量之間的最優(yōu)化關系。歸根結底，時間（頻率）的最優(yōu)化和空間（批量）的最優(yōu)化的結果，將達到采購供應成本的最優(yōu)化。 ● 最優(yōu)化的配料比例 正如木桶原理，一個產(chǎn)品需要 20種原料，那么它的最大產(chǎn)出量將取決于最短缺的那種原料；一項工程需要 30種資源，那么它的進度將取決于最短缺的那種資源。因此，一個項目的資源組合總有一個最佳的比例，不但能夠使它進度效率和產(chǎn)出效益都同時達到最佳，而且可以同時消滅物質資源的庫存浪費和人力資源的窩工現(xiàn)象，使成本降到最低點。 上述涉及風險防范的問題，我們將在項目風險管理章節(jié)里詳細介紹；關于最優(yōu)化的庫存比例、最優(yōu)化的進貨批量和最優(yōu)化的配料比例，我們將在采購供應管理的章節(jié)中給予探討。 項目的成本估算和預算只涉及項目資金的支出，可這只解決了項目財務管理的一半問題。絕大部分項目不是只有支出，還會有收入。如圖 5 19所示，項目的支出和收入形成了兩個循環(huán)： *一個是內(nèi)循環(huán)：資金從成本流出，流向供應商；從收益流人，來自客戶 *一個是外循環(huán)：資金從成本流入，來自投資者；從收益流出，流向投資者 這兩個資金的循環(huán)，形成了項目的現(xiàn)金流。而現(xiàn)金流 量表就是一個投入產(chǎn)出模型。這個數(shù)量模型不但涵蓋了項 目的成本估算和預算問題，同時還能預測項目的收入和效 益，為項目的決策提供了有效的工具。圖 520所顯示的就 是這個投入產(chǎn)出模型的編制程序、組成結構和各結構之間 的函數(shù)關系： 1．首先確定項目的資金來源構成：自籌資金多少？外來投資多少？銀行貸款多少？各占多大的比例，然后根據(jù)資金來源構成確定項目的權益結構。 2．資金來源的流向構成三項主要成本：①固定資產(chǎn)投資；②固定經(jīng)營成本； 3．可變經(jīng)營成本。這三項成本最后匯集成為總投資預算（固定經(jīng)營成本要設定預期，可變經(jīng)營成本要除以資金周轉率）。 3．確定項目的收益來源，決定項目總收入的有三個因素：①項目的生產(chǎn)能力和銷量預測；②產(chǎn)品的單位價格；③市場銷量增長率預測。 4．求出單位產(chǎn)量與可變經(jīng)營成本之間的固定比例，即單位可變成本。 5．總收入預測減去總投資預算，再減去營業(yè)稅或增值稅，是經(jīng)營利潤。 6．經(jīng)營利潤再減去所得稅是稅后凈利潤；凈利潤的分配取決于項目權益結構。 7．令經(jīng)營利潤降低至零的產(chǎn)量和價格，就是項目的產(chǎn)量和價格的盈虧平衡點。 8．稅后凈利澗扣除資金的成本（貼現(xiàn)率）之后為凈利潤現(xiàn)值。 9．凈利潤現(xiàn)值等于零的資金貼現(xiàn)率為項目的內(nèi)部收益率。 。 在圖 520中，灰色的變量為自變量，金色的變量為因變量，綠色的變量為因變量的因變量，我們不妨稱之為過變量。 成本控制是整個項目管理體系中的核心內(nèi)容。時間控制固然困難，可是成本控制難上加難。時間資源雖然具有無法儲存、無法截斷、無法控制流速等特點，但仍舊給我們留下了巨大的回旋余地。我們每個人每周擁有的物理時間是 168小時，而法定工作時間卻只有 40小時，不到全部資源的 1/4。即使留下 8小時吃飯睡覺的必要時間，仍舊有一半以上的儲備時間可資利用。因此，時間控制的彈性是比較大的。 而成本控制則沒有那么大的彈性，風險準備金一般是預算成本的 5%～ 100，錢花了誰也不能去搶銀行。無論你事先確定質量剛性還是時間剛性，最終都會落到成本剛性的底線。時間剛性也好，質量剛性也好，都是主觀的軟約束。當工期突破期限時你能攔得住時間流逝嗎？若知識技能欠缺，你奈何得了質量標準的降低嗎？可是只有成本是真正客觀的硬約束，沒錢就是沒錢，要錢沒有要命一條。無論是由工期的拖延、質量的缺陷，還是意外的風險造成的損失，最終都要換算成貨幣單位來計量，因為其歸根結底還是會落實到成本問題。 成本控制的最難之處是容易得罪人，因為它很容易與本位利益和個人利益產(chǎn)生沖突。對于具體 I作人員而言，你不給他時間，他忙不過來就自延工期；你給他規(guī)定質量標準，他能力不夠就自降水準，唯有成本問題他完全被動地受制于人，錢不夠花不能自印鈔票，上級不給錢下