【文章內容簡介】 ，用于指導實踐則是有害的。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。：“論功行賞，賞罰分明是提高生產力的法寶?！豹剳褪且?guī)范人們行為的有效杠桿，是激勵員工的基本手段，獎勵和懲罰應該相互配合、綜合運用，只有獎懲適度才能服眾，才能達到激勵的效果。同樣的激勵可以適用于任何人許多企業(yè)在制定激勵措施時，并沒有對員工需求進行認真的分析，對激勵機制的理解相當片面。先是用承包制替代企業(yè)激勵機制，后又把引進的ＥＳＯＰ員工持股計劃 ESOP是員工持股計劃，見本文第26頁。作為企業(yè)激勵機制的全部，只是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。例如，某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科研人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚?？蒲腥藛T得不到實質的尊重和地位，積極性受到打擊。有一位熱心鉆研的科研人員，經過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領導的表揚和物質獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領導并不放在心上。這位科研人員不久就離開了該單位。因為他需要的不只是獎金和表揚，他更追求事業(yè)的成就感。 我國企業(yè)在具體實施激勵時存在的幾個誤區(qū)重視對先進員工的激勵而忽視對后進和中間員工的激勵企業(yè)運用先進員工的工作行為去激勵、規(guī)范所有員工，鼓勵并調動全體員工的積極性，這當然無可厚非。然而有些企業(yè)在對先進員工激勵的同時，卻忽視了對后進員工和中間層員工的激勵。中間層員工是企業(yè)的主體，企業(yè)生產與管理任務完成與否，主要是通過他們來實現的。中間層員工表現的好壞直接影響著企業(yè)先進典型的樹立與后進員工的轉化，影響整個企業(yè)員工激勵的效果。中間層員工一般注重實惠，對物質利益比較關心，進取心不強，明哲保身，遇事無爭，鉆研技術，對業(yè)務比較精通。要作好中間層員工的激勵工作，必須根據他們各自不同的特點和類型采取適當的方法。后進員工是與先進員工相比較而存在的。所謂“后進”，只不過是與其他員工相比較，他們身上的不足之處多一些。對后進員工的激勵就是要發(fā)現挖掘他們身上的閃光點，使之發(fā)揚光大、對他們的每一點進步都要充分肯定，給予適當的鼓勵，這樣才能促使他們不斷成長進步，逐漸把他們的積極性調動起來。企業(yè)應該對不同層次員工的激勵工作都重視起來，對不同層次的員工采取不同的激勵方法，這樣才能調動全體員工的積極性，取得更佳的激勵效果。重視物質激勵而忽視精神激勵目前的大多數企業(yè)將激勵僅局限于物質方面，如改善生活條件和辦公條件、加工資、獎金、股權、分紅、實物分配以及福利待遇等等，而忽視了精神方面的激勵。物質激勵有其固有的缺陷，隨著物質激勵上升，物質激勵的邊際效用遞減，如第一次用100萬元能達到的激勵效用，第二次可能要用150萬元，甚至200萬元才能達到。員工的需求是多層次的，單純的物質激勵只能滿足員工基礎層次的需要，其激勵作用是表面的，激勵深度有限。事實證明，過多的報酬競爭將產生負面效果，并不一定能換取員工的忠誠和對事業(yè)成就的渴求。 重視目標任務激勵而忽視員工培訓激勵在企業(yè)中，制定目標和利用任務進行激勵的情況比較普通，如企業(yè)產品質量評比、每日(月)產量目標、降低原材料消耗等，都能對員工產生激勵作用。隨著現代科學技術迅速進人企業(yè)的各個部門和領域，傳統(tǒng)企業(yè)員工面臨著巨大的挑戰(zhàn)，知識要更新，技術要提高，管理思維要創(chuàng)新，使企業(yè)員工難以適應企業(yè)發(fā)展提出的要求。在這種情況下，企業(yè)就不能不重視開發(fā)另一種激勵資源——培訓激勵。通過培訓激勵，可以提高員工完成任務、達到目標的能力，為承擔更大的責任、更富有挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。培訓激勵可以滿足員工特別是青年員工求知的需要，既增加了員工的知識財富，又培養(yǎng)了他們的個性，還為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供更有利的條件。第3章 現代企業(yè)激勵機制激勵對一個人的心理和行為會產生強大的作用，經過激勵的行為與未經激勵的行為有著明顯的差別。不同形式的激勵，在不同的場合和時機，對行為過程會產生程度不同的影響。因此，激勵要在實踐中有效發(fā)揮作用，就必須選擇科學的激勵機制。所謂激勵機制就是在各種激勵形式運用過程中起關鍵作用的一些因素、關系與規(guī)律之和。 胡遲 《利益相關者激勵》 2003年1月第一版 第5頁 現代企業(yè)激勵因素分析前面已經提到，有些企業(yè)在激勵的過程中會遇到激勵效果不如意的情況，萬事皆有因，這就提醒我們必須關注影響激勵效果的因素。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調動人們工作積極性的因素，都可以稱為激勵因素?，F代企業(yè)對人力資源的激勵因素有很多，具體來說可以從三個方面分析： 組織因素這個方面主要是指與企業(yè)組織的行業(yè)背景、政策環(huán)境以及企業(yè)文化等與企業(yè)組織相關的環(huán)境因素，可以從小到團隊、大到整個公司的情況來看組織的激勵狀況。環(huán)境對激勵的引發(fā)是最為直接的，創(chuàng)造適宜的組織環(huán)境可以更有利地激發(fā)員工的激情。比如公司的行業(yè)背景及知名度、企業(yè)的組織結構、團隊的人際互動以及企業(yè)文化等因素均會對員工的激勵效果產生極大的影響。公司的知名度：如果公司有很好的行業(yè)背景和樂觀的發(fā)展前景，再加上有較高的知名度，那么員工就會以在這樣的組織中工作為榮，認為自己比在普通企業(yè)中工作更為優(yōu)秀，可以學到更多的知識。另外有在知名企業(yè)工作的經歷，也更有利于員工事業(yè)的開展和個人職業(yè)生涯發(fā)展。企業(yè)的組織結構：官僚性的組織結構不利于員工反映自己的主張和意見，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和獨立性；而過于松散的組織結構可能會導致對員工管理上失控，不利于激勵員工努力工作。現代公司理論認為好的企業(yè)組織結構必須能鼓勵員工更多的關心企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是短期利益。為此，可以通過建立有效的剩余索取權和控制權的配置機制來實現。剩余索取權和控制權盡可能對應，即擁有剩余索取權和承擔風險的人應當擁有控制權，或擁有控制權的人應當承擔風險。如經理的補償收入應當與企業(yè)的經營業(yè)績掛鉤，即經理應當承擔一定的風險。企業(yè)文化：企業(yè)文化是一種價值理念，是市場經濟條件下的微觀經營管理文化，是企業(yè)在長期經營實踐中所形成的企業(yè)精神、價值觀念、文化氛圍以及廣大員工認同的道德規(guī)范和行為方式。優(yōu)秀的企業(yè)文化能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)員工的潛在智慧。好的企業(yè)文化不僅體現了對員工人格的真正尊重，還強調以人為本，重視溝通和協(xié)調，促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合，它同時創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的企業(yè)氛圍。企業(yè)文化在企業(yè)經營活動、管理活動的各個方面均發(fā)揮著重要的功能，如凝聚功能、約束功能、紐帶功能，同時也有著激勵的功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)他們潛在的智慧。企業(yè)文化如果與個人的特點不相適應，則會對員工的激勵產生不良的作用。規(guī)定與管制的復雜程度：沒有規(guī)矩就不成方圓，缺乏必要的規(guī)定和管制會導致員工行為渙散，就無法實現組織目標，更談不上形成管理嚴謹、團隊合作的企業(yè)文化。就是說沒有一定的外部條件，任何杰出的天才都將無所作為。但企業(yè)組織中任何陳舊、過時或過于繁復的規(guī)定和嚴格的管制會使個體產生壓抑感，也會束縛員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。在制度上加以保證和規(guī)范的同時，也要為員工創(chuàng)造必要的工作條件，向他們提供創(chuàng)新的環(huán)境和施展才華的舞臺。 工作因素企業(yè)對員工的激勵與員工個人的工作性質有非常大的關系。如工作的社會地位越高、越穩(wěn)定對員工的激勵越好控制，工作的內容越豐富、任務越完整對員工的激勵程度也越高，工作目標的具體化程度越高、與個人道德標準符合程度越高則越能起到激勵的作用。工作目標：具體化的工作目標可以使員工預期自己行為的目的和結果，減少行為的盲目性，提高員工自我控制能力。工作目標設定應適度，如果工作目標設定超出了員工個人的能力水平，會令員工產生挫折感，喪失信心；如果過于簡單，對于員工又會缺乏挑戰(zhàn)性，會降低員工的工作熱情。工作性質：工作能夠帶給員工強烈的責任感，可以使員工工作更為負責；工作要求使用多種技能，可以更充分發(fā)揮員工的能力和挖掘其潛能；工作的穩(wěn)定性對員工的激勵效果也有影響，過于頻繁的變動工作會使員工對工作環(huán)境和人際環(huán)境處于陌生狀態(tài)；工作社會地位越高，會使員工感覺自己更優(yōu)秀，可以更好的促進其努力工作。工作內容：豐富的工作內容可以保持員工工作的新鮮感，激發(fā)員工不斷學習和探索，而不至于對工作產生厭倦的情緒。而且員工更樂于從事相對較完整的工作，而不是某一階段的工作，這樣更能夠得到工作結果的反饋，對其結果也更有責任感和成就感。 個人因素員工個人的性格、生活背景、道德標準、與領導相處的難易程度、對工作的喜好程度以及個人處于不同發(fā)展階段等因素均會對激勵的效果產生很大的影響。比如為生計奔波的年輕人可能會比較看重物質待遇和生活情況，而對于生活條件較好、有較高學歷的員工來說可能會更加看重個人的興趣愛好和個人潛能的發(fā)掘情況等。另外如果員工認為煙草是有害健康的，銷售煙草與自己的道德標準是相違背的，則很可能不愿意推銷煙草、不愿意從事相關的工作。員工的背景不同也可能會影響到激勵的效果，尤其是在世界經濟一體化進程加快的今天，很多企業(yè)中的員工均有可能來自不同國家、不同民族，有著不同的宗教信仰、不同的文化背景。這就增加了激勵的難度，不恰當的激勵可能會激化企業(yè)中的種族或民族等方面的矛盾，從而影響企業(yè)的生存和發(fā)展。隨著社會的發(fā)展，影響激勵效果的因素還會有更多，因而激勵員工應該從實際出發(fā)，以員工的基本需求為基礎，制定不同的激勵方案來調動員工的積極性和主動性，從而為企業(yè)的發(fā)展作貢獻，最終實現激勵的目的。 現代企業(yè)激勵模式激勵手段的選擇是做好激勵工作的必要條件，對人的激勵手段多種多樣。激勵模式按照不同的分類方法，一般可以分為以下三類：（1）從激勵方向上可以將激勵分為正向激勵和反向激勵。正向激勵是當一個人的行為符合社會需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。而反向激勵指當一個人的行為不符合社會需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。（2）從激勵的內外性上可以將激勵分為內在性激勵（內激勵）和外在性激勵（外激勵）。內激勵指由工作本身引發(fā)的、源自于工作人員內心的激勵，即人們的興趣所在或在工作過程中能夠獲得的滿足感，從而產生持久的激勵作用。外激勵是指與工作任務本身沒有直接的關系，但完成工作之后或在工作場所以外可以獲得的滿足感而產生的激勵，如榮譽、報酬、獎金等。（3）從激勵內容上可以將激勵分為物質激勵和精神激勵。物質激勵是從物質方面來滿足人們物質需要，以達到激勵的目的，主要作用于人的生理方面。精神激勵滿足人們精神方面的需求，主要作用于人的心理方面。本文從內容方面來具體論述現代企業(yè)的物質激勵和精神激勵模式。 物質激勵“金錢與物質堆不起事業(yè)的引力場，但可以建造引力場?！敝R新民 武志鴻《員工潛能激勵》廣東經濟出版社2002年6月第一版 第85頁物質激勵是傳統(tǒng)的人力資源管理所擅長的范圍，物質激勵是許多激勵因素的反映，物質激勵往往有比物資本身更多的價值。物質的經濟價值使其成為能滿足人們的生理需要和安全需要的一種重要手段，物質的心理價值對許多人來講，又是滿足較高的社會需要和尊重需要的一種手段，它往往象征著成功、成就、地位和權力。對不同的人來講，物質激勵的作用是有區(qū)別的：對那些為了生計和撫養(yǎng)家庭的人來說，工資的提高、福利的改善、住房的分配等等物質是非常重要的；對那些已經功成名就、在物質需要方面已不是那么迫切的人來說，物質激勵則不是那么重要了。要使物質激勵作為一種有效的激勵手段，必須建立相應的制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內耗。而且必須對所有的員工一視同仁，不偏不倚，否則會產生負面效應。只有當預期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，物質才能成為一個強有力的激勵因素。隨著現代企業(yè)制度的建立，物質激勵除了傳統(tǒng)的工資、獎金和福利等以外，出現了許多新形式，目前企業(yè)里比較常用的物質激勵有：薪酬激勵、年薪制、股權激勵、管理層收購等。薪酬激勵所謂薪酬就是企業(yè)對員工為企業(yè)所作的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、經驗與創(chuàng)造所付出的相應的回報，這實質上是一種公平的交換或交易。薪酬作為企業(yè)組織對員工所付出的勞動的一種直接回報，是一個員工工作與責任的象征。薪酬的多少標志著一個員工的才能、積極性和貢獻的大小，象征著員工的地位和榮譽。合理薪酬制度不僅可以有效吸引員工和留住員工，還能有效地激發(fā)員工的積極性，促進員工去完成企業(yè)的目標，提高企業(yè)的效益。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、福利薪資、附加薪資以及保險等。基本薪資是相對穩(wěn)定的部分，通常由勞動熟練程度、工作復雜程度、責任大小及勞動強度決定，它是構成薪酬的主體，是確定其他部分金額的主要依據。獎勵薪資是根據員工的特殊業(yè)績或企業(yè)的經濟效益狀況給予的額外報酬，如合理化的建議獎、節(jié)約獎等。其作用在于激勵員工提高工作效率和工作質量，所以又稱為“效率工作”或“激勵工資”。福利薪資通常指員工均能享受，與貢獻關系不太大的利益，如文化體育設施、午餐費等，是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的。保險是指企業(yè)為了員工在受到意外傷害或失去勞動能力和失業(yè)時提供的補助，包括工傷保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險以及養(yǎng)老保險等。年薪制年薪制其實就是薪酬制度的一種，是和計時工資中的小時工資制、周薪制、月工資制相對應的工資計付方法。其以年度為基本的考核周期，根據員工所承擔的工作責任的輕重、決策風險的大小，把員工的總收入與其業(yè)績和成果掛鉤，并視其業(yè)績和成果分檔浮動發(fā)放風險收入的一種收入分配制度。企業(yè)年薪制的實施對象一般是具有獨立法人資格的各類企業(yè)的高級管理人員、高級專家、工程技術人員或對企業(yè)經營業(yè)績影響較大的員工。年薪收入通常包括年度基本收入（基薪）和年度風險收入（效益收入、績效收入）兩部分。前者相對固定是勞動報酬，是對勞動耗費的補償，其與工資分離，不列入工資總額內，但也是人工成本，從管理費中支出。后者隨企業(yè)經營績效是變化而浮動，其從企業(yè)稅后利潤中支出。但總的年薪收入水平中，浮動收入一般均大于、甚至遠大于相對固定收入。年薪制與其他的薪酬制度最大的區(qū)別在于它是激勵制度和約束制度的有機統(tǒng)一。年薪制是通過與其勞動付出和效益相對稱、成正比的年薪報酬，是人力資本市場化落實在管理經營者層次上的具體體現，是遵循價值規(guī)律的理性選擇。年薪制承認享受年薪者的勞動是一種高風險、高創(chuàng)造的復雜勞動。貫徹年薪制應考慮報酬結構及其