【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 進(jìn)行科學(xué)的激勵(lì)程序和管理流程安排，將各種激勵(lì)手段、方法和藝術(shù)綜合運(yùn)用到激勵(lì)的具體實(shí)踐之中，使組織在對(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)管理的過程中，能夠把成產(chǎn)生 需要 心里 緊張 動(dòng)機(jī) 牽引 目標(biāo) 向 需要 滿足 新需要的產(chǎn)生生 北 京 交 通 大 學(xué) 畢 業(yè) 設(shè) 計(jì) （ 論 文 ） 6 員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性充分調(diào)動(dòng)起來，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與成員個(gè)人的目標(biāo)協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。激勵(lì)機(jī)制就其構(gòu)成而言，主要是由激勵(lì)遵循的 基本原理；激勵(lì)目標(biāo)和原則的確立；激勵(lì)的程序安排；激勵(lì)手段、方法和藝術(shù)的運(yùn)用等方面構(gòu)成。激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建就是指對(duì)組織一套整體激勵(lì)制度、激勵(lì)程序的設(shè)計(jì)和實(shí)施。 相關(guān)激勵(lì)理論 期望理論 期望理論認(rèn)為激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)不在于是否有需求，而在于個(gè)體通過任職評(píng)價(jià)的過程進(jìn)行判斷，看行為的結(jié)果是否滿足需要，既取決于結(jié)果是否有效價(jià)，如果有效價(jià)才能激勵(lì)人去行動(dòng)。期望理論是動(dòng)機(jī)在管理中的運(yùn)用。個(gè)體的行為取決于對(duì)行為結(jié)果引起的滿足感的期望，因此，這種理論側(cè)重于未來。弗魯姆的期望理論包含三部分內(nèi)容 : 弗魯姆認(rèn)為，個(gè)體選擇某種 行為，取決于該行為可能給個(gè)體帶來的結(jié)果以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體需要的滿足，具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)而付出更大的努力，而良好的績(jī)效評(píng)價(jià)又會(huì)帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)，組織獎(jiǎng)勵(lì)又會(huì)滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。因此，這一理論著眼于三種關(guān)系，如圖所示 : 圖 22 期望理論關(guān)系圖 A：努力 績(jī)效的關(guān)系，是一種個(gè)人認(rèn)為通過一定努力會(huì)帶來一定績(jī)效的可能性。 B：績(jī)效 獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系，個(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來的所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度。 C：獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人目標(biāo)關(guān)系 ，組織滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力。 雙因素激勵(lì)理論 激勵(lì)因素 保健因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克 赫茨伯格 (Fredrick Herbier)提出來的，又稱雙因素理論。保健因素的滿足對(duì)員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的個(gè)人 努力 個(gè)人 績(jī)效 組織 獎(jiǎng)勵(lì) 個(gè)人 目標(biāo) A B C 北 京 交 通 大 學(xué) 畢 業(yè) 設(shè) 計(jì) （ 論 文 ） 7 不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某 種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。 那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做 “激勵(lì)因素 ”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。赫茨伯格及其同事以后又對(duì)各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對(duì)象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵(lì)因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。但是，赫茨伯格注意到，激勵(lì)因素 和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使員工滿意的結(jié)果。 雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更 重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。 表 21 激勵(lì)因素與保健因素 激勵(lì)因素 保健因素 成就 監(jiān)督 承認(rèn) 組織政策與監(jiān)督者的關(guān)系 工作本身 工作條件 責(zé)任 責(zé)任工資與同事關(guān)系 晉升 個(gè)人生活與下屬的關(guān)系 成長(zhǎng) 保障 目標(biāo)設(shè)置理論 洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論，認(rèn)為工作目標(biāo)的明確性可以提高工作的績(jī)效。因?yàn)槿擞邢Ｍ私庾约盒袨榈慕Y(jié)果和目的的認(rèn)知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。明確的工作目 標(biāo)可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多北 京 交 通 大 學(xué) 畢 業(yè) 設(shè) 計(jì) （ 論 文 ） 8 大努力可以完成。特別是目標(biāo)相對(duì)于員工的能力有一定的難度但又是通過一定程度的努力可以實(shí)現(xiàn)的，這種目標(biāo)能提供一種挑戰(zhàn)性，同時(shí)通過目標(biāo)的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我成長(zhǎng)的需要。目標(biāo)設(shè)置理論非常強(qiáng)調(diào)及時(shí)地給予員工工作情況的反饋，使得員工對(duì)自己的工作完成情況有清楚的認(rèn)識(shí)。目標(biāo)設(shè)定過程包括以及五個(gè)步驟： （ 1）環(huán)境誘因：目標(biāo)的設(shè)定是由環(huán)境引起的。個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定是以組織的目標(biāo)為依據(jù)的，只有當(dāng)組織確定了任務(wù)，并明確地完成此任務(wù)的報(bào)酬時(shí)，組織的目標(biāo)才會(huì)成為個(gè)人目標(biāo)設(shè)立的誘因 ，促使人們確立自己的目標(biāo)。因此，明確組織目標(biāo)是個(gè)人目標(biāo)設(shè)立的前提條件。 （ 2）目標(biāo)設(shè)立的評(píng)估：根據(jù)組織的總目標(biāo)確定自己的個(gè)人目標(biāo)。在這個(gè)過程中，成員對(duì)于目標(biāo)的難度、實(shí)際的可能、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性以及達(dá)到目標(biāo)后的效價(jià)等進(jìn)行估價(jià)。 （ 3）接受目標(biāo)：根據(jù)自己的評(píng)價(jià)，認(rèn)為所設(shè)定的目標(biāo)雖然有一定的困難，但經(jīng)過努力是可以達(dá)到的，完成這樣的目標(biāo)對(duì)組織、部門以及個(gè)人都是有益的，于是，成員就接受這樣的目標(biāo)。關(guān)于參與式目標(biāo)的設(shè)立是否能夠帶來更高的績(jī)效，答案是不肯定的。有些情況下，參與式目標(biāo)設(shè)置能帶來更高的績(jī)效，有些情況，上級(jí)指定的目 標(biāo)績(jī)效更高。 （ 4）為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力：目標(biāo)設(shè)定并接受后，就要設(shè)法去實(shí)現(xiàn)它，這是要制定一條行動(dòng)方案，包括步驟、方法、措施，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，個(gè)體的心理素質(zhì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有很大的影響，以個(gè)人的自我效能感越高，他對(duì)自己在一項(xiàng)任務(wù)中獲得成功的能力就越有信心。在困難情況下，自我效能越低的人以降低努力后干脆放棄，而自我效能感強(qiáng)的人會(huì)迎接挑戰(zhàn)。 （ 5）報(bào)酬和滿足感：完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以后，人們將得到某種報(bào)酬，包括從外部得到的獎(jiǎng)勵(lì)和從工作中得到的成就感。報(bào)酬分為內(nèi)部報(bào)酬和外部報(bào)酬，內(nèi)部報(bào)酬對(duì)人的激勵(lì)作用更大 一些。 北 京 交 通 大 學(xué) 畢 業(yè) 設(shè) 計(jì) （ 論 文 ） 9 3 興龍廣緣超市核心員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀 興龍廣緣超市現(xiàn)狀介紹 秦皇島興龍廣緣商業(yè)連鎖有限公司是中秦興龍旗下全資子公司。自 2021年成立以來，公司迅速發(fā)展壯大，目前已經(jīng)擁有 39 家連鎖店，分別位于海港區(qū)、開發(fā)區(qū)、山海關(guān)區(qū)、北戴河區(qū)、撫寧、昌黎、盧龍、陜西寶雞?？偁I(yíng)業(yè)面積達(dá) 16 萬平米，員工近 3000 人，年銷售額超過 12 億元，興龍廣緣目前已成功開發(fā)出有特色的大賣場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)超市、社區(qū)店三種不同的運(yùn)營(yíng)模式， 2021 年興龍廣緣增加平價(jià)自營(yíng)百貨，推行小柜組經(jīng)營(yíng)，提升盈利水平。為興龍廣緣的快速發(fā)展 增加了活力。 “平價(jià)天天，堅(jiān)持永遠(yuǎn) ”是興龍廣緣對(duì)顧客做出的鄭重承諾。 “優(yōu)質(zhì)生活，連接你我 ”是興龍廣緣的企業(yè)口號(hào)。 “做無愧于心的商店 ”是興龍廣緣的核心價(jià)值觀。 興龍廣緣始終堅(jiān)持誠(chéng)信為本的理念經(jīng)歷了 13 年的發(fā)展，公司通過自身的摸索和學(xué)習(xí)，建立了一套完善的、具有興龍廣緣特色的連鎖運(yùn)行機(jī)制，為未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。未來十年，興龍廣緣致力于規(guī)模、效益和管理等方面的全速提升，網(wǎng)點(diǎn)以秦皇島為中心向周邊城市延伸，逐步成為物流零售業(yè)的區(qū)域占主導(dǎo)地位的品牌運(yùn)營(yíng)商。 “做百年老店 ”，這是興龍廣緣不斷追求的目標(biāo)，塑造興龍廣 緣品牌，爭(zhēng)做行業(yè)先鋒，興龍廣緣人將不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)！ 興龍廣緣超市核心員工的內(nèi)涵 （ 1）企業(yè)核心員工的內(nèi)涵界定 企業(yè)核心員工，這是人們經(jīng)常使用但卻很少有人明確加以界定的一個(gè)概念。那么，究竟應(yīng)當(dāng)如何對(duì)企業(yè)核心員工的內(nèi)涵加以界定呢？一般來講，企業(yè)核心員工應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的人才，是企業(yè)中居于中心，主要位置并發(fā)揮重要作用的員工。更確切地講，企業(yè)核心員工特指在企業(yè)核心部門從事關(guān)系到企業(yè)核心能力工作的，具有特殊專長(zhǎng)的企業(yè)員工。 首先，核心員工需要在企業(yè)的核心部門工作，這是一個(gè)前提條件。對(duì)于企業(yè)來說，無 論采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)，無論設(shè)置什么養(yǎng)的組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部各部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和體現(xiàn)企業(yè)精英宗旨上的重要性和作用都是存在差異的。有些企業(yè)部門只有出色的履行了職能，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得意實(shí)現(xiàn)。 其次，企業(yè)核心員工從事的是與企業(yè)核心能力密切相關(guān)的工作。企業(yè)核心能力通常只得是具有獨(dú)立領(lǐng)域的技術(shù)，體現(xiàn)這樣的技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)的能力，例如超市里面的面包北 京 交 通 大 學(xué) 畢 業(yè) 設(shè) 計(jì) （ 論 文 ） 10 技工，不同的技工會(huì)做出不一樣的口味。因此對(duì)于老顧客而言，口味是確定的，如果缺失便會(huì)直接影響到老顧客的去留。 再次。企業(yè)核心員工要具有特殊專長(zhǎng)，具有特殊專長(zhǎng)這是企業(yè)核心 員工區(qū)別于一般員工的地方。一般講，只有具備較高的能力和素質(zhì)，能夠給企業(yè)帶來較大貢獻(xiàn)的員工才有可能成為企業(yè)的核心員工。 興龍廣緣超市核心員工的構(gòu)成 由于企業(yè)之間的差別，這就使得想提出一個(gè)適合所有企業(yè)的核心員工的劃分標(biāo)準(zhǔn)，顯然是一件很困難的事情，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)對(duì)核心員工的構(gòu)成進(jìn)行概括性的簡(jiǎn)要描述，一般來講，企業(yè)核心員工應(yīng)當(dāng)是由這樣額一些員工構(gòu)成的，包括： ① 企業(yè)高層管理人員② 企業(yè)的核心部門的管理人員 ③ 專業(yè)的技術(shù)人員。 之所以這樣劃分企業(yè)的核心員工，是因?yàn)樯鲜龅倪@些員工在企業(yè)的核心部門從事與企業(yè)的核心能力 密切相關(guān)的工作，所以才把這些員工稱之為企業(yè)的核心員工。 興龍廣緣超市核心員工基本情況 興龍廣緣超市核心員工的界定和構(gòu)成 我們首先通過 “表 31 興龍廣緣超市核心員工構(gòu)成表 ”可以看出興龍廣緣超市的員工構(gòu)成情況，并進(jìn)而對(duì)興龍廣緣的超市核心員工加以界定。 表 31 興龍廣緣超市核心員工構(gòu)成表 用工種類 人數(shù) 所屬部門 工作性質(zhì) 高層管理人員 10 人 董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)以及董事會(huì)成員 制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重大方針和管理原則 中低層管理人員 25 人 店長(zhǎng)、副店長(zhǎng)。生鮮處長(zhǎng)、百貨處長(zhǎng)以及各課 課長(zhǎng) 超市管理人員、部門處長(zhǎng)，各商品課課長(zhǎng) 技工 30 人 熟食課、主食課、面包課 熟食、面包、主食制作技工 從表 31 中我們可以看出，在興龍廣緣超市這家企業(yè)中，居于中心，主要的位置并發(fā)揮重要作用的核心員工，是超市的管理人員和技工共 60 人的員工。 興龍廣緣超市之所以把這 60 人的員工界定為超市的核心員工，只要基于以下幾個(gè)理由： （ 1）興龍廣緣超市作為一家大型的連鎖超市，其員工構(gòu)成與同行業(yè)超市基本相同，由于日常的工作量比較大，任務(wù)比較多，而且用工人數(shù)可能會(huì)比較多。多疑所以人員的北 京 交 通 大 學(xué) 畢 業(yè) 設(shè) 計(jì) （ 論 文 ） 11 變動(dòng)會(huì)很大，但是從事管理以及從事 食品制作的員工就大有不同，超市的日常管理是繁瑣的，而一個(gè)真正理解超市日常管理者，則會(huì)讓管理變得事半功倍。而一個(gè)嫻熟的技工，能夠做出讓人垂涎的美食，留住老顧客的前提下，還會(huì)吸引更多的新顧客。 （ 2）這 60 位員工都居于興龍廣緣超市的中心和主要位置，他們?cè)诠镜暮诵牟块T從事關(guān)系到公司核心能力的工作并具有特殊的專長(zhǎng)，對(duì)于這些位置，總公司下達(dá)的銷售任務(wù)，是否能夠按時(shí)完成，起著很重要的作用。這也直接影響著超市的長(zhǎng)期目標(biāo)。 興龍廣緣超市核心員工的動(dòng)態(tài)變化 興龍廣緣超市的核心員工隊(duì)伍伴隨著企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展 變化，不斷地發(fā)生著動(dòng)態(tài)變化。在動(dòng)態(tài)變化中，超市的核心人員有進(jìn)有出，但核心員工進(jìn)出的數(shù)目大體相當(dāng)，基本平衡。表 32 興龍廣緣超市核心員工動(dòng)態(tài)變化表可見 2021 年和 2021 年，公司先后有 8 位核心員工流失，此間公司沒有吸納新人進(jìn)入到核心員工的隊(duì)伍中，這樣，截止到 2021 年初，公司核心員工隊(duì)伍人人數(shù)為 60 人。 表 32 興龍廣緣超市核心員工動(dòng)態(tài)變化表 人員 年份 人數(shù) 外流人員構(gòu)成情況 2021 年 3 人 管理人員 1 人，專業(yè)人員 2 人 2021 年 3 人 中層領(lǐng)導(dǎo) 1 人，管理人員和專業(yè)人員各 1 人 2021 年 4 人 公司副總 1 人，管理人員和專業(yè)人員各 1 人 2021 年 4 人 中層領(lǐng)導(dǎo) 2 人，專業(yè)人員 2 人 2021 年 5 人 管理人員 2 人，專業(yè)人員和高級(jí)技工各 2 人 2021 年 4 人 管理人員 1 人，專業(yè)人員 1 人，高級(jí)技工 2 人 2021 年 1 人 管理人員 2021 年 無 2021 年 3 人 專業(yè)人員 2 人，高級(jí)技工 1 人 2021 年 5 人 管理人員 1 人，專業(yè)人員和高級(jí)技工各 2 人 這個(gè)原因大概分以下幾個(gè)：首先，其他超市的開設(shè)，使公司加大了促銷力度，但是，由于其他超市瓜分了原有的客源，所以銷售上會(huì)有所下滑。其次是總公司下達(dá) 的銷售指標(biāo)過于高，沒能清楚的看清現(xiàn)狀，部分是引咎辭職；最后，興龍廣緣超市的核心員工的工資是與銷售量掛鉤的，領(lǐng)導(dǎo)沒有完成足夠的銷售量，還會(huì)被扣工資，因此，部分核心員工會(huì)因?yàn)闊o法接受這個(gè)制度而離開。 究其根本，是興龍廣緣超市沒有完善有效的員