【正文】 。 ?（ 2）這一模式能有效強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性，員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化； ?（ 3）不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)，定量評價(jià)與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。具體表現(xiàn)： ?（ 1） 3P模式中的工作分析、績效管理與薪酬管理三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，便于構(gòu)建整體化人力資源管理方案。但是，更為關(guān)鍵的是，企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者有必要加強(qiáng)這一核心管理系統(tǒng)理念的灌輸。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行工作分析，明確所有員工各自的崗位描述和規(guī)范（ POSTION）；其次，根據(jù)工作分析，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效（ PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資（ PAYMENT）福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。 ? （ 2）國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。因此，我們認(rèn)為目前有必要就人力資源管理的核心技術(shù)規(guī)范化。在這里有以下幾層含義： ? （ 1）現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，遠(yuǎn)不止工作分析（ POSITION）、績效管理（ PERFORMACE）與薪酬管理（ PAYMENT）等。目前我國大部分國內(nèi)企業(yè)都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。 （一）國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度的設(shè)計(jì)必須考慮以下三方面的問題： ? （ 1） 國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)及改革難點(diǎn)，它們主要體現(xiàn)在用人制度及工資分配制度上； ? （ 2） 現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)思想：“ 以人為本 ” ； ? （ 3） 以核心的現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)、制度作為載體，來充分體現(xiàn) “ 以人為本 ”的思想。 七、適于我國企業(yè)特點(diǎn)的 HRM系統(tǒng)制度設(shè)計(jì)建議 —— 3P模式 隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論、技術(shù)越來越細(xì)化、微觀化、具體化，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理越來越以個體的 “ 人 ” 和特定的 “ 事 ” 及 “ 崗位 ”為核心，崗位分析、績效管理和薪酬管理，這三者的關(guān)系越來越緊密，而且以 “ 崗位分析 ”為起點(diǎn)，績效考核（針對企業(yè)、部門、個人）為中心，薪酬管理作為一種呈現(xiàn)給員工、企業(yè)的結(jié)果，這一邏輯順序似乎越來越明顯。當(dāng)今企業(yè)必須用全新的視野來提高人力資源開發(fā)管理能力，來構(gòu)筑企業(yè)的人力資源競爭力。 （三）人力資源功能重組與價(jià)值整合 目前，很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)通過工作分析來建立員工工作崗位的職責(zé)描述，目的是為組織的招聘、員工的業(yè)績考核以及薪酬體系的建立和調(diào)整建立相對科學(xué)的依據(jù)。而企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企業(yè)形成的人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的唯一持久競爭優(yōu)勢。人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。企業(yè)不再僅僅只關(guān)注資金、成本、品質(zhì)了，人力資源必將成為企業(yè)關(guān)注的重中之重了。 （一）人力資源與企業(yè)核心能力 信息經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的飛速發(fā)展，使得企業(yè)愈發(fā)認(rèn)識到創(chuàng)造發(fā)明技術(shù)的 人 的重要作用。企業(yè)只有快速構(gòu)筑自身的人力資源競爭力，才是其維持生存，并促進(jìn)持續(xù)發(fā)展的保證。 e時代人力資源管理處處滲透著企業(yè)的文化，企業(yè)文化也推動著人力資源管理在 e時代不斷創(chuàng)新與發(fā)展。 加強(qiáng)企業(yè)文化管理 管理的最高境界是一種文化管理，讓企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化融入到每一個員工的血脈里，員工的工作動機(jī)、工作態(tài)度、工作績效、企業(yè)的制度創(chuàng)新、流程再造等，都在一種開放進(jìn)取的企業(yè)氛圍內(nèi)自然而然的推進(jìn)。 人力資源管理要樹立以員工滿意為動力，以顧客滿意為核心的理念。 有效運(yùn)用雙滿意理論， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo) 在競爭激烈的 e時代，企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)也就是為了讓員工滿意，通過員工卓越的工作，達(dá)到讓顧客滿意的目的。 第二代理論強(qiáng)調(diào)事務(wù)進(jìn)程與工作時間表，反映出時間管理已注意到規(guī)劃未來的重要；第三代是講究優(yōu)先順序的做法，爭取最高的效率。 切實(shí)推進(jìn)第四代時間管理 綜觀西方時間管理研究史，可分為三個時代。 培訓(xùn)開發(fā)更重要的目標(biāo)是要使企業(yè)成為一個 “ 學(xué)習(xí)型 ” 的組織。 企業(yè)人力資源管理流程再造從根本上打破了傳統(tǒng)人力資源管理的職能分工，變革管理模式，使員工真正成為企業(yè)的主人，實(shí)施人性化的管理。轉(zhuǎn)變觀念，進(jìn)行觀念革命，適應(yīng)時代的變革，從而帶來制度創(chuàng)新，才能最終影響員工的行為、態(tài)度和績效，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。 企業(yè)要更加重視制度創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新 企業(yè)要創(chuàng)造出一種不斷發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才、人盡其才的企業(yè)制度，讓制度選人和文化選人，而不是靠人力資源主管去選拔人才。 ? e時代對人力資源帶來的挑戰(zhàn)，使企業(yè)宏觀和微觀環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。 e時代的競爭，是知識的競爭，是信息的競爭，是反應(yīng)速度的競爭，但歸根到底是人才的競爭；企業(yè)之間的競爭，關(guān)鍵的歸結(jié)為經(jīng)營理念和人力資源管理的競爭。 ? 在 e時代，企業(yè)知識化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的時空觀念，為在全球化的背景下獲取競爭優(yōu)勢，企業(yè)各部門的管理者和人力資源從業(yè)人士，必須以一種新的全球思維方式重新思考企業(yè)人力資源的角色與價(jià)值增值問題。 ? e時代經(jīng)濟(jì)更是一種創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日新月異，企業(yè)宏觀微觀環(huán)境變化迅速，因此要求企業(yè)不斷創(chuàng)新，進(jìn)行觀念革命，跟上 e時代的步伐，與時俱進(jìn)。 （一） e時代經(jīng)濟(jì)的重要特征 ? e時代經(jīng)濟(jì)是一種全天候和全球化的經(jīng)濟(jì)，它不受時空限制，信息網(wǎng)絡(luò)把整個世界變成 “ 地球村 ” 使經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間信息交流處理更加快捷，大大推進(jìn)了經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程。 e時代的到來，給企業(yè)帶來了一系列重大的變革，也為企業(yè)提供了前所未有的發(fā)展機(jī)會。從而調(diào)動企業(yè)的每一個員工發(fā)揮自己的特長，共同努力為實(shí)現(xiàn)組織的總的目標(biāo)做出自己最大的貢獻(xiàn)。 塑造高效團(tuán)隊(duì) “一個中國人是條龍”，但是沒有組合力和理性基礎(chǔ)，缺乏整體協(xié)作能力，就會形成“三個中國人是條蟲”。打破體制和觀念的束縛，建立起統(tǒng)一的契約化、社會化的用工方式。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。與此同時，企業(yè)還必須建立以績效為中心的績效管理體系。在人力資源管理功能上，應(yīng)建立起以識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培養(yǎng)與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。而現(xiàn)代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢獻(xiàn)，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作，建立以專家中心、現(xiàn)場人力資源工作者與人事服務(wù)中心為體系的人事組織架構(gòu)，通過專業(yè)化改善服務(wù)的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。人力資源管理者應(yīng)更多地傾聽與回應(yīng)員工，關(guān)心員工的需求，與員工更多地溝通，開發(fā)其潛能，實(shí)現(xiàn)其職業(yè)輝煌。 重新定位人力資源管理者的角色 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者不僅僅是人事管理專家，而且更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者、變革的推動者、員工的激勵者。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。 明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能 人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略性職能，它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程，還通過制定和調(diào)整人力資源計(jì)劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工作。 ? 人力資源和市場化對接。 ? 重組人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性。 （二）針對這些挑戰(zhàn)，如何開拓企業(yè)人力資源管理新局面呢？我們認(rèn)為其對策有如下幾點(diǎn)： ? 明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能。其中，經(jīng)營過程重構(gòu)是再造工程（ Reengineering）的一部分，它意味著對經(jīng)營過程、組織結(jié)構(gòu)等的重新審視和反思，需要對他們進(jìn)行重構(gòu)和再造。于是，新的管理概念和管理方法不斷應(yīng)運(yùn)而生。所以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經(jīng)理，要參與員工的溝通，傾聽員工的呼聲，放眼未來，引導(dǎo)員工來改變自己以適應(yīng)變化。 變化管理的挑戰(zhàn) 為了適應(yīng)環(huán)境，組織的管理要發(fā)生一系列的變化。同時，更要求企業(yè)建立人力資源信息系統(tǒng)（ HRIS）。新技術(shù)是組織能夠獲得信息激增帶來的優(yōu)勢，但同時也使工作崗位發(fā)生了變化，比如要求綜合性技巧的工作崗位增加了。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經(jīng)理？如何設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，增強(qiáng)經(jīng)理們對外國文化和工作實(shí)踐的了解？如何調(diào)整薪酬計(jì)劃以保證支付構(gòu)成是公平的，而且與不同地區(qū)的不同生活費(fèi)用相適應(yīng)？這些都是全球化對人力資源管理的影響。 ?新管理概念與管理方法的挑戰(zhàn)。 ?成本抑制的挑戰(zhàn)。 （一）在新世紀(jì)，我國企業(yè)面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，其主要表現(xiàn)為以下五個方面： ?全球化的挑戰(zhàn)。 譬如有關(guān)政策就明確要求 。按照市場經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)本應(yīng)成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體。最終造成管理中的兩個極端： 在有些企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營管理者該管的事不敢管或管不了； 在另一些企業(yè)中；經(jīng)營管理者獨(dú)斷專行，導(dǎo)致企業(yè)職工主人翁的權(quán)利得不到真正的實(shí)現(xiàn)。但由于長期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，國有企業(yè)職工與企業(yè)管理者之間到底是一種什么關(guān)系始終不明確．企業(yè)經(jīng)營管理者的管理行為與普通職工參與民主管理的行為缺乏必要的規(guī)范，往往導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理者管理職能的發(fā)揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特別是在可能觸及到某些普通職工利益的情況下尤其如此。 第三；模糊的職工 “ 主人翁地位 ” 使企業(yè)喪失了 “ 用人自主權(quán) ” 。 在市場經(jīng)濟(jì)條件下 ， 如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動僅憑經(jīng)營管理者的良心和奉獻(xiàn)精神去支撐 ，其發(fā)展是脆弱的 ， 也是難以長久的 。 當(dāng)前， “ 所有者缺位 ” 問題尚未解決，企業(yè)自己制定的經(jīng)營目標(biāo)的科學(xué)性，沒有一個權(quán)威部門來判定；目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，也無須管理者承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)經(jīng)營得好壞，與經(jīng)營管理者沒有太大的直接利益關(guān)系。依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來評判國有企業(yè)到底經(jīng)營得好壞，這是一個直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)營管理者積極性的關(guān)鍵問題。 這就淡化了企業(yè)經(jīng)營管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識和責(zé)任意識 ，而且容易導(dǎo)致 “ 為謀仕途不顧經(jīng)營 ” 的短期行為出現(xiàn) 。 這就使得國有企業(yè)的經(jīng)營管理者和行政官員沒什么兩樣 ， 他們在思想意識上 、 在行為上只對上級負(fù)責(zé) 。然而，當(dāng)前大部分的國有企業(yè)的主要經(jīng)營管理者都是由上級主管部門任命的，而且可以隨時撤換。 一些從事人力資源管理的人員 ， 沒有掌握從事人力資源管理工作所需的知識和技能 ， 缺乏制定人