【文章內容簡介】 個性測試 價值觀測試 職業(yè)興趣測試 情商測試 ? 智能測試：智力測試 技能測試 專業(yè)知識測試 氣質類型 適合的職業(yè) 膽汁質（興奮型） 導游員、推銷員、節(jié)目主持人、新聞記者、 外事接待員、消防員、采購員等 多血質（活潑型） 管理工作、服務工作、駕駛員、律師、警察、 保安人員、行政人員、宣傳工作者等 粘液質（安靜型） 醫(yī)生、法官、管理人員、會計、出納、播音員、秘書、統(tǒng)計員、檔案管理員、打字員等 抑郁質（抑制型） 檢驗員、化驗員、保管員、校對員、機要秘 書、實驗員、研究員等 確認員工的做人個性 人員甄選 ? 人員甄選標準 ? 人員甄選的決策模式 ——單一預測決策模式 ——復合預測決策模式 單一預測決策模式 單一預測決策模式： 從多個應聘者中為某一職位或某類性質相似的職位甄選一個或若干個任職者的決策模式。 應聘者甲 應聘者乙 應聘者丙 職位 年齡 資歷 學歷 政治思想 水平 組織領導 能力 事業(yè)心 健康 家庭 綜合 得分 甲 44 在職副科長 4年 高中 穩(wěn)重老練，善于抓思想政治工作 對有關業(yè)務較熟悉，分析、判斷、組織能力強 兢兢業(yè)業(yè)，但謹小慎微，魄力不大 每天堅持工作 8小時 良好、無后顧之憂 得分 1 1 1 乙 35 在職副科長 1年 大專 熱情高 ,但不善于抓思想政治工作 對基層情況較了解 ,接受力強 ,有創(chuàng)新精神 事業(yè)心強 ,立志作貢獻 ,有魄力 每天堅持工作 12小時 家庭負擔較重 得分 1 1 1 權重 W1 1 1 1 1 1 1 1 1 W2 1 1 W3 1 1 示例 復合預測決策模式 復合預測決策模式： 在一次招聘中分別測定眾多求職者 ,并把他們安排到多種不同性質的職位上去。 應聘者乙 應聘者丁 應聘者戊 職位 應聘者甲 應聘者丙 職位 職位 應聘者 職位 A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 示例 10位應聘者在 5種職位上的綜合能力傾向性得分表 已知職位 5所需的最低能力傾向性分數(shù)分別為： 、 、 、 、 ，要從這 10人中選出 5人來擔任不同的職位。 三、人員錄用 ? 試用合同 ? 員工的安排與試用 ? 正式錄用 人員錄用原則 ? 因事?lián)袢?，知事識人 ? 任人唯賢，知人善用 ? 用人不疑，疑人不用 ? 嚴愛相濟，指導幫助 四、招聘結果的成效評估 成本效益評估 ? 招聘成本：招聘總成本、招聘單位成本 ? 成本效用評估：錄用人數(shù) /招聘總成本 錄用人員數(shù)量評估 ? 錄用比：錄用人數(shù) /應聘人數(shù) 100% ? 招聘完成比：錄用人數(shù) /計劃招聘人數(shù) 100% ? 應聘比：應聘人數(shù) /計劃招聘人數(shù) 100% 錄用人員質量評估 人力資源管理系統(tǒng)解決方案 第一部分 組織診斷 第二部分 人力規(guī)劃 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 員工培訓 第六部分 薪酬激勵 第七部分 績效管理 第八部分 企業(yè)文化 ? 員工培訓的目的 ?育道德 ?建觀點 ?傳知識 ?培能力 診原因 培養(yǎng)解決問題的能力 找問題 列主次 作權衡 出對策 定決策 付實施 三維學習立方體模型 自主 交往 實踐 F C E D G B H A 培訓的具體方法 ?案例教學法 ?親驗性練習法 ——結構式練習 ——角色扮演 ——心理測試 人力資源培訓（ HRT） 系統(tǒng)模型 需求確定 目標設置 計劃擬定 活動進行 總結評價 情況分析： ?組織 ?工作 ?個人 人力資源管理系統(tǒng)解決方案 第一部分 組織診斷 第二部分 人力規(guī)劃 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 員工培訓 第六部分 薪酬激勵 第七部分 績效管理 第八部分 企業(yè)文化 ? 激勵的形式 ? 外在報酬：是指員工因受雇傭而獲得的各種形式的收入，包括薪酬、獎金、福利、津貼、股票期權及以各種間接貨幣形式支付的福利等。 ? 內在報酬：是指由于員工自己努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產生的工作的榮譽感、成就感、責任感。 薪酬制度概述 薪酬的實質 薪酬： 對個人貢獻的回報而得到的各種類型的酬勞，這種貢獻包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創(chuàng)造。薪酬實質上是一種公平的交換或交易，同時是一個員工工作與責任的象征。由以下三部分組成： ?工資 ?獎勵 ?福利 薪酬制度概述 合理的薪酬制度 ?公平性 ?競爭性 ?激勵性 ?經濟性 ?合法性 薪酬制度概述 如何保證企業(yè)分配的公平性 ?薪酬制度要有明確一致的原則指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據(jù)。 ?薪酬制度要有民主性與透明性。 ?領導要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。 薪酬制度概述 個人經濟報酬的主要決定因素 工作定價 個人經 濟補償 組織 報酬政策 支付能力 工作 工作分析 工作評價 員工 依工作表現(xiàn)支付 依工作技能支付 資歷 經驗 潛力 組織成員 人力資本 /資金資本 勞動力市場 報酬調查 生活費用 工會 地區(qū)與行業(yè)特點 經濟 法規(guī) 薪酬制度概述 薪酬制度的類型 ? 自然人工資體系 ? 職位工資體系 ? 績效工資體系（獎金） ? 結構工資體系 3P+M 薪酬制度概述 自然人工資體系 ? 自然人工資體系是根據(jù)勞動者的潛在勞動，即勞動者自身能力高低支付工資的薪酬制度。年功序列工資制是其中的一種。 ? 勞動者的潛在勞動包括的內容有： 職工的文化程度 勞動者的專業(yè)知識和專業(yè)技能水平 勞動者的工作經歷和經驗 自然人工資體系 職位工資體系 ? 職位工資是指以崗位 勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的職位級別作為工資報酬的根據(jù)，工資多少以職位為轉移，職位成為發(fā)放工資標準的一種工資支付制度。 ? 它的主要的特點是對崗不對人，職位工資的比重應該占到整個工資收入的 60%以上。 ? 實行職位工資，要進行科學的職位分類和職位評價，在此基礎上確定職位工資標準和工資差距。 職位工資體系 職位工資設計程序 制定企業(yè)的付酬原則與策略 職位設計與工作分析 職位評價 工資結構設計 擬寫企業(yè)文化及策略等文件 組織結構設計編寫職務說明 確定付酬因素選擇評價方法 確定和繪出工資結構線 工資狀況調查及數(shù)據(jù)收集 工資分級與定薪 工資制度的執(zhí)行、控制與調整 地區(qū)及行業(yè)調查 工資范圍及數(shù)值 的確定 競爭力與成本控制 生產指數(shù)調整等 職位工資體系 職位評價方法 比較的基礎 比較的范圍 綜合整體比較 （定性式） 因素分解比較法 （定量式） 職位對職位 排序定級法 因素比較法 職位對預設標尺 標尺套級法 標尺評分法 工資職位評價方法間的比較 職位工資體系 排序定級法（排級法） 排級法： 通常以工作說明作基礎，把全企業(yè)的所有職位逐一配對比較，按各職位對企業(yè)相對價值或重要性，排出順序以確定職位的高低。 職位工資體系 標尺套級法（套級法） 套級法： 預先制定一套供參照用的等級標準（即所謂“標尺”）再將各待定級的職位與之比照（即所謂“套級”）從而確定該職位的相應級別。 示例 職位工資體系 等級 職位說明 1級 從事打字、文件保管等常規(guī)性的辦事員類工作；需作一些簡單而重復性的計算；工作是在嚴守明確的規(guī)劃及嚴密檢查與指導下進行的。 2級 從事秘書性及高級文書性的工作，工作中需要一定主動性，并需作一些獨立判斷與處理。 3級 主管三名或更多從事 1級或 2級工作的人員；需對會計等一定專業(yè)領域具備堅實的業(yè)務知識基礎；需進行復雜的運算。 文秘類職位分級標準 職位工資體系 標尺評分法（評分法） 評分法： 與套級法不同之處在于，不是對各待評職位作總體評價，而是找出這些職位中共同包含的“付酬因素”（或成分、要素），即與履行指派的職責有關，因而企業(yè)認為應當并愿意為之支付報酬的因素，這些因素反映了企業(yè)對職位占有者的要求。 示例 職位工資體系 付酬因素 1級 2級 3級 4級 5級 一、所需技能 1. 職位專業(yè)知識 2. 專業(yè)工作經驗 3. 主動性與獨創(chuàng)性 14 22 14 28 44 28 42 66 42 56 88 56 70 110 70 二、所付努力 4. 體力上的要求 5. 智力上的要求 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 三、所負責任 6. 對設備 7. 對材料或產品 8. 對別人的安全 9. 對別人的工作 5 5 5 5 10 10 10 10 15 15 15 15 20 20 20 20 25 25 25 25 四、工作條件 10. 工作環(huán)境 11. 危險性 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 付酬因素等級劃分 范例 職位工資體系 專業(yè)工作經驗 本因素測度的是以特定專業(yè)知識從事給定職位的時間長度，這個時間是取得和培養(yǎng)出有效從事此職位必需的技能所要求的。在需要事先的工作經驗時，無論在本企業(yè)或其他企業(yè)里從事相關工作的時間，也應視做對勝任本職位所需的總體經驗的貢獻和補充。 1級： 3個月或以下 4級： 3年以下至 5年 2級： 3個月以上至 1年 5級： 5年以上 3級： 1年以上至 3年 范例 職位工資體系 評分數(shù) —工資率轉換表舉例 范例 工資職級 1 2 3 4 5 6 7 8 分數(shù)范圍 101 — 150 151 — 200 201 — 250 251 — 300 301 — 350 351 — 400 401 — 450 451 — 500 月薪（元） 160 — 210 200 — 250 240 — 290 280 — 330 320 — 370 360 — 410 400 — 450 440 — 490 職位工資體系 因素比較法 因素比較法： 與評分法不同的是，無需預先開發(fā)出一個“評比標尺”，而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的關鍵職位作職位評價時的參照物。通常包括以下六個環(huán)節(jié)： ?選擇付酬因素 ?確定關鍵職位 ?依次按所選各付酬因素，將各關鍵職位從相對最高到最低，排出順序 ?為各