【文章內(nèi)容簡介】 有效的激勵方式 。 但國企經(jīng)營者的獎金和業(yè)績不掛鉤，會使得 褚時健現(xiàn)象 出現(xiàn) ， 更有甚者會使得企業(yè)出現(xiàn)虧損而經(jīng)營者卻升遷的現(xiàn)象。 （ 3） 混亂的在職消費管理，使得激勵機制出現(xiàn)扭曲情況。雖然現(xiàn)在國企經(jīng)營者總收入不是很高，可他們的消費水平卻有所增高。 企業(yè)經(jīng)營者的在職消 費是一種特殊崗位津貼，主要指經(jīng)營者在經(jīng)營管理崗位上所必需發(fā)生的費用，包括經(jīng)營者的辦公費、交通費、招待費、培訓(xùn)費、信息費等以公務(wù)名義進行的消費。 按照2021 年中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的結(jié)果來講，將近 87%的人年收入在 13 萬元以下，56%的國企經(jīng)營者年收入不超過 4 萬，只有 1%的國企經(jīng)營者年收入超過 50 萬元。 此外，按照勞保部所提供的相關(guān)信息來看，國企的工資收入和在職消費水平比為1:10。因為在職消費和收入有著相互代替關(guān)系，當(dāng)他們的常規(guī)收入很低、收入水平與責(zé)任不匹配、不能展現(xiàn)自身價值時，將會通過其他途徑來獲取私利， 這也正是扭曲的激勵機制所帶來的必然后果。 安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 5 一般員工激勵機制現(xiàn)狀分析 （ 1）存在的問題 員工激勵機制在國有企業(yè)中的問題主要可歸納成下列幾個方面：一是單一而僵硬的激勵形式，重視物質(zhì)激勵，漠視精神激勵，無視對員工進行更深層次的激勵；二是程序和分配的不公平現(xiàn)象長存于精神激勵機制，嚴重影響員工的生產(chǎn)積極性，造成員工的負面情緒；三是沒有制定科學(xué)、有效、合理的評定程序和評定標(biāo)準(zhǔn) ，影響了期望值的提升，很大程度上影響了員工的工作期望值。 （ 2）導(dǎo)致的后果 從員工角度點出發(fā)，生產(chǎn)積極性降低，從而導(dǎo)致生產(chǎn)效率下 降，更可能會造成怠工現(xiàn)象。而且，單一的物質(zhì)激勵讓職工缺乏企業(yè)歸屬感，難以調(diào)動他們的積極性、創(chuàng)造性，難以發(fā)揮他們的主動性、持久性，最終影響企業(yè)自身的穩(wěn)定性；從企業(yè)角度點出發(fā)，只重視物質(zhì)激勵，漠視精神激勵的作用，會使優(yōu)秀的人才外流，組織渙散，難以聚集企業(yè)凝聚力和向心力，影響企業(yè)正常的招聘工作，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。 激勵體系構(gòu)建 物質(zhì)激勵 物質(zhì)激勵是指運用物質(zhì)的手段使受激勵者得到物質(zhì)上的滿足，從而進一步調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。物質(zhì)激勵有資金、獎品等，通過滿足要求，激發(fā)其努力生產(chǎn)、工作 的動機。物質(zhì)激勵應(yīng)與相應(yīng)制度結(jié)合起來，制度是目標(biāo)實現(xiàn)的保障。 此外 ，物質(zhì)激勵必須 公平 公正，不 可 搞 特殊，不可 平均主義。對不同崗位的員工設(shè)立相應(yīng)的工作目標(biāo)，在目標(biāo)按期或提前完成時，對員工實行相應(yīng)的物質(zhì)激勵，從而提高員工的工作積極性，最終促進企業(yè)的長期和可持續(xù)發(fā)展。 精神激勵 精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。向在職 員工提供培訓(xùn)機會 ， 當(dāng)其表現(xiàn)優(yōu)秀時給予肯定和表揚 ， 對員工實行情感激勵法 、 領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法 、 榜樣典型激勵法 、 獎勵懲罰激勵法等 ，調(diào)動員工的積極性 ， 發(fā)揮員工的 主動性 ， 激發(fā)員工的 創(chuàng)造性。 安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 6 股權(quán)激勵 股權(quán)激勵一般都是指企業(yè)出資者同員工商定在任期內(nèi)由員工獲得適當(dāng)比例的本企業(yè)股份或股份的某一方面收益，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應(yīng)權(quán)利和義務(wù)。根據(jù)不同的基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系，股權(quán)激勵方式分為下列三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權(quán)激勵。股權(quán)激勵可以有效解決效率低下和企業(yè)經(jīng)營者的其他難題，使經(jīng)營者和優(yōu)秀員工以人力資本參與企業(yè)利 益的分配，通過構(gòu)筑利益共同體，充分調(diào)動經(jīng)營者和員工的積極性，最大限度發(fā)揮企業(yè)的潛力，實現(xiàn)資本最大限度的保值增值 長期與短期激勵機制 長期激勵機制，是企業(yè)的所有者，激勵經(jīng)營管理者與員工共同努力，使其能夠穩(wěn)定地在企業(yè)中長期工作并著眼于企業(yè)的長期效益，以實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo) 。通過 實施 員工持股計劃和高級人員的股份期權(quán)，激發(fā)員工的工作熱情和提高工作效率。對企業(yè)員工發(fā) 放 溢價股票期權(quán)，達到比標(biāo)準(zhǔn)股權(quán)更強的激勵作用；發(fā)放長期期權(quán)，將公司高級管理人才長期留在公司；完善職業(yè)津貼制度，在退休前股票不得全額兌現(xiàn)，從 而延長核心員工在組織的工作時間。最終， 讓 公司各崗位員工為公司創(chuàng)造最大化的經(jīng)濟效益和財富。 在人力資源管理中，短期激勵是以年度為考核周期，將經(jīng)營者的薪酬與企業(yè)績效掛鉤的一種薪酬模式 。年薪制是最基本的短期激勵方式之一，是國際上通用的企業(yè)經(jīng)營者薪酬模式，目前也為我國大多數(shù)大中型企業(yè)所采取的方式。此外，還可以采用年終獎、年底雙薪、業(yè)績提成、加薪、節(jié)假日送福利等方式對員工進行短期的激勵，從而提高員工工作激情和工作效率。 建立科學(xué)的、公正的激勵機制 提高員工的積極性是激勵的目的。 工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā) 展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等 ， 這些都是影響工作積極性的主要因素構(gòu)成 。 而在不同的企業(yè)文化中，上述因素的影響程度也不盡相同。而且，科學(xué)性、合理性、公平性是在激勵制度制定過程中所必須要考慮和體現(xiàn)的，當(dāng)然，企業(yè)還要系統(tǒng)的搜尋、剖析和激勵相關(guān)的信息，多方位、多角度的去了解職員的切身需要，根據(jù)不同時期的具體情況來制定能解決問題的、實用的、有效的方法、措施和政策。 公平、公正、公開是激勵制度制定所必須遵循的基本原則。對于員工自身對安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 7 其索取的薪資酬勞不光盯著絕對值看，還應(yīng)進行多角度、多時期、多方位的社會歷史比較才 行。經(jīng)過相互比較過后，審視其公平性待遇，從而深層次的去改變和改正工作情緒和工作態(tài)度。 所以，在激勵制度制定前，企業(yè)應(yīng)征求民意，了解民情，公平公正的、科學(xué)高效的出臺為員工大眾所接受的相關(guān)制度和措施。在執(zhí)行過程中，嚴于律己，以身作則，公開的、公正的去執(zhí)行合理有效的激勵制度 。 多種激勵機制的綜合運用 在實際真實的管理過程中，盲目的激勵行為只會起到負面作用，磨人傷財，效率低下，完全不能發(fā)揮激勵對員工所起到的真正的作用。故國有企業(yè)在制定激勵制度時應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身實際情況出發(fā)，運用符合實情特點的激勵機制去 進行激勵管理。譬如工作激勵，讓員工在合適的工作職位上進行日常工作，并在條件允許的情況下輪換部分工作，增添員工的新鮮感，增加員工對工作的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工的工作熱情，激起員工的積極性 。 此外，采用參與激勵的激勵方法，讓員工在參與的過程中培養(yǎng)出企業(yè)歸屬感和認同感，豐富企業(yè)文化，實現(xiàn)員工的自我需要和自尊感情，加強企業(yè)的向心力和凝聚力，最終促進企業(yè)效益的最大化。職代會是國有企業(yè)職工參與決策和管理的重要渠道，但這一渠道現(xiàn)在只是形式性存在，并沒有發(fā)揮渠道原有的作用，我們必須進一步的、深層次的去完善它。其實，激勵方式各不相同 ，多種多樣，企業(yè)背景和企業(yè)特色相結(jié)合是采用的普遍方式。制定科學(xué)合理的激勵制度，建立合理多彩的企業(yè)文化，運用多種類型的方式方法，一定能培養(yǎng)員工的積極性，發(fā)掘員工的創(chuàng)造性，發(fā)揮員工的主動性，最終促進企業(yè)長久、可持續(xù)的發(fā)展。 考慮員工個體需求，實施差別化激勵 要想激勵作用對國有企業(yè)員工發(fā)揮到最大化，那必須要以人為本，搞清對每個個體員工的認識程度，以人為基礎(chǔ)。在激勵之前，首要前提是弄清員工需要和動機。所以，企業(yè)管理層得明確：一是世界上沒有同一片樹葉，員工也一樣；二是不同時期的不同節(jié)段點，員工的需求會隨之變 化。在進行激勵行為時，必須考慮員工的差別化，分析個體間的差異，尋找不同的激勵因素，運用不同的激勵方法，進行針對性的激勵。 員工的差異性導(dǎo)致需求的差異化，同一個員工在不同時間點、不同環(huán)境下的需求不同。影響需求差異化的因素概括為下列幾個點：自我期望變化，工作環(huán)境安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 8 變化，生活環(huán)境變化，社會節(jié)奏變遷，家庭直接或間接需求等 。 面對影響因素的多樣化和相互性，我們必須抓住重點，掌握主要矛盾，發(fā)現(xiàn)解決方法，進行合理、科學(xué)、高效的激勵。 獎懲并用，引入末位淘汰機制 隨著深入發(fā)展的改革開放進程和逐步建立的市場經(jīng)濟體制，金 錢成為誘惑和激勵員工人們的關(guān)鍵因素，部分國企經(jīng)營者也只單純的利用獎金去激勵員工，調(diào)動員工的積極性?？墒菍嶋H上，一些企業(yè)進行物質(zhì)激勵時，投入很多，收效甚微，甚至妨礙到企業(yè)的長遠發(fā)展目標(biāo)。有效的激勵機制取決于員工切身利益的收獲，對事情成功與否的關(guān)注度，達到或滿足這些便能將壓力轉(zhuǎn)化成向上的動力。當(dāng)人們在面對收入下降、工作受危的情況下，肯定會發(fā)憤圖強，積極向上的去進行本質(zhì)工作。 末位淘汰制是為提高組織的競爭力， 采用 科學(xué)的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按 相應(yīng) 的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通 過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率， 從而促進企業(yè)的長期而又可持續(xù)的發(fā)展。 案例分析：某大型國有建筑企業(yè)激勵機制分析 1 研究對象簡介 A 建設(shè)有限公司是中國核工業(yè)建設(shè)集團公司的重點成員單位之一，始建于1958 年，曾承擔(dān)過我國“兩彈一艇”試驗基地以及許多重要核工程、軍工工程的建設(shè)，是具有房屋建筑施工總承包特級資質(zhì)的大型綜合性建筑安裝企業(yè)，擁有核工程、房屋建筑工程、工程設(shè)計和安裝、市政工程、消防工程、土石方工程、公路工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、機電設(shè)備安裝工程等 28 項資質(zhì)，具有 獨立的對外經(jīng)濟合作經(jīng)營資格。公司下設(shè)核電、國內(nèi)、國際 3 個工程事業(yè)部、 15 個專業(yè)公司和參（控）股單位，擁有各類專業(yè)技術(shù)人員及管理人員 2800 余人，其中具有中高級職稱的專業(yè)技術(shù)人員 800 余人，具有國家注冊建造師資格的人員近 300 人。公司擁有一支技術(shù)工種齊全的作業(yè)層技術(shù)工人隊伍，其中具有技師、高級技師資格160 余人。目前，公司通過改革改制、管理升級、并購重組，已經(jīng)形成 “設(shè)計＋土建＋安裝”完整的建筑施工產(chǎn)業(yè)鏈。 從企業(yè)經(jīng)營狀況看，在大多國企普遍虧損的社會背景下，其繼續(xù)保持著利潤上升的強勁勢頭；從企業(yè)歷史發(fā)展看， A 企業(yè)從開始的長期虧損到扭虧為盈再到安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 9 健康可持續(xù)發(fā)展的這幾個階段；從組織機構(gòu)改革看，經(jīng)歷了軍編制到企業(yè)編制，國有企業(yè)到公司制的變革；從企業(yè)規(guī)?？矗行〉酱笤俚郊娌⒙?lián)合的發(fā)展過程。這些使得擁有很高的典型性，并且其經(jīng)濟效益很好，對于研究很有意義。 該企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀 激勵手段 實際上，無論哪個企業(yè)在制定激勵機制時都不可能兼顧所有的影響激勵的因素，薪酬和福利是對于絕大多數(shù)企業(yè)來講所采用的主要激勵手段。那么，接下來就探討一下 A 企業(yè)采取的薪酬和福利制度。 (一 )薪酬制度 A 企業(yè)從成立到現(xiàn)在對薪酬制度進 行很多次的大變革，目前采用的薪酬制度由一下幾個方面建構(gòu)： 一是 對 普通工人 采取的是 崗位工資制。崗位工資制，是根據(jù)勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強度和勞動環(huán)境四個因素對各個崗位打分，再適當(dāng)考慮工作業(yè)績和工齡長短等因素，基本綜合為一個數(shù)，即崗位工資。 提高員工固定工資收入，穩(wěn)定員工情緒是他的在于帶特點。 二是 對 營銷人員 采取的是 風(fēng)險承包制。 企業(yè)除了生活費、差旅費的發(fā)放，還根據(jù)經(jīng)營數(shù)量、生產(chǎn)能力、銷售任務(wù)量、簽額質(zhì)量以及市場潛力為準(zhǔn)來進行獎金發(fā)放。在這種情況下，營銷員中，最低收入只能拿到基本生活費，而高者可以拿到除生活費外其 他的收入。 三是 對 專業(yè)設(shè)計人員 采取的是 業(yè)績量化分配制。 工程設(shè)計費是其收入來源，