人力資源管理網(wǎng)上參考答案(編輯修改稿)
2025-02-07 01:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 持續(xù)發(fā)展性，那么人力資源的工作就不會顯得非常的被動了！ 李先生很明顯他在那企業(yè)沉淀了 5 年，公司里面一定是走上了 可持續(xù)發(fā)展穩(wěn)步階段，對人才的需求正處于儲備期間，所以他沒壓力，沒事做，沒事做就只能亂想，亂想就想到向更高處發(fā)展！俗話說人往高處走，水往低處流，每個人都會考慮一個企業(yè)的實力，一個行業(yè)的發(fā)展性！他自然是不例外的！因此這點跟他心態(tài)有關系，是公司的穩(wěn)定讓他坐立不安，他應該中居安中求發(fā)展。王經(jīng)理心力交瘁，工作沒有成就感，這是企業(yè)為了減少人力物力財力資源成本而采用的模式，很明顯的是扁平式組織結構模式，企業(yè)內(nèi)部組織結構不完善，運用混亂，不重視人才競爭 ——企業(yè)的核心競爭力，陳安之說過的：企業(yè)資源最重要的不是產(chǎn)品質(zhì)量，也不是 產(chǎn)品數(shù)量，而是人才質(zhì)量！而王經(jīng)理在的企業(yè)明顯的是國企，對人力資源沒有制定太多的規(guī)劃策略，往往是初步面試上就一直用到那個人自己離職，沒多大壓力，自然不太重視人力資源這塊！總之還有很多原因，我們需要多角度客觀的對這一問題進行了解分析，社會的、企業(yè)的、從業(yè)者的等等。企業(yè)決策者對人力資源管理的認識不夠或不知道如何入手，導致人力資源管理職能缺失；人力資源管理職能缺失，導致人力資源部門從事簡單的人事工作；簡單的人事工作，導致從業(yè)人員素質(zhì)普遍較低；素質(zhì)較低自然就不能將人事工作過渡到人力資源管理的高度上，這樣形成惡性循環(huán)， 最終使人力資源部門成為被大家漠視的部門。想要改變這種狀態(tài)是需要多方的努力，尤其是人力資源管理從業(yè)人員的努力。 可得分數(shù)： 確定 2 . (20 分 ) 飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤 1990 年 10 月，飛龍集團只是 一個注冊資金僅有 75 萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而 1991 年實現(xiàn)利潤400 萬元， 1992 年實現(xiàn)利潤 6000 萬元， 1993 年和 1994 年都超過 2 億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達， “牛氣 ”沖天。您一定還記得這樣的廣告語： “大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”， “問鼎世界，再鑄輝煌 ”?？勺?1995 年 6 月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告 ——飛龍集團進人休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在于什么。 1997 年 6 月消失兩年的姜偉突然從地下 “鉆 ”出來了。在記者招待會上 坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。 姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱 “寶貴財富 ”的是他自稱為 “總裁的二十大失誤 ”。其中特別提到了關于 “人才的四大失誤 ”。 （ l）沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略 市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧 B 龍集團的發(fā)展，除 1992 年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、 聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù) 3 年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，競沒有實現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結構的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng) 常出現(xiàn)由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。 由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。 （ 2）人才機制沒有市場化 飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才 c 長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高 質(zhì)量運行的錯誤。 （ 3）單一的人才結構 由于專業(yè)的特性，飛龍集團從 1993 年開始，在元人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙 I 一個大型企業(yè)的發(fā)展。 （ 4）人才選拔不暢 1993 年 3 月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象 ——弱帥強將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團內(nèi)部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置 不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這
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