【文章內(nèi)容簡介】 定企業(yè)能力：能做什么 1確定企業(yè)的資源，及與對手 相比優(yōu)勢和劣勢所在 戰(zhàn)略 維持競爭優(yōu)勢的 潛力 能力 資源 5確定需要補(bǔ)充 的資源缺口，投 資以加強(qiáng)資源基礎(chǔ) （一）企業(yè)資源狀況 無形資源 （高級經(jīng)濟(jì)要素） 財(cái)力資源 * 融資能力 *企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力 。 （ 決定企業(yè)的投資能力與資金使用的彈性 ） 技術(shù)資源 *專利 、 轉(zhuǎn)有技術(shù) 、 貿(mào)易秘密 、 商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)； *應(yīng)用上述資源所需的知識 。 ?設(shè)施及設(shè)備的性能和地 理位置； * 獲得原材料的渠道和價 格 。 （ 決定成本 、 質(zhì)量 、生產(chǎn)能力 ） 創(chuàng)新資源 *高水平的管理人員及研發(fā)人員； *新思維 、 新概念 、 新組合 。 * 管理者及員工的素質(zhì) 、 技術(shù)水平 、 骨干隊(duì)伍情況 、員工忠誠感； * 企業(yè)培訓(xùn)力量和水平 商譽(yù) *在用戶中的聲譽(yù)； *品牌級別和名次； *市場對質(zhì)量和可靠性的印象； *在供應(yīng)商中的聲譽(yù) 。 有形資源 實(shí) 物 性 資 源 人力資源 ? 市場營銷能力分析 ? 市場營銷能力分析是適應(yīng)市場變化 ， 引導(dǎo)消費(fèi) ， 爭取競爭優(yōu)勢 ， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的能力 。 是企業(yè)的決策能力 、 應(yīng)變能力 、 競爭能力和銷售能力的綜合體現(xiàn) 。是決定企業(yè)經(jīng)營成果優(yōu)劣 ， 影響企業(yè)的關(guān)鍵 。 ? 它可分解為四種能力：產(chǎn)品市場強(qiáng)度 、 銷售活動能力 ， 新產(chǎn)品開發(fā)能力 ， 市場決策能力 ， 它們各自自成系統(tǒng) ， 緊密聯(lián)系 、 相互影響 。 （二）財(cái)務(wù)能力分析 管理組織分析 管理組織分析 管理層次 管理幅度 管理組織的分工狀況分析 空間結(jié)構(gòu)分析 時間結(jié)構(gòu)分析 人員素質(zhì)和數(shù)量結(jié)構(gòu) 管理組織的管理效率分析 管理組織的合理性評價 其他條件分析 生產(chǎn)管理分析 企業(yè)文化分析 企業(yè)文化的形成機(jī)制 企業(yè)文化的特色 企業(yè)文化的調(diào)整 其他內(nèi)部因素分析 加工工藝和流程 生產(chǎn)能力 庫存 勞動力 質(zhì)量 （三）企業(yè)價值鏈分析 ? 價值鏈分析的基本原理 企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢 。 企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。 價值鏈的內(nèi)涵 優(yōu)勢，必須在創(chuàng)造價值方面比對方做的更好；價值創(chuàng)造體現(xiàn)在每個環(huán)節(jié)中，每個環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值和發(fā)生的成本不同。 成，即基本活動和輔助活動；每個活動均在創(chuàng)造價值，而非成本，問題的著眼點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部。 ：任何企業(yè)內(nèi)部，各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系構(gòu)成了公司價值鏈 ,各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運(yùn)作價值鏈；在同一產(chǎn)業(yè)中，上下游企業(yè)之間存在著行業(yè)價值鏈。 價值鏈分析的意義 每一項(xiàng)價值活動，都會對企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)價值造成影響；價值鏈分析 ,就是要在分析行業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)上 ,對其影響的程度和范圍進(jìn)行深入考察 ,權(quán)衡利弊 ,尋求最佳價值鏈結(jié)構(gòu)。 企業(yè)可通過與其他企業(yè)不同的價值活動，或是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢；經(jīng)營差異化時必須控制實(shí)現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將其轉(zhuǎn)化為明顯的競爭優(yōu)勢。 /關(guān)鍵環(huán)節(jié) 在企業(yè)價值活動中增進(jìn)獨(dú)特性 ,同時要能控制各種獨(dú)特性的驅(qū)動因素 ,控制價值鏈上有關(guān)鍵意義的環(huán)節(jié) (如在電腦業(yè),關(guān)鍵環(huán)節(jié)是芯片生產(chǎn)及研發(fā) )。 （ 1） 企業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu) 基層結(jié)構(gòu) 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購管理 內(nèi)部物流 生產(chǎn)流程 外部物流 市場營銷 服務(wù) 利潤 利潤 優(yōu)化 供應(yīng)鏈， 降低 庫存， 提高流速 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 降低生產(chǎn) 成本以及 低質(zhì)量成本 損耗 降低倉儲、 運(yùn)輸成本 減少時間 成本 通路 價格 促銷 產(chǎn)品 提高 客戶 滿意度 顧客 價值 導(dǎo)向 主 要 活 動 組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、 企業(yè)形象、企業(yè)文化 、創(chuàng)新能力 計(jì)劃、招聘、薪酬考核、激勵機(jī)制、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展 改進(jìn)產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動、 專利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進(jìn)工藝 企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場預(yù)測、管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、法律咨詢 支 持 活 動 積極分析企業(yè)的價值鏈 ,靈活運(yùn)用其他競爭對手無法效仿的差異化因素 ,構(gòu)筑本企業(yè)競爭優(yōu)勢 . 價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié) ? 價值鏈理論認(rèn)為，行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自該行業(yè)某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計(jì)，也可以是市場營銷、信息技術(shù)，或是人事管理等，視不同行業(yè)而異。 ? 要保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，關(guān)鍵是保持其價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢。 ? 真正 創(chuàng)造價值 的經(jīng)營活動是企業(yè) 價值鏈 的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。 （四） 核心競爭力 核心競爭力：企業(yè)的資源和能力通過特定的、持續(xù)性的整合，為企業(yè)帶來獲得超過行業(yè)平均水準(zhǔn)回報(bào)的能力。 如何使資源、能力形成核心競爭力？ 環(huán)境變化是否會使核心競爭力消失？ 核心競爭力是否很容易被模仿 ? 核心競爭力能否持久 ? 成功因素 ： 靈活性、創(chuàng)新、 速度、整合 困擾因素： 不確定性、復(fù)雜性、組織內(nèi)部沖突 1990年，普拉哈拉德（ Prahalad）與哈默爾（ Hamel）在 《 哈佛商業(yè)評論 》發(fā)表 《 企業(yè)核心能力 》 一文，提出所謂核心能力，是指 “ 組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識 ” 。 何種資源和能力帶來競爭優(yōu)勢？ 有價值的 能夠使企業(yè)利用外部機(jī)會或減少外部威脅 稀缺性的 只有少數(shù)企業(yè)在現(xiàn)在和將來擁有同類資源 模仿成本高 其他企業(yè)不能獲取或必須付出高昂成本才能擁有 無替代性 企業(yè)必須通過全面的適當(dāng)組織，才能擁有該資源帶來的利益，并實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢 美國波音公司、聯(lián)想集團(tuán)獲得的政府支持 礦藏企業(yè)擁有的天然礦產(chǎn)資源、 Intel的核心技術(shù) 專利技術(shù)、巨額投資項(xiàng)目 Dell的直銷、國美的大規(guī)模采購、華為的企業(yè)文化 成功企業(yè)的核心競爭力 公司名稱 核心能力 市場及產(chǎn)品 INTEL CPU技術(shù) 電腦中央處理器、相關(guān)芯片組 波音 航空技術(shù) 各式民用航空器、軍用飛機(jī)、導(dǎo)彈 本田 發(fā)動機(jī)和電動火車技術(shù) 摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī) SONY 家電小型化、袖珍化 便攜式收錄機(jī)、攝像機(jī)、電視機(jī)、機(jī)器人 3M 粘結(jié)技術(shù) 砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶 GE 強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力 飛機(jī)發(fā)動機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、財(cái)務(wù)公司等 海爾 服務(wù)提升品牌、創(chuàng)新能力 白色和黑色家電 萬科 住宅開發(fā)及物業(yè)管理 高中檔住宅 聯(lián)想 銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌推廣 計(jì)算機(jī)及其附屬設(shè)備 可持續(xù)競爭優(yōu)勢標(biāo)準(zhǔn)組合的結(jié)果 稀缺性 模仿成本 無替代性 競爭后果 對效益的 含義 無 無 無 無 無競爭優(yōu)勢 低于平均水準(zhǔn)回報(bào) 價值性 有 無 無 無 競爭均勢 平均回報(bào) 高于或等于 平均回報(bào) 有 無 有 /無 有 暫時競爭 優(yōu)勢 高于平均 回報(bào) 有 有 有 有 可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 第三部分 戰(zhàn)略選擇 總體要求 不管維持原狀、收縮，或擴(kuò)張，企業(yè)都需在業(yè)務(wù)上作 戰(zhàn)略性調(diào)整。本章重點(diǎn)要求分析企業(yè)如何根據(jù)內(nèi)外環(huán) 境條件的變化，來選擇相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，以及在 選擇相應(yīng)戰(zhàn)略時應(yīng)考慮具備的條件。 具體目標(biāo) ? 業(yè)務(wù)展開途徑選擇 ? 縱向整合拓展戰(zhàn)略 ? 橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略 ? 業(yè)務(wù)組合重構(gòu)戰(zhàn)略 業(yè) 務(wù) 范 圍 集約戰(zhàn)略 整合戰(zhàn)略 多元戰(zhàn)略 橫向整合 縱向整合 相關(guān)多元 無關(guān)多元 前向整合 后向整合 點(diǎn) 線 網(wǎng) 業(yè) 務(wù) 范 圍 進(jìn)入戰(zhàn)略 退出戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略 購并、自創(chuàng)、聯(lián)盟 出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉 整頓、緊縮、重構(gòu) 難 整 合 難 度 易 快 慢 進(jìn)入速度 內(nèi)部開發(fā) 合并或收購 聯(lián)合開發(fā)和 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 合資企業(yè) ? 聯(lián)營 ? 網(wǎng)絡(luò)組織 ? 特許 /許可證 并購、自創(chuàng)、聯(lián)盟？ 問題：并購、自創(chuàng)和聯(lián)盟各自條件？ 業(yè)務(wù)發(fā)展方向 市 場 當(dāng) 前 新 ? 退出 ? 鞏固 ? 市場滲透 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 市場開發(fā) ? 差別化 （ B）（ C） 產(chǎn)品 當(dāng)前 新 (A) 相關(guān)發(fā)展 后向 前向 水平 (B)相關(guān)多元化 財(cái)務(wù) 技能 風(fēng)險(xiǎn) 其它 (C)無關(guān)多元化 原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 產(chǎn)品 /工藝 研究 /開發(fā) 機(jī)器生產(chǎn) 原材料供應(yīng) 零部件供應(yīng) 機(jī)器供應(yīng) 財(cái) 務(wù) 運(yùn) 輸 互補(bǔ)產(chǎn)品 競爭產(chǎn)品 制造商 副產(chǎn)品 營銷信息 運(yùn) 輸 分銷分部 售后服務(wù) 前向一體化 水平一體化 后向一體化 討論題 以下面情況為例 ,說明制定縱向整合決策 需要考慮哪些因素的作用 ? 摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展 (后向整 合一體化 ) 洗衣機(jī)廠自行生產(chǎn)控制電路板 (后向整合 ) 傳呼機(jī)生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務(wù)發(fā)展 (前向整 合一體化 ) ? 涉及因素： 設(shè)置成本、交易費(fèi)用 交易風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)可能 ? 必要性： 出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、 有限性、投機(jī)性，可考慮縱向整合 —— 買主與賣主數(shù)量很少； —— 對交易依賴性強(qiáng) (資產(chǎn)高度專用性 ) —— 交易十分頻繁 ? 可能性： 市場進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、 跨地區(qū)文化沖突 討論題 ? 某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，推行原來的管理機(jī)制和模式，并由兼并前水泥廠廠長擔(dān)任總經(jīng)理，第一年 (1999)贏利 120萬元；于是， 2022/3公司進(jìn)一步兼并了儀表廠，同樣推行管理機(jī)制和模式，也由原副廠長擔(dān)任總經(jīng)理，但到 6月被迫退出，交學(xué)費(fèi) 150萬元。原因何在？有何經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？ ? 某水泥廠搞工業(yè)園區(qū)，內(nèi)有新型墻體材料、彩瓦廠、磚廠、水泥制品交易市場。公司希望通過多元化經(jīng)營尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，并降低單元經(jīng)營帶來的風(fēng)險(xiǎn)。你認(rèn)為公司的這兩個目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)？ 相關(guān)因素：技術(shù)、市場、原料、文化、運(yùn)行 追求增長：外部發(fā)展機(jī)會與內(nèi)部資源的平 衡，使內(nèi)部資源得到釋放 分散風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)表面分散和內(nèi)在集中的平 衡； 增強(qiáng)實(shí)力：強(qiáng)化核心能力與多元平衡發(fā)展 的權(quán)衡，基于多元化構(gòu)筑核心 能力 范圍經(jīng)濟(jì)：資源共享，降低成本，創(chuàng)造新 老業(yè)務(wù)的競爭能力 不宜多角化 不宜多角化 優(yōu)先考慮 需權(quán)衡 多角化 多角化利弊 強(qiáng) 競爭地位