【文章內(nèi)容簡介】 加人力投入 305人。?目前只有我們廠采用‘人 8 機(jī) 9’模式，用盡量小的資源調(diào)配，實(shí)現(xiàn)效率、風(fēng)險(xiǎn)控制、員工合法權(quán)益的多項(xiàng)優(yōu)化和保障，是這個(gè)模式的主要特色。?據(jù)李志兵介紹，?在現(xiàn)有設(shè)備資源條件下，長煙的實(shí)際生產(chǎn) 能力擴(kuò)大到 120萬箱了。? 舉重若輕來自舉輕若重 人力資源中心的聶海部長有一段時(shí)間很犯愁。在推行績效考核管理制度過程中，一些管理者和員工反過來以?簡單管理?為武器向他發(fā)難。?每周要編制計(jì)劃，每天都填寫當(dāng)日工作完成指標(biāo)，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡單管理？分明就是麻煩管理嘛！?這是員工的抱怨。 聶海笑著說，這種抱怨當(dāng)然也是一種進(jìn)步。但是，?簡單管理?絕不是粗糙管理，更不是不要管理。?簡單管理?是?找出規(guī)律?的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)管理可能復(fù)雜、瑣細(xì)得 要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的，哪一樣不要基本功？ 經(jīng)過一段時(shí)間的檢驗(yàn)，管理者覺得績效管理有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，?現(xiàn)在嘗到甜頭了，‘電阻人’少了，‘電容人’多了。?來自一線的政工人員吳潔總結(jié)說。 負(fù)責(zé)白沙幾乎全部后勤系統(tǒng)、下轄 13 家公司之多的陳世平總經(jīng)理對?簡單管理?的認(rèn)識，則更為樸素、直接。?我認(rèn)為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務(wù)對象享受簡單。?陳世平介紹，現(xiàn)在他們的服務(wù)已經(jīng)做到員工一個(gè)電話，就可以讓服務(wù)公司派廚師上門做菜或?qū)Ｈ藥兔Ш⒆印?一個(gè)電話，下面再 20多個(gè)菜單， 現(xiàn)在在用的已經(jīng)有 10《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 12 頁 共 78 頁 多個(gè)。這是我們白沙的 110服務(wù)中心。? 要有一批有良好理解力和執(zhí)行為的人，才能使企業(yè)的整體生產(chǎn)力向更簡單、實(shí)用、高效的方向邁進(jìn)，要有一批能找出方法、找到工具井具備教育能力和耐心的中層管理者擔(dān)負(fù)傳承使命，才能讓更多的員工把?簡單管理?從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對，日復(fù)一日，從尋常單調(diào)中獲取成就感和工作者的尊嚴(yán)。 白沙集團(tuán)黨委副書記劉學(xué)魯說：?讓員工有本領(lǐng)，讓企業(yè)有前途。這就是推行職業(yè)化的初衷。?不錯，必須有更多更專業(yè)、有本領(lǐng)、敢負(fù)責(zé)的人涌現(xiàn)，才能更好 的找出事物規(guī)律，優(yōu)化資源，做更多有價(jià)值的事情，讓管理變得簡單、高效，形成良性循環(huán)。然而，?上午給別人制造麻煩，下午應(yīng)付別人給自己制造的麻煩?（聶海語）的?業(yè)余選手?還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業(yè)最辛苦的人時(shí)很欣慰，同時(shí)不無感慨，也許，當(dāng)她的下屬睡得不踏實(shí)時(shí)，她才會睡得更香？白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績效考核也更加客觀、簡明、公正，員工自己不跑，說不過去了。但是，國有體制下?退出機(jī)制?的先天性缺失將是員工職業(yè)化進(jìn)程的最大障礙。白沙如何克服這一點(diǎn)？ 顯然，職業(yè)化 進(jìn)程將決定?簡單管理?最終的成效和走向。如果一定要說憂慮，長煙人的職業(yè)化進(jìn)程，譬如跳出畫外看畫的能力和視角，內(nèi)部流動的活力和思辨能力，多些服務(wù)意識少些要求別人服從的官氣，敞開門溝通的精神，這些元素，長煙人還需要大力、持續(xù)、快速改進(jìn)。 【案例 32】 太陽不落的銷售帝國 1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家樂福還位居第六位，但在并購普拉馬德斯之后，它一躍成為僅次于沃爾瑪?shù)氖澜绲诙罅闶凵?，?dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額高達(dá) 519億歐元，增長速度超過 %。 1973年，家樂福在西班牙的巴塞羅那開設(shè)了第一家國外分店，在不到 30年的時(shí)間里，現(xiàn)在它已在全世界的 30 個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)了 475 家分店，成為?太陽不落的銷售帝國?。 與沃爾瑪相比，家樂福的國際化程度要強(qiáng)，并在大部分有潛力的消費(fèi)市場占主導(dǎo)地位。 20世紀(jì) 70年代，法國對在本土開設(shè)超市限制較多，那時(shí)的家樂福不得不向外發(fā)展，因此也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。在世界零售業(yè)市場競爭日趨激烈的今天，家樂福之所以能夠取得如此好的成績，除了不斷完善它的全球信息系統(tǒng)、發(fā)揮自己在經(jīng)營上的優(yōu)勢外，因地制宜地開拓國外市場、采取落地生根戰(zhàn)略起了關(guān)鍵性的作用。土耳其的家樂福是土耳《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 13 頁 共 78 頁 其式的，巴西的家樂福是 巴西式的，中國的家樂福是中國式的……這是家樂福家族的一項(xiàng)基本政策，正如家樂福銷售經(jīng)理阿蘭蒂埃弗里指出的那樣：?確認(rèn)當(dāng)?shù)鼐用竦男枨蠛拖Ｍ扑]他們期待的商品和服務(wù)，乃是我們的辦店理念和根本。? 不同的國家和地區(qū)，不同的民族，有著不同的生活習(xí)俗，在購物的需求上也千差萬別，設(shè)在全球的家樂福都盡量辦出自己的特色，千方百計(jì)滿足當(dāng)?shù)鼐用竦馁徫镄枨蟆＞驼f買魚這件事吧，法國人買魚除了仔細(xì)看外，還要用鼻子聞；日本人愛買包裝好的半成品；土耳其人總要翻過魚鰓看；中國人喜歡買活魚提回家里；波蘭人和捷克人要求售貨員當(dāng)著他們的面 把魚敲死。 1975年，家樂福就在巴西的圣保羅開設(shè)了超市，現(xiàn)在已經(jīng)在全國發(fā)展到 20個(gè)分店，除了超市的商品 90%以上都是當(dāng)?shù)夭少彽耐猓覙犯＿€花錢雇了歌手和樂隊(duì)，專門在停車場為顧客演唱。家樂福在阿雷格里港設(shè)點(diǎn)之前，該市市長提出要求，家樂福必須修建一條道路和一個(gè)托兒所，并疏浚附近的河道，還要為 40 家小商業(yè)建造棚鋪，家樂?？粗辛水?dāng)?shù)氐氖袌?，滿足了所有這些要求。阿根廷的家樂福出售的牛肉都是就地取材，它們不是來自潘帕斯克草原，就是來自巴塔戈尼亞。中國的家樂福也有其獨(dú)自的特點(diǎn)，因?yàn)樽孕熊囘€是中國人的主要交通工具，所 以北京和上海的家樂福出售的礦泉水多是散裝的，而不像其他國家多是 6瓶裝的紙板箱，出售的面粉和糧食也多是小包裝的。在中國南方的家樂福超市，人們可以買到烤乳豬、活甲魚和蛇等。 59%的馬來西亞人信奉伊斯蘭教，在每個(gè)家樂福超市里，專門設(shè)立了供穆斯林職員和顧客祈禱的地方。我國臺灣人為紀(jì)念亡靈愛燒假錢，家樂福每年銷售 6500 萬張假錢。在泰國的家樂福超市里，人們會發(fā)現(xiàn)里面裝滿肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，這是專門為那些施舍僧人的顧客準(zhǔn)備的，他們常常購買這些商品送給和尚。家樂福還出售供人到寺廟拜佛時(shí)焚燒的香。香港特別行政區(qū)和日 本的消費(fèi)者除了購買當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品外，更希望找到原汁原味的?法國制造?，家樂福就盡量從法國運(yùn)來更多的商品。家樂福還善于適時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營方式。例如， 2022年，阿根廷遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，可流通貨幣十分緊缺，政府不得不利用各種票證來支付公務(wù)人員的薪金和養(yǎng)老金，盡管這種票證是不能兌換的，人們用它購物家樂福也接收。 這種?變色龍?戰(zhàn)術(shù)從它 20世紀(jì) 70年代開拓國際市場時(shí)就實(shí)行了， 30多年一直是家樂福經(jīng)營的法寶。?與所在地的周圍環(huán)境融為一體?，?按照當(dāng)?shù)氐拿袂槊褚廪k店?，是達(dá)尼埃爾貝爾納領(lǐng)導(dǎo)的家樂福的宗旨。設(shè)店的地點(diǎn)選擇是否 得當(dāng)，往往是成功與否的決定因素。為了保證開業(yè)后一定能吸引和迷住當(dāng)?shù)仡櫩?，家樂福在開設(shè)每一個(gè)新店前，都要進(jìn)行長期細(xì)致的市場考察，諸如當(dāng)?shù)氐纳罘绞剑M(fèi)水平，人口增長，都市化水平，居住條件，興趣愛好，傳統(tǒng)習(xí)俗，儲蓄情況，宗教信仰，意識形態(tài)，中產(chǎn)階級比例，女性化程度等，所有這些都在考察之列。一般情況下，這項(xiàng)工作要用兩年的時(shí)間。一個(gè)小組進(jìn)行選點(diǎn)考察的同時(shí)，另一個(gè)小組便與當(dāng)?shù)匦姓块T建立關(guān)系，并著手選擇商品供應(yīng)商。 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 14 頁 共 78 頁 家樂福的領(lǐng)導(dǎo)者們十分重視中國市場，努力在中國建立和擴(kuò)大它的銷售網(wǎng)絡(luò)。到目前為止，家樂福在北京、上 海、深圳等地已經(jīng)開辦了 23 個(gè)超市，不久的將來擬在更多的城市開辦超市。中國加入 WTO之后，中國零售市場的競爭也會更加激烈。現(xiàn)在，世界前 50家零售商的 50%都在中國登陸，沃爾瑪、麥德隆等也在加快進(jìn)軍中國的步伐，家樂福將面臨更多的對手和考驗(yàn)。 第四章 計(jì)劃職能 【案例 41】 “ 價(jià)格屠夫?之稱的格蘭仕 日前，本報(bào)記者在北京長富宮中心采訪了在家電業(yè)中素有?價(jià)格屠夫?之稱的格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢，并就格蘭仕集團(tuán)有關(guān)發(fā)展策略問題進(jìn)行了探討。 記者：格蘭仕在這兩年里發(fā)生了什么變化？ 梁昭賢：格蘭仕自從 1998 年成為 世界第一大專業(yè)化微波爐制造商后，不斷鞏固充實(shí)調(diào)整已成為名副其實(shí)的全球制造中心。 2022 年格蘭仕斥資 20 億元進(jìn)軍空調(diào)，打算再花 5年時(shí)間再構(gòu)建了一個(gè)世界最大的空調(diào)專業(yè)化的全球制造中心。我們利用微波爐已有的 200多家跨國公司的成功合作，與部分跨國公司在戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移之機(jī)，全方位引進(jìn)整合世界一流的空調(diào)生產(chǎn)線、技術(shù)、管理，格蘭仕仍以規(guī)?；I(yè)化、集約化加技術(shù)進(jìn)步和薄利多銷策略，站在世界巨人肩上發(fā)展空調(diào)，在整個(gè)整合與消化全球一流的技術(shù)、管理與制造中，由于中西文化以及各跨國公司企業(yè)文化與我們的企業(yè)文化之間的磨合，導(dǎo)致我們 空調(diào)項(xiàng)目一開始進(jìn)度很不理想，我講一個(gè)故事，歐洲一家企業(yè)技術(shù)專家每天工作六小時(shí)，工作之外不管工程進(jìn)度如何，下班后時(shí)間屬于他們，加班他們認(rèn)為這是侵犯人權(quán)，結(jié)果我們的技術(shù)人員經(jīng)常為了一些問題要去高爾夫球場找他們，后來通過承包方式，很快扭轉(zhuǎn)了這一局面，我們損失了最佳時(shí)間?？照{(diào)的旺季前卻有市場而無力供應(yīng)，已導(dǎo)致原先向社會、向廣大消費(fèi)者承諾空調(diào)價(jià)格下降一半的時(shí)間受到影響，我們的分體機(jī)去年就已實(shí)現(xiàn)了我們的承諾，大家可以去比一比兩年前與現(xiàn)在的價(jià)格，原來一臺一匹分體機(jī)都在 3000多元一臺，貴的有 4000至 5000 元，現(xiàn)在 1000多元的到處可見，甚至1000元以內(nèi)的空調(diào)也已出現(xiàn)。當(dāng)初許多企業(yè)攻擊我們，嘲笑我們，事實(shí)勝于雄辯。我們一直認(rèn)為，中國不富裕的百姓沒有理由高價(jià)消費(fèi)本不應(yīng)該高價(jià)的產(chǎn)品，空調(diào)不是侈奢品，它只是改善人們生活水平的生活必需品。由于我們有些企業(yè)對空調(diào)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的屬性理解上有些問題，把它作為時(shí)裝、化妝品等侈奢品來經(jīng)營，許多企業(yè)在比誰的店中店、專賣店豪華，又是自建渠道、自建終端，以致經(jīng)營成本居高不下，一個(gè)專賣店一般裝修需要十幾萬元，好的要幾十萬元，如果全國幾萬家，則需幾十億元，上百億元的投入，而格蘭仕的一貫作風(fēng)就是集中資 源于生產(chǎn)制造、研發(fā)環(huán)節(jié)和服務(wù)環(huán)節(jié)。 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 15 頁 共 78 頁 記者：格蘭仕今年在營銷策略上取得了相當(dāng)不錯的成績，請問，在出口和營銷途徑方面上又取得了哪些良好業(yè)績？ 梁昭賢：目前主攻南美市場，估計(jì)今年出口可達(dá) 40萬臺左右，是去年同期 1500%，這是因?yàn)樵鶖?shù)較小。今年原計(jì)劃 180萬臺的產(chǎn)銷規(guī)模，看來難以完成。這也與我們二期、三期工程整合速度有關(guān)，與一些跨國公司磨合期太長了，我們當(dāng)初為了確保質(zhì)量，寧可犧牲數(shù)量，由于我們出口的質(zhì)量十分穩(wěn)定優(yōu)良，所以最近海外的訂單迅猛增長，格蘭仕第二個(gè)全球?qū)I(yè)化、規(guī)?；?、集約化制造中心已初步建成。 記者：格蘭仕今后的定位和發(fā)展目標(biāo)將會有什么變動？ 梁昭賢：格蘭仕總的既定目標(biāo)沒有變，只是根據(jù)國內(nèi)市場的氣候等條件變化而變化，而非盲目的亂打一通，今年格蘭仕的主力市場在海外，微波爐最近幾個(gè)月已做到內(nèi)銷與外銷比例為 1∶ 5，即內(nèi)銷 1/6，外銷 5/6?？照{(diào)我們將力爭達(dá)一半內(nèi)銷，一半外銷，外銷方面目前絕大部分是為世界名牌空調(diào)貼牌 OEM 生產(chǎn)。格蘭仕為了把過去 1年多的磨合期的時(shí)間搶回來，現(xiàn)正在全力以赴加快全球最大的專業(yè)化、規(guī)?；?、集約化的空調(diào)制造中心的建設(shè)， 3 期、 4 期的廠房已竣工，世界一流的專業(yè)化生產(chǎn)線正在不斷集