【正文】 的選擇 ? 選擇標準： ⑴細分市場的規(guī)模和發(fā)展； ⑵細分市場結構的吸引力； ⑶該細分市場應有助于企業(yè)完成其使命、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，同時企業(yè)應具有在此細分市場獲勝的資源。 ? 選擇模式：密集單一市場；產(chǎn)品專門化；市場專門化；有選擇的專門化；完全市場覆蓋 產(chǎn)品定位 明確在該細分市場中應樹立的企業(yè)產(chǎn)品形象，以便使顧客發(fā)現(xiàn)和理解企業(yè)產(chǎn)品與競爭者產(chǎn)品的差異。 ? 必須確定在產(chǎn)品、服務、人員和形象等方面能與競爭者相區(qū)別的差異化； ? 必須運用若干準則去選擇最重要的差異化。 ? 必須有效地向目標市場顯示它是如何與競爭者不同的。 市場營銷組合 ? 產(chǎn)品 (Product) 顧客需要與欲望 (Customer needs and wants) ? 價格 (Price) 對顧客的成本 (Cost to the customer) ? 渠道 (Place) 便利 (Convenience) ? 促銷 (Promotion) 溝通 (Communication) 研究開發(fā)戰(zhàn)略 必須回答好以下三個問題 1開發(fā)何種技術 2是否要在那些技術中尋求技術領先地位 3是否需要進行技術轉(zhuǎn)讓 技術轉(zhuǎn)讓 ? 技術轉(zhuǎn)讓的時間 ? 缺乏技術利用能力 ? 挖掘其它市場的潛力 ? 技術迅速標準化 ? 行業(yè)結構欠合理 ? 良好競爭者的假設 ? 相互間轉(zhuǎn)讓 ? 技術轉(zhuǎn)讓的對象 ? 技術只應向非競爭者或良好競爭者轉(zhuǎn)讓。 ? 轉(zhuǎn)讓方一方面必須考察其所服務的現(xiàn)有市場或細分市場，同時還必須考察其將來可能要進入的市場；另一方面要制定好轉(zhuǎn)讓條款。 資本與財務戰(zhàn)略 ? 企業(yè)財務戰(zhàn)略的主要任務，就是根據(jù)企業(yè)宗旨確定財務戰(zhàn)略總體目標，根據(jù)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略的要求，分析企業(yè)資金需求數(shù)量，確定融資渠道和融資方法，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部財務結構，保證企業(yè)經(jīng)營活動對資金的需要，提高資產(chǎn)管理能力，以最佳的資金利用效果來促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 。 財務戰(zhàn)略目標 ? 利潤最大化 ? 價值最大化 ? 在股份有限公司中，企業(yè)的總價值可以用股票的市價總額來代表，當公司股票的市價最高時企業(yè)也就實現(xiàn)了價值最大化。 ? 企業(yè)的收入增長、提高股東的紅利、擴大利潤率、提高已有投資資本的回報率、提高現(xiàn)金流量、提高公司收入的多元化程度，以及在經(jīng)濟蕭條期間管理公司的收益等。 財務戰(zhàn)略的層次結構 ? 資本籌集戰(zhàn)略 融資戰(zhàn)略方案的選擇應在綜合考慮融資數(shù)額、期限、利率、風險等各種因素的基礎上進行，最常風的融資方式有股票融資、債券融資和銀行貸款三種 ? 資金運用戰(zhàn)略 ? 利潤分配戰(zhàn)略：確定公司稅后利潤有多少作為股利發(fā)給股東，有多少應留在公司進行再投資。 人力資源與戰(zhàn)略 1．人力資源的重要性 （ 1） 知識經(jīng)濟就是人才經(jīng)濟 （ 2） 人力資源具有主動性和能動性，是企業(yè)最重要的資源 2．戰(zhàn)略性人力資源管理 戰(zhàn)略性的人力資源管理強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源不是一種按 先后順 序發(fā)生的過程，而應該是一種動態(tài)的多方面持續(xù)互動的關系，具有： （ 1） 系統(tǒng)性 （ 2） 長遠性 （ 3） 全局性 （ 4） 目標導向性 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源構成 成本領先 強調(diào)效率； 規(guī)范的，重復性的工作； 內(nèi)部提升； 強調(diào)以工作為基礎的薪酬； 行為導向型 。 績效評估作為控制機制 注重具體，短期技能的培訓，讓員工掌握新的節(jié)料、節(jié)能、增效新技術； 差異化 外部招聘； 強調(diào)以個人為基礎的薪酬； 結果導向型； 績效評估作為員工自我發(fā)展的工具； 強調(diào)創(chuàng)新和冒險精神； 松散的，任務范圍廣的工作； 穩(wěn)定的工作人員政策，工作時間程序的質(zhì)量，吸引最好的人才； 增長 積極主動地招募和聘用； 高工資； 認股權； 擴展培訓 收購兼并 有選擇地裁員； 調(diào)動、安置； 駕馭文化變化； 崗前適應性教育和培訓 人力資源與戰(zhàn)略 3．人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配 戰(zhàn)略與組織結構的關系 ? 美國學者錢德勒 ()在 1962年出版的 《 戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章 》 一書中指出： 戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是組織的結構要服從于組織的戰(zhàn)略，即 結構跟隨戰(zhàn)略 。 ? 戰(zhàn)略的前導性 ? 結構的滯后性 組織結構的類型選擇 ? 職能型組織結構 ? 產(chǎn)業(yè)或服務型組織結構 ? 區(qū)域型組織結構 ? 矩陣型組織結構 劃分部門和組織結構的基本形態(tài) 一 、 按人數(shù)劃分部門 如軍隊 二 、 按時間劃分部門 對一些連續(xù)工作的組織 ， 如鋼廠 、 石化廠 、 醫(yī)院等 ， 實行輪班作業(yè) 。 三、按職能劃分部門 進行職能分工，再建相應的職能部門。這種組織結構稱為 直線 — 職能結構 這是最常見的一種結構。 其優(yōu)點： 最自然的部門劃分； 專業(yè)化分工，工作效率較高； 職責單一，職責明確，有利于管理人員培養(yǎng)。 其缺點： 長期從事某種職能工作，容易產(chǎn)生部門主義； 部門間的協(xié)調(diào)量大，不易溝通 ,對外界的變化反應較慢； 不利于全面的高級管理干部的培養(yǎng)。 通常適用于環(huán)境變化慢和變化小的情況。 四、按生產(chǎn)經(jīng)營領域劃分部門 多樣化經(jīng)營的企業(yè)中，不同的經(jīng)營領域有著不同的特點，給管理帶來了難度。通常形成 事業(yè)部結構 其優(yōu)點： 可以充分照顧各個領域的特點 ， 各自開展生產(chǎn)經(jīng)營活動 ， 使多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結合起來； 有利于加強對外部環(huán)境的適應性； 各部門的貢獻易于考查 ， 便于決定產(chǎn)品結構的改變； 有利于促進企業(yè)內(nèi)部的競爭； 有利于各職能部門的協(xié)調(diào)； 有利于培養(yǎng)高層管理人才 。 其缺點： 要求有較多的具有全面能力的管理人員； 各部門職能機構重迭 ， 導致費用增加； 可能造成本位主義傾向 ， 影響統(tǒng)一指揮 。 五、按區(qū)域劃分部門 跨地區(qū)跨國經(jīng)營的企業(yè)，由于區(qū)域的特點不同，按地區(qū)設立管理部門，能更好組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。 其優(yōu)點： 分權給各地區(qū)管理者，可調(diào)動其積極性； 可根據(jù)各地區(qū)市場情況組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，啟用當?shù)厝藛T； 在當?shù)亟M織生產(chǎn)，可以減少時間，降低成本； 可以增加當?shù)氐木蜆I(yè)機會，得到當?shù)卣С郑? 可以培養(yǎng)全面管理人才。 其缺點： 需要較多全面管理人才； 造成機構重復，增加管理費用； 給總部的控制造成困難。 六、按工藝過程劃分與部門 將生產(chǎn)過程按工藝過程劃分成若干階段，以此來劃分部門。 在制造業(yè)中常采用的組織結構 其優(yōu)點： 符合專業(yè)化分工原則，取得經(jīng)濟優(yōu)勢，利用專業(yè)技術和特殊技能，簡化培訓。 其缺點： 一旦銜接出現(xiàn)問題，將影響總體； 各部門之間溝通協(xié)作困難，不便于統(tǒng)一控制； 不利于培養(yǎng)全面管理人才。 在連續(xù)生產(chǎn)的大型企業(yè)，常按生產(chǎn)過程形成 “ 模擬分權結構 ” 。模仿事業(yè)部結構形式將生產(chǎn)過程進行分解，形成獨立的管理部門，使企業(yè)協(xié)調(diào)運行。 其優(yōu)點： 分權給各生產(chǎn)階段的管理人員，解決了企業(yè)過大，不易管理的問題。 其缺點： 各部門管理者不易了解全貌，溝通與協(xié)調(diào)較困難； 某生產(chǎn)階段一旦出現(xiàn)障礙，可能危及全局。 七 、 矩陣結構 在從事工程項目和研發(fā)項目的企業(yè)中 ， 可能會同時進行多個項目 ， 在這種情況下 ， 按照傳統(tǒng)的職能結構或產(chǎn)品結構都不能圓滿解決問題 。 人們經(jīng)過長期管理實踐 ，形成了按項目進行管理的組織結構形式 — 矩陣組織 。 其實質(zhì) 就是在同一組織中把按職能劃分部門和按產(chǎn)品劃分部門結合起來 。 在矩陣組織中 ， 除了設有負責職能工作的職能經(jīng)理外 ， 還同時設有負責各產(chǎn)品 （ 或項目 ） 的項目經(jīng)理 ， 形成了一個項目系統(tǒng) 。 在系統(tǒng)中由項目經(jīng)理來負責整個項目的工作 ， “ 項目組 ” 成員來自各職能部門一同完成項目 ， 項目結束后 ， 成員各回原部門 。 其特征 是打破了傳統(tǒng)式組織的 “ 一個員工只向一個上司負責 ” 的管理原則 ， 每個員工同時隸屬兩個性質(zhì)有別的部門 。 這種組織適合于環(huán)境多變 、 工作內(nèi)容多變 、 競爭激烈的情況 。 其優(yōu)點： 有效地使用人力資源，有利于發(fā)揮技術人員的作用； 項目組成員來自各個職能部門，有利于溝通與交流； 集中各方優(yōu)勢解決一個項目，增強了對外的適應性； 職能人員直接參與項目決策，可激發(fā)工作熱情。 其缺點： 項目經(jīng)理責權不平衡，責任大于權力； 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理容易產(chǎn)生矛盾； 容易造成雙重領導。 八 、 委員會組織 委員會是一種常見的組織形式 — 執(zhí)行某種管理職能并實行集體行動的一組人 。 如：董事會 、 監(jiān)事會 、 職工委員會 、 學術委員會等 。 從時間上分 ， 委員會可以是常設的 ， 也可以是臨時的 。 從職權上分 ， 委員會可以是權力型 （ 直線 ） 的 ，也可以是咨詢型 （ 參謀 ） 的 。 委員會存在于各種類型的組織 ， 如政府中的“ 常務委員會 ” 、 大學中的 “ 校務委員會 ” 、 企業(yè)中的 “ 職工代表大會 ” 等 。 矩陣組織實際上可以看成是委員會組織的一種形式 。 九、新的組織結構 為適應多變的環(huán)境，提高內(nèi)部運作效率，創(chuàng)建了一些新的組織結構 1. 網(wǎng)絡結構（ Network Organization) 將企業(yè)內(nèi)部的各項工作通過承包合同交予不同的專門公司去承擔，而總公司的主要工作就是制訂政策及協(xié)調(diào)各承包公司的關系。其優(yōu)點：可減少行政開支，具有較強的應變能力；其缺點：總公司對各承包公司控制的能力有限。 2. 簇群組織（ Cluster Organization) 20～50位員工組成 “ 簇群 ” ，其包括不同專業(yè)人才，他們緊密合作，全力負責一項業(yè)務。其優(yōu)點：企業(yè)廢棄中層管理人員，采用集體領導，集體負責；員工擔任多項職責簇群內(nèi)集思廣益溝通與決策質(zhì)量提高。其缺點：對員工要求甚高，成員間配合和領導素質(zhì)變得至關重要。 3. 業(yè)務流程再造 （ Business Process Reengineering) 90年代掀起的管理變革浪潮。人們對多年來形成的 “ 金字塔 ” 型的組織結構提出了挑戰(zhàn)，嘗試打破以往那種由上而下，重視垂直層級的管理模式，以及部門界限的概念，建立新的 “ 水平企業(yè) ” 。在這種組織中，結構是依據(jù)工作流程或營運過程而產(chǎn)生，基本的組織單位是 “ 流程小組 ”（ team)。小組間緊密配合、各司己任，完成整個營運過程。高層管理工作主要是協(xié)調(diào)各小組的工作，加強聯(lián)系，而非自上而下地發(fā)號施令。最終目的是通過權力下放及合理安排工作，提高企業(yè)的總體效能。 戰(zhàn)略控制 ? 戰(zhàn)略控制是衡量和糾正組織成員所進行的各項活動，以保證實際進程與戰(zhàn)略目標和方案動態(tài)相適應的管理活動。 ? 特征： 漸進性 交互性 系統(tǒng)性 ? 原則 ： 面向未來 保持彈性 戰(zhàn)略重點 自我控制 經(jīng)濟合理 戰(zhàn)略控制的類型 ? 回避控制： 高效自動化 管理集中化 風險共擔 轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動 ? 具體活動控制： 行為限制 工作責任制 事前審查 ? 績效控制 ? 人員控制： 培訓 溝通 團隊 戰(zhàn)略控制方式的選擇 具體活動控制 績效控制 具體活