【文章內(nèi)容簡介】 ， 通俗地說 ， 現(xiàn)代人力資源管理主要包括選才 、 用才 、 育才 、 激才 、 留才等內(nèi)容和工作任務(wù) ， 戰(zhàn)略性人力資源管理主要體現(xiàn)為： 在管理理念上 ， 戰(zhàn)略性人力資源注重人力資源的開發(fā) ， 認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源 ， 經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值 ． 能給企業(yè)帶來巨大的利潤 。 人力資源管理部門則逐步變?yōu)樯a(chǎn)部門和效益部門 ， 講究投入和產(chǎn)出 ， 生產(chǎn)的產(chǎn)品就是合格的人才 、 人與事的匹配 ， 追求的效益包括人才效益 、 經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一 ， 還包括近期效益和遠期效益的統(tǒng)一 。 在管理內(nèi)容上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理則以人為中心 ， 將人作為一種重要資源加以開發(fā) 、利用和管理 ， 重點是開發(fā)人的潛能 、 激發(fā)人的活力 ， 使員工能積極 、 主動 、 創(chuàng)造性地開展工作 。 在管理形式上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理屬于動態(tài)管理 ， 強調(diào)整體開發(fā) ， 也就是說 ， 對員工不僅安排工作 ， 還要根據(jù)組織目標和個人狀況 ，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計 ， 不斷培訓(xùn) ， 不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整 ， 充分發(fā)揮個人才能 ， 量才使用 ， 人盡其才 。 在管理方式上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理采取人性化管理 ， 考慮人的情感 、 自我與價值 ， 以人為本 ， 多激勵 、 少懲罰 ． 多表揚 、 少批評；多授權(quán) 、 少命令 ， 發(fā)揮每個人的特長 ， 體現(xiàn)每個人的價值 。 在管理策略上 。 戰(zhàn)略性人力資源管理 ， 不僅注重近期或當(dāng)前具體事宜的解決 ， 更注重人力資源的整體開發(fā) 、 預(yù)測與規(guī)劃 。 根據(jù)組織的長遠目標 ， 制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施 ， 屬于戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略相結(jié)合的管理 。 在管理技術(shù)上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理追求科學(xué)性和藝術(shù)性 ， 不斷采用新的技術(shù)和方法 ，完善考核系統(tǒng) 、 測評系統(tǒng)等科學(xué)手段 。 在管理體制上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理多為主動開發(fā)型 ， 根據(jù)組織的現(xiàn)狀 、 未來 ， 有計劃有目標地開展工作 。 如制定人力資源規(guī)劃 。 實施人才引進培養(yǎng) 、 決定薪資報酬等 ， 工作的主動性較大 。 在管理手段上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理的軟件系統(tǒng) 、 信息檢索 、 報表制作 、 核算 、 測評 、招聘等均由計算機自動生成結(jié)果 ， 及時準確地提供決策依據(jù) 。 在管理層次上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理部門則處于決策層 ， 直接參與單位的計劃與決策 ，為單位的最重要的高層決策部門之一 。 目前 ， 我國多數(shù)企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)是從傳統(tǒng)的人事管理中迅速構(gòu)建完整的人力資源管理體系 ， 向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變 。 另外一家國有企業(yè)，總部管理部門總共人數(shù)不足 100，但是卻有總經(jīng)理和副總經(jīng)理 10位，許多員工工作忙得加班也完不成，而有些員工每天輕松地處理些事務(wù)，薪酬又沒有區(qū)別，導(dǎo)致工作多或者積極性高的員工非常喪氣，慢慢地整個企業(yè)人浮于事，工作效率非常低下。 三、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 雖然許多國有企業(yè)的人力資源管理水平在不斷改善 ，但是由于歷史 、 社會文化 、 體制以及企業(yè)自身的原因 ，國有企業(yè)人力資源管理仍存在一系列問題 ， 主要表現(xiàn)在： (－ )人力資源管理部門的問題突出 。 (二 ） 人力資源管理職能不完善 （ 三 ） 忽視人力資源管理成本和效益的核算 （ 四 ） 缺乏長周有效的激勵手段和科學(xué)的績效評估手段 （ 五 ） 對員工的培訓(xùn) 、 開發(fā)工作不重視 、 不規(guī)范 （六）人力資源管理缺乏科學(xué)規(guī)劃 （七）國有企業(yè)人力資源配置機制與市場經(jīng)濟體制不適應(yīng) （一） 人力 資源管理部門的問題突出 首先 ， 人力資源管理部門定位不正確 。 人力資源管理部門在企業(yè)中是一個服務(wù)部門 ， 服務(wù)于企業(yè)和職工 。 但目前 ， 國企的人力資源部門往往把自己錯誤地定位在權(quán)力部門 ， 并時時處處維護其至高無上的權(quán)力和不可侵犯的地位 。在實際工作中常以人際關(guān)系為前提 ， 而不以工作需要 、 企業(yè)利益為出發(fā)點 。 在業(yè)績評估 、 人員提拔 。 職稱評定 、 工作變動等諸多方面經(jīng)常出現(xiàn)缺乏客觀性 、 中心化傾向 、 暈圈錯誤及個人偏見 。 其次 ， 近水樓臺先得月 。 隨著當(dāng)前競爭越來越激烈 ， 形勢要求企業(yè)必須具有彈性和適應(yīng)性 ， 企業(yè)為此要做出相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)變革 、 部門設(shè)置 、 人員調(diào)整等多方面的舉措 。 人事部門在此期間也就起著更為重要的作用 。 從事人力資源管理者可第一時間掌握企業(yè)內(nèi)部的人事動態(tài) 。某些人借助自己的近水樓臺 ， 把自己安排到更有利可圖的崗位 ， 以謀取個人利益 ， 即使自己的條件與該崗位的任職要求相差甚遠 。 第三 ， 專業(yè)人員不專業(yè) 。 國有企業(yè)人事部門的從業(yè)人員很大一部分沒有人力資源管理方面的專業(yè)背景 ， 甚至沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn) 。在工作中 ， 他們所熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度 、 條例等 “ 硬件 ” ， 對人力資源管理的含義 、 內(nèi)容 、 作用 、 如何運用等 “ 軟件 ”一知半解 。 至于對管理工作中經(jīng)常遇到的諸如工作分析 、 設(shè)計 、 人力資源計劃 、 招聘規(guī)劃等工作更不知從何下手 。 評價體系 ， 絕大部分仍沿用傳統(tǒng)的 、 以經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段 ， 從而使激勵缺乏針對性和公平性 。 (二）人力資源管理職能不完善 當(dāng)前我國國有企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的 、 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系 ，人力資源管理部門的大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理 ， 尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài) 。 雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為 “ 人力資源部門 ” ， 但多數(shù)企業(yè)人力資源管理人員不具備履行人力資源管理職能所需的知識與技能 ， 沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù) ， 對員工的招聘 、 計劃 、 選擇 、績效評估和激勵方式 ， 薪酬和福利體系的設(shè)計 、員工的培訓(xùn)和開發(fā) 、 勞動關(guān)系的改善等方面的實際工作原則 、 方法和技巧不甚了解 ， 甚至完全不了解 ， 嚴重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮 ， 難以調(diào)動員工的積極性 、 主動性和創(chuàng)造性 ，起不到求才 、 用才 、 留才 、 有才 、 激才的作用 。 （三）忽視人力資源管理成本和效益的核算 忽視人力資源管理成本和效益的核算 ， 結(jié)果是該花的錢沒有花 ， 不該花的大筆花 ， 人力資源管理整體投入少 。 由于企業(yè)忽視人力資源管理成本和效益的核算 ， 主觀地將人力資源管理看成是一種低效或無效的成本投入 ， 因此 ，盤算的是 “ 少花錢多辦事 ” 。 不重視員工的錄用考評 ， 造成人力資源素質(zhì)提高慢 ， 無法滿足企業(yè)經(jīng)營需要 ， 同時高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員流失率也大大增加 。 調(diào)查結(jié)果表明某些國有企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員 ， 尤其是在企業(yè)工作 2－ 3年后的大學(xué)生流失率達到 70％ ，結(jié)果是企業(yè)一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人員 ， 另一方面普遍缺乏高科技人員 。中高層管理人員和技術(shù)工人 。 許多企業(yè)危機是技術(shù)落后 、 開發(fā)能力低造成的 ， 實質(zhì)上就是高科技人才不足的危機 。 （四）缺乏長期有效的激勵手段和科學(xué)的績效評估手段 ? 員工積極性的調(diào)動；工作熱情的維持與企業(yè)激勵員工的措施直接相關(guān)。但現(xiàn)階段國有企業(yè)除了用獎金刺激員工外，別無他法。 1996年美國通用電氣公司的人力資源部經(jīng)理麥考爾直言不諱地指出； ‘ 中國有極具潛力的人才市場；但企業(yè)用人觀念 尚屬陳舊。錢，不能解決一切問題 ” 。國有企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核。 （五）對員工的培訓(xùn)、開發(fā)工作不重視、不規(guī)范 我國很多國有企業(yè)在員工培訓(xùn)方面做得很差 ， 具體表現(xiàn)在三個方面： 一是沒有結(jié)合企業(yè)成功 、 成熟的經(jīng)營管理經(jīng)驗總結(jié)出一套實用的企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容和方法； 二是不注意新員工的上崗前培訓(xùn) ， 有的企業(yè)雖然進行了培訓(xùn) ， 但很不規(guī)范； 三是沒有將已經(jīng)上崗的員工的培訓(xùn)和教育納入正常的軌道 。 這樣 ， 造成企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)下列問題： 一是同一崗位由于員工素質(zhì)不同產(chǎn)生不同的經(jīng)營管理效果 ， 同時 ， 還會因為高水平員工的離去而立即影響該崗位 、 甚至整個企業(yè)經(jīng)營 ， 造成企業(yè)經(jīng)營和運行波動不定； 二是不同工作崗位 、 環(huán)節(jié) 、 部門之間缺乏規(guī)范的 、相互協(xié)調(diào)的工作行為體系 ， 使企業(yè)很難形成統(tǒng)一 、 高效的運行機制； 三是由于員工沒有形成規(guī)范的經(jīng)營管理行為和自我約束習(xí)慣 ， 大大小小不規(guī)范的行為 ， 影響了企業(yè)經(jīng)營管理的大局 ， 甚至損害企業(yè)的品牌和信譽 。 對人才的開發(fā)和利用以及如何對人進行有效的管理是管理者的主要任務(wù)之一。國有企業(yè)往往忽視制定與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，每次都等到出現(xiàn)職位空缺或有人辭職之后才開始尋找合適人選。有的企業(yè)雖鼓勵職工學(xué)習(xí)，但要求不能占用工作時間，不負責(zé)學(xué)習(xí)費用，對職工只拿來使用，不注重培養(yǎng)。有的企業(yè)還要求當(dāng)事人先與企業(yè)簽合同、寫保證，保證學(xué)習(xí)后不跳槽。 ? 有的企業(yè)熱衷于 “ 引進 ” 人才，但對現(xiàn)有人才不重視、不重用。缺乏有效的激勵機制，不重視人力資源開發(fā)導(dǎo)致的直接后果之一便是離職率提高，跳槽現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。對企業(yè)來說，人力資源的流失是最大的財富損失，是最強競爭力的喪失。 （六）人力資源管理缺乏科學(xué)規(guī)劃 在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下 ， 國家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源 ， 使企業(yè)人事管理簡單化 ， 企業(yè)無須做出科學(xué)的人力資源規(guī)劃 ， 即使制定了規(guī)劃也無用武之地 ， 因而企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的動力 。 在當(dāng)前市場經(jīng)濟體制下 ， 企業(yè)雖已擁有用工自主權(quán) ， 但企業(yè)經(jīng)營者和人力資源管理人員在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的影響 ， 對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認識不足 ， 對本企業(yè)未來人力資源需求情況不能做到心中有數(shù) ， 缺乏長遠眼光 ， 在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人 ， 只有在缺乏員工的情況下才想到去招聘 ，沒有人才儲備更談不上有什么遠大目標 。 一些從事人力資源管理的人員 ， 沒有掌握從事人力資源管理工作所需的知識和技能 ， 缺乏制定人力資源規(guī)劃的能力 。 （七）國有企業(yè)人力資源配置機制與市場經(jīng)濟體制不適應(yīng) 首先，市場經(jīng)濟要求企業(yè)各種要素必須按照市場運行規(guī)則來配置，特