【文章內容簡介】 　　A提高考評結果的權威性 B提高績效考評的準確性C保證績效考評的公正性 D保證信息及時傳達E 保證績效考評的平等性　　績效考評過程中，考評形式可以為( )　　A 上級考評 B 自我考評 C 同級考評 D 下級考評 E 客戶考評　　績效管理系統(tǒng)設計的基本原則有( )　　A 公開與開放原則 B 反饋與修改原則 C 定期化與制度化原則D可靠性與正確性原則 E 可行性與實用性原則三、判斷題　　考評方法的準確性是選擇考評方法時應該考慮的唯一指標 ( )　　只能由員工的主管來對其進行考評 ( )　　員工的工作業(yè)績完全由其個人的能力水平決定 ( )　　績效管理中的績效不包含潛在勞動。 ( )　　績效考評和績效管理的含義完全相同 ( )　　績效管理的唯一作用是為員工報酬的發(fā)放做依據。 ( )　　獲得了高層領導全面支持的績效管理制度就一定能夠成功。 ( )　　績效面談過程即主管評價下屬業(yè)績好壞的單向溝通過程。 ( )　　非正式的考核方式顯得過于隨意應當杜絕。 ( )　　目標管理法屬于行為導向方法 ( )　　1系數相乘法為考評評分方法中的單一要素的計分方法 ( )　　1360度反饋評價要素的設計依據就是各職位的勝任特征評價模型。 ( )　　1本著公平、公正、公開的原則，360度反饋評價不應采用匿名的方式 ( )　　1行為主導的考評方式具有短期性的缺點。 ( )　　1業(yè)績主導的考評方式適合用來考評事務性人員。 ( )　　四、簡答題　　簡述員工績效管理的程序　　簡述人力資源管理部門對績效管理的管理責任?！　『喪?60度實施評價的6個環(huán)節(jié)。　　簡述行為錨定等級評價法的工作步驟　　簡述頭腦風暴法法的四個基本原則?！　『喪鼍C合等級標準與分解提問標準的各自含義?！　∥?、案例分析　　人力資源部錢經理正在與D部門主管劉某商量新的績效考評方案的問題。劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術人員，又有生產人員。該部門的組織結構是這樣的：三十多人分成四組，所有的技術人員在一個組，稱為技術組，共有八人；其他生產工人按照人數平均分成三組，每組有九到十個人。以前的績效考評方式實行的是排序的方法，即根據員工的實際表現給其打分，并按照分值由高到低的順序給員工排序。打分時，每個員工可得的最高分為100分，上級打分占70%，同事占30%。在考評時，不區(qū)分技術人員和生產人員，三十多個人相互打分，并根據打分結果將員工分成四個檔次。公司先將部門的總績效工資交給主管劉某，再由劉某給員工發(fā)放不同等級的績效工資。四個級別雖然差別不大，但是各個級別員工的績效工資畢竟是不相同的?！　∪欢?，在實際發(fā)放績效工資時，卻變成另外一種情況。這個部門事實上的績效工資只有兩等：四個組長是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。劉某早就向錢經理匯報過這種情況，這么做實在是迫不得已，因為剛開始實施規(guī)定時，發(fā)生了許多意想不到的事情：為了讓別人給自己打高分，有人私下串聯(lián)，拉幫接伙；組長工作沒有積極性，寧肯做普通職員也不愿意因為工作得罪人；生產人員學歷低，工作在第一線，覺得自己出力出汗，應該多拿績效工資，而技術人員覺得自己學歷高，工作的含金量高，也想多拿，無形間造成了生產人員與技術人員的矛盾……。經過與大多數員工的磋商，劉某默許了現在的做法?！　″X經理對劉某說：你們部門的辦法雖然減少了埋怨，但是員工工作的積極性很差，工作效率不高，造成了技術人員的流失，應該重新設計方案了?！　⒛痴f：的確是這樣，現在幾個組長績效工資高，工作量遠遠超過了其他人，許多人覺得他們績效工資高，應該多干，反正普通員工拿的績效工資一樣多，因此出工不出力。今天我來，就是想和你商量怎么設計新的績效考評方案。　　請您回答以下幾個問題：　　(1)評價現行的績效考評方案。　　(2)若是為該部門設計新的績效考評方案，應遵循哪些原則?　答案部分　　一、 單項選擇題　　1 D 2 C 3 C 4 C 5 D 6 D 7 D 8 D 9 C 10 D11 A 12 B 13 D 14 C 15 A 16 C 17 C　　二、 多項選擇題　　1 ACD 2 AD 3 BC 4 ABCDE 5 ABCDE　　三、 判斷題　　1 N 2 N 3 N 4 N 5 N 6 N 7 N 8 N 9 Y 10 N 11 N 12 Y 13 N 14 Y 15 N　　四、 簡答題　　簡述員工績效管理的程序　　1) 工作說明書2) 確定工作要項　　3) 確定考評標準4) 考評實施5) 考評面談6) 制定改進計劃7) 績效改進指導　　簡述360度實施評價的6個環(huán)節(jié)?！　?)組建評估隊伍2)對被選拔人員培訓：如何向他人提供反饋和評估方法。　　3)實施360度反饋評價4)統(tǒng)計評分數據并報告結果5)對被評價人進行如何接受他人的反饋的訓練　　6)管理部門針對反饋的問題指定行動計劃，也可請咨詢公司協(xié)助實施，由其獨立處理數據和結果報告。案例分析題人力資源管理師考試案例分析： 家文化為根基的激勵措施　　“家文化”為根基的激勵措施　　在一個“家國天下”依次排序的國度，面對著世界上最為深刻細膩的員工，企業(yè)領導者需要掌握激勵的關鍵點。除了為中層以上的管理人員設計具有競爭力的薪酬計劃，提供良好的工作環(huán)境以及培訓，最有力的激勵應該來自對員工家庭的關心。　　當前中國的現狀是，一對獨生子女夫婦往往需要承擔四個老人的贍養(yǎng)義務，這在跨國公司尤其普遍。注意到這種特殊的國情，耐克森中國會對關鍵員工進行一定的補貼，幫助他們給予老人額外的資助，并為他們的孩子設立教育基金，使他們的下一代有一個更好的成長環(huán)境。每年，這一計劃會針對20%左右的公司員工，享受者可以是高級經理，也可以是基層員工。每年公司都有強制的休假計劃，以度假券的形式發(fā)放，員工必須和家人們一起度過假期?！　⊥ǔ?，跨國公司都給人一種嚴謹、層級分明的印象，卻也過于冷冰冰。改變這種氛圍，公司需要在關鍵時刻成為員工后盾，而不是拋棄他。曾經有一名員工出差在外發(fā)生車禍，公司接到消息后，馬上預訂了外賓病房(普通病房已經訂不上了)，并且聯(lián)系救護車將他從外地火速接回上海進行手術。最寶貴的時間抓住了，員工生命得以延續(xù)。雖然賬單很昂貴，但事情引起的反響非常大，員工們知道，如果遇到類似的事情，他們也肯定會得到支持。實際上，耐克森中國最核心的激勵措施均來自對國民性的深刻理解—中國人重視家庭，并且知恩圖報。作為跨國公司的高級主管，首先要忘掉的是自己外國人的身份，正如安道成，員工們更喜歡稱他為“大哥”?！　≡诔墒炱髽I(yè)，人才戰(zhàn)略的實施均以人力資源部門為主導。李磊認為，人力資源部門不是一個權力中心，它的權威應該來自以下三個方面，首先要了解本土人力資源的基本情況，第二要能夠迎合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，第三要以令人信服的方式為各個部門的主管給出建議。更重要的，它還要強調民主、主動和授權。這是耐克森中國之旅的有益啟示?！　×糇∷麄儭　≌业胶线m的人只是開始，在這樣一個頻繁跳槽的年代，那些有著一技之長的人往往雄心勃勃，并對雇主抱有極高的期待?！　∧涂松袊恢北３种?%左右的人員流動率，管理層離職率也很低。很大程度上，這要歸功于其活躍的內部人力資源市場，它有著外部市場一樣的吸引力?！　∧涂松瘓F亞洲區(qū)人力資源總監(jiān)李磊認為，成就感主要考試amp。大收集^整理取決于三方面的因素：首先是職業(yè)上的發(fā)展，如果員工在企業(yè)按照設計的路徑發(fā)展，能持續(xù)看到新的平臺與挑戰(zhàn)，自我成就感就會比較大。其次是薪資和福利方面的滿足，它們會讓員工感覺到自我價值得到了實現。最后是企業(yè)內部的認同，跨國公司通過各種場合和途徑，讓全世界的員工都能看到某一員工在某方面做出了卓越的貢獻，這會讓該員工感覺到自己被肯定。　　概括起來，對耐克森中國的員工來說，一要能看到未來，二要能體面生活，三要能擁有榮譽。因此，富有層次的成就觀，引出富有針對性的人力資源措施?！　∧涂松叭蛄鲃禹椖?International mobility program)”指引人才在全球范圍內流動。就國際人才的本土化而言，即是要尋找那些具備潛質的國際性管理人才，將其輸送到各個國家進行歷練，了解所在國家的風俗文化和企業(yè)管理方法，進而可以勝任多個國家的具體管理工作?！　”就寥瞬诺膰H化則是一國人才向海外的輸送。隨著中國對非洲地區(qū)的投資力度加大，有相當一部分中國企業(yè)已經在非洲開展業(yè)務，它們更愿意與會說中文的供應商合作。此種情況下，耐克森集團會將中國本土的人才調配到非洲分公司工作，設置大客戶經理，與類似華為、中興這樣的中國企業(yè)合作。　　通常情況下，一國選派人員去海外，均會考慮其2～3年后的職務變化。雖然企業(yè)是在一個不斷變動的環(huán)境中，員工回國后可能并不一定立刻就有合適的機會，但在總部人力資源部門與各個國家分公司人力資源部門的密切配合下，全球的職位均會納入考察視野?！　∪虻目疾煲曇靶枰y(tǒng)一的評估機構。在耐克森，具體的評估機構是全球人才評估委員會。這一機構由集團CEO、COO、大區(qū)的高級副總裁、人力資源的高級副總裁等9人構成，每年的10～12月，委員會對全球的高層管理者進行一年一度的評估，制定出相應的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。　　規(guī)劃并不只停留于紙面，未來職位的變化基本會以之為參照。以李磊自身為例，2002年，他由西門子進入耐克森中國時還只是中國區(qū)人事總監(jiān)，2003年即升為大中華區(qū)人力資源總監(jiān)，2005年成為亞洲區(qū)人力資源總監(jiān)，2006年開始成考試amp。大收集^整理為“耐克森大學”(耐克森內部的培訓機構)全球管理委員會成員以及全球人力資源管理委員會成員。這一升遷歷程基本上是按照職業(yè)規(guī)劃來走的，也就是說，管理者在這一年，就能夠看到下一年的發(fā)展軌跡?！　囊幻髮W畢業(yè)生做到一家工廠的運營部門經理需要多長時間?耐克森中國最快的提升案例是4年。但對那些新入職的大學生來說，最初的挑戰(zhàn)可能來自巨大的心理落差，他們會被分配到車間一線，與工人們一起輪夜班。此時，“勞動無貴賤”顯現出最本真的含義，公司認為，這段經歷對員工的價值非凡，因為心靈上的感受和震動會促成行動上的改變：即使在前臺做銷售，也要對得起在后臺努力工作的工人們?！　∩钊胲囬g并非只為錘煉心靈，由于產品的特殊性，耐克森的技術部門和銷售部門要有非常密切的配合，也更加需要復合型的人才，因此，銷售部門的新員工先入生產部門工作3～6個月，成了耐克森中國的常態(tài)?！　±罾谡f，現在的耐克森中國更愿意在企業(yè)內部培養(yǎng)人才，因為他們熟悉這個市場。由于企業(yè)對技術型人才有著旺盛的需求，為維持一個穩(wěn)定的經營和技術管理團隊，人力資源部門希望員工在一個相對長的時間段內顯示出對企業(yè)的忠誠度，這一時長大概在5～8年。換言之，耐克森并不會謀求員工永遠的忠誠，如果當公司發(fā)展到一定程度，不能再給員工提供更多的發(fā)展機會，就要學會接受員工的分手要求?！　≡谌蚧瞬诺睦蒙希S多跨國公司如耐克森，已經積累了豐富的經驗，為中國企業(yè)整合海外本地人才提供了一個樣板。在耐克森中國，典型法國公司的自由、散漫作風難以見到，貫穿其中的是高績效文化和以人為本的理念。憑借對中國本土人才的深入挖掘，這家純正的法國公司不但實現了業(yè)務的持續(xù)增長，而且令企業(yè)文化更為多元。人力資源管理師考試案例分析： 培訓之路可以這樣走出來　　王明，九十年代畢業(yè)于國內某著名高校，學習管理專業(yè)，國外某著名大學MBA，先后在國有企業(yè)工作過近五年，之后在廣東三家外資企業(yè)從事人力資源管理工作，在CEO的盛邀下于2004年加盟了某集團企業(yè)，面對的一個“爛攤子”。集團成立二十多年，人力資源管理工作剛剛起步，公司僅有人事行政部，工作處于基本操作層面，但根據公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略，公司管理層認識到提高集團人力資源管理水平的重要性和必要性，因此設置了人力資源經理這個崗位，籌建人力資源部的重責便擺在了王明的眼前。人力資源部最大的官是王明，最小的兵也是王明，這時的王明只有背水而戰(zhàn)，絕地而后生?！　≡诩用嗽摷瘓F時，與公司曾達成一個目標：CEO指出集團的培訓工作非常形式化，沒有什么培訓計劃，希望在公司層面上每周有一堂課，時間為2小時/次，人人都是培訓老師，因此，每年該集團應該有52門課程?！　⊥趺飨萑肓顺了?，因為公司的師資狀況和公司的培訓資源如何，王明是一無所知。王明制定了一個工作計劃，先同集團的主管/資深工程師職級以上的人員進行面談，利用周一至周五的晚上時間與60多位人員進行了面談，并詳細地進行了記錄，對公司管理人員在培訓方面的要求有了進一步掌握，其次，主持召開了集團的人力資源管理研討會，王明先生在會上介紹了集團的人力資源現狀(如人員的年齡、學歷、工齡等分布)、人力資源利用情況、人力資源管理狀況等，同時提出了自己的觀點，先從培訓入手，打開該集團的人力資源管理局面。　　首先，了解公司原有的培訓課程等資源，因為公司已通知了ISO9001質量管理體系標準和ISO14000環(huán)境管理體系標準，公司在培訓管理方面有些制度和課程，因而在作調查時是可以利用的。　　(一)公司層面需要分析定方向　　公司層面需要的分析的結果應該當是編寫公司培訓和開發(fā)工作所要實現的目標的清楚　　表述，如公司經過以往二十幾年的發(fā)展，公司老員工離職后將資源帶走，沒給公司留下工人資源，人走了，資源隨之而消失；公司員工對公司的發(fā)展前景深感擔憂，公司制定了“機會開發(fā)計劃”和“資源回收計劃”來回應員工表達出的關注?！　?二)崗位需要分析定核心　　崗位需要分析的目的是確定當前和未來崗位所需要的具體技能、知識和行為，通過分析，公司在未來兩年的培訓是基于目前崗位本身，兩年后再著眼于適應未來發(fā)展的需要。　　(三)個人需要分析定經緯　　在收集了崗位信息后，就要將分析工作轉向個人。個人需要分析的目的是找一個人的當前能力與必需的或者希望具有的能力的差距。向近200名職員發(fā)了《個人培訓需要分析調查表》，包括公司可能提供的培訓課程名稱、課程內容簡介等，共分為生產管理、人力資源管理、財務管理、產品開發(fā)管理、市埸管理、采購管理、工業(yè)工程管理、質量管理等八大系列五十二門課程，受調查的員工可以根據自己的需要進行在想參加