【文章內(nèi)容簡介】 借鑒了波特的產(chǎn)品分析模式（ 即五力分析工具 ） ： – 資源可以產(chǎn)生一般效應(yīng) （ General effects） ：壟斷；市場空間；替代性資源 – 先發(fā)優(yōu)勢 資源優(yōu)勢壁壘效應(yīng) （ First mover advantagesreource position barriers） ， 即如果某企業(yè)已先擁有了資源 ， 則這一實(shí)事將反過來會影響到后續(xù)資源獲取者的成本和收益；進(jìn)入壁壘 僅有進(jìn)入壁壘而無資源位勢很容易受到多元化進(jìn)入者的傷害；僅有資源位勢而無進(jìn)入壁壘則將難以充分地利用此壁壘位勢 ， 資源位勢要發(fā)揮作用則至少應(yīng)在一個市場上可轉(zhuǎn)化成為進(jìn)入壁壘 。 41 建立核心競爭力 : 標(biāo)準(zhǔn)和價值鏈分析 ? 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個具體標(biāo)準(zhǔn) （案例中需要靈活應(yīng)用） –有價值的能力 –稀有的能力 –難以模仿的能力 –不可替代的能力 ? 衡量結(jié)果 –競爭無優(yōu)勢、競爭對等性、暫時的優(yōu)勢、可持續(xù)的優(yōu)勢 ? 業(yè)績評價 –高于、低于、等于平均回報 Valuable Capabilities ? Help a firm neutralize threats or exploit opportunities Rare Capabilities ? Are not possessed by many others CostlytoImitate Capabilities ? Historical: A unique and a valuable anizational culture or brand name ? Ambiguous cause: The causes and uses of a petence are unclear ? Social plexity: Interpersonal relationships, trust, and friendship among managers, suppliers, and customers Nonsubstitutable Capabilities ? No strategic equivalent Imperfectly imitate 原因不明 是指企業(yè)間績效差異的原因的不確定性，它阻止了模仿 者確切地知道應(yīng)該模仿什么及如何模仿，這些不確定性也就許限制了模仿的積極性 （可能是名詞解釋） Outes from Combinations of the Criteria for Sustainable Competitive Advantage 44 基本價值鏈 總結(jié)：價值鏈分析的應(yīng)用 ? 靈活，有框架無定式 ? 應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的成本控制 ? 應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部競爭力構(gòu)建 ? 應(yīng)用于行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析，幫助企業(yè)外部戰(zhàn)略定位 評價 ? 有人指出了波特價值鏈模型的 7大局限性。比如研發(fā)和采購應(yīng)屬于企業(yè)基本活動；人力資源應(yīng)放在企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施里頭；名為“ 價值鏈 ” ，但其鏈條不完整。它所列的基本價值活動與輔助價值活動及其內(nèi)部關(guān)系沒有明確的 “ 鏈 ” 的關(guān)系。等等。 ? 但波特的模型是給出建立價值鏈的思路。它的價值在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)其主干思想去靈活運(yùn)用它。根據(jù)具體業(yè)務(wù)情況，基本活動的元素必要時可作為輔助性活動元素，反之亦然。 （簡答題） 對于企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運(yùn)行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關(guān)鍵問題在于： (1) 是否可以在降低成本的同時維持 (用戶 )價值不變； (以差別化為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先 ) (2) 是否可以在提高 (用戶 )價值的同時保持 (生產(chǎn) )成本不變 (不會因為差別化帶來高價值的同時也增大了差別化所帶來的成本 )； (3) 是否可以減少工序投入的同時能保持成本和收入不變； (集中低成本 ) (4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實(shí)現(xiàn) 3條。 價值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)材料到最終用戶分解為獨(dú)立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。 48 外包 ? 定義 :從外部供應(yīng)商那里購買一種可創(chuàng)造價值的服務(wù) –有效的外包可以使企業(yè)提高靈活性，降低風(fēng)險，并減少它們的投資資本量 –發(fā)展趨勢不斷加快 –當(dāng)企業(yè)無法創(chuàng)造價值或進(jìn)行與競爭者相比具有劣勢的活動時必須外包 ? 帶來的問題 –通常與創(chuàng)新能力的缺失和工作職位的減少有關(guān) 補(bǔ)充：三個層次的競爭優(yōu)勢 ? 現(xiàn)代企業(yè)在三個不同層次上展開競爭 : –核心能力 ——樹根 –核心產(chǎn)品 ——主干 –最終產(chǎn)品：業(yè)務(wù) ——樹枝；產(chǎn)品 ——樹葉、花和果實(shí) 三個層次競爭優(yōu)勢的互動 基于核心能力 的競爭優(yōu)勢 基于核心產(chǎn)品 的競爭優(yōu)勢 基于最終產(chǎn)品 的競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間 競爭優(yōu)勢的使用范圍 五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 51 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (CL) – 競爭優(yōu)勢 : 成本領(lǐng)先者獲得比其他競爭者更高的利潤 – 競爭范圍 : 寬 – 通過一整套行動，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或服務(wù)，這些特性是被消費(fèi)者所接受的 – 無修飾的，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品 – 持續(xù)地降低價值鏈活動的成本 ? 內(nèi)部 \外部物流占據(jù)了總成本的大部分 – 處于低成本的位置可以有效低于競爭對手的進(jìn)攻 – 強(qiáng)有力的買方可以要求成本領(lǐng)先者降低價格 52 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (CL) –成本領(lǐng)先者處于這樣一個位置 ? 可以消化供應(yīng)商的提價 ? 迫使供應(yīng)商維持原價 –不斷地提高效率及降低成本 ? 很難被復(fù)制 ? 成為潛在競爭者的重要進(jìn)入壁壘 –成本領(lǐng)先者在替代品方面占據(jù)了比較有吸引力的位置 , 通過降低價格的靈活性來留住顧客 –例如 : Greyhound Bus, Big Lots Inc., WalMart 53 與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的增值活動 54 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (CL) –與 5種力量相關(guān) : ? 與現(xiàn)有競爭對手的競爭 : 競爭對手很難在價格上與其競爭 ? 買方議價能力 (顧客 ) ? 供應(yīng)商的議價能力 ? 潛在進(jìn)入者 ? 替代產(chǎn)品 55 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成 ，以及每項活動的成本驅(qū)動因素； ，以及成本差異的來源； ，形成初步方案； ，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容； ； 。 成本領(lǐng)先的決策誤區(qū) ? 單純追求低成本而導(dǎo)致設(shè)備過時， ? 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， ? 犧牲質(zhì)量和特色， ? 只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié) 如采購， ? 戰(zhàn)略目標(biāo)偏離 ? 忽視創(chuàng)新 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 2. 差異化戰(zhàn)略 –競爭優(yōu)勢 : 差異化 –競爭范圍 : 寬 – 集成的一系列行動，一對顧客來說很重要的方式向他們提供不同的產(chǎn)品或服務(wù)（可以接受的成本） –目標(biāo)顧客認(rèn)定的產(chǎn)品價值 –顧客化產(chǎn)品 – 在特征上盡可能的差異化 –例如 : Apple’ s iPod 58 與差異化戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的增值活動 59 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 2. 差異化戰(zhàn)略 – 與 5種力量相關(guān) : ? 與現(xiàn)有競爭對手的競爭 – 顧客是差異化產(chǎn)品的忠實(shí)購買者 – 例如 , Bose ? 買方的議價能力 (顧客 ) – 忠實(shí)度和產(chǎn)品成反相關(guān) : 顧客對某一產(chǎn)品的忠實(shí)度上升，對價格上漲的敏感度就降低 – 例如 , Callaway 高爾夫球俱樂部 ? 供應(yīng)商的議價能力 – 提供高質(zhì)量的原材料驅(qū)動公司的成本上升 – 成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者 ? 潛在進(jìn)入者 – 大量的進(jìn)入壁壘（如上）要求大量的資源投入 ? 替代產(chǎn)品 – 顧客的忠誠可以有效抵御替代產(chǎn)品 60 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 兩種聚焦戰(zhàn)略 ( 3 and 4) –當(dāng)企業(yè)想利用其核心競爭力以滿足某一特定行業(yè)細(xì)分市場的需求而不考慮其他需求時，采用聚焦戰(zhàn)略 . ? 可能缺乏資源在更廣闊的市場中競爭 ? 能夠比行業(yè)內(nèi)競爭者更加有效地服務(wù)于細(xì)分市場 ? 企業(yè)可以指定某些資源用于特定的價值鏈活動來形成競爭優(yōu)勢 –大型企業(yè)可能忽視了小用戶群 61 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 聚焦戰(zhàn)略例子 –買方群體 ? 年輕人或老年人 –產(chǎn)品線的特定部分 ? 專業(yè)印刷群體 –地理統(tǒng)計變量市場 ? 西海岸和東海岸 62 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? –競爭優(yōu)勢 : 低成本 –競爭范圍 : 窄行業(yè)劃分 ? 例如 ,宜家（ IKEA） : 低價完美設(shè)計（家具） –注意 : 低成本的產(chǎn)品，同時具有多樣化的款式 (., 家具設(shè)計 ) 63 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型 (N=5) ? 4. 聚焦差異化戰(zhàn)略 –競爭優(yōu)勢 : 差異化 –競爭范圍 : 窄行業(yè)劃分 ? 例如 ,宜家（ IKEA） : 低價完美設(shè)計（家具） –注意 : 低成本的產(chǎn)品，同時具有多樣化的款式