【正文】 富多彩。完成特定任務(wù)能力獎酬對個人的價值對獎酬的公平感滿足內(nèi)在性獎酬工作績效努力程度外在性獎酬對所需完成任務(wù)的了解程度對努力導(dǎo)致獎酬之概率的主觀估計圖12 波特－勞勒綜合激勵模型亞當(dāng)斯的公平理論 (Equity Theory) 美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)于1963年提出了其著名的公平理論。在大多數(shù)工作環(huán)境中，與低報酬帶來的不公平相比，報酬過高帶來的不公平對行為的影響并不顯著，人們更能容忍甚至喜歡報酬過高帶來的不公平。羅斯(Michael. Rose)的歸因理論主要研究人的行為受到激勵是“因為什么”的問題。歸因理論認為人們把成功和失敗歸因為何種因素，會直接影響以后的工作態(tài)度和工作積極性，進而對人們的行為和工作績效也有著很大的影響。人們的行為是對其以往行為所帶來的后果進行學(xué)習(xí)的結(jié)果。道格拉斯不負責(zé)任，沒有志向，在允許的條件下，會消極怠工，所以必須強迫他們工作。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔(dān)責(zé)任，而且具有創(chuàng)造精神。Z理論即通常所說的權(quán)變理論，其基本觀點就是管理組織中的行為沒有標(biāo)準可循。各種各樣的管理行為可能各自適宜于不同的情況，這就取決于當(dāng)時管理人員所處的環(huán)境條件。當(dāng)然過程型激勵理論還有很多，總的來說，過程型激勵理論試圖發(fā)現(xiàn)用于解釋激勵行為的普遍過程。當(dāng)然，作為管理者，如果沒有原則地一氣滿足員工的需要并不能保證員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。其實，回顧我國20多年的經(jīng)濟體制改革歷程，可以說改革的歷史同時也是激勵機制演進的歷史。雖然近年來大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到了人力資本價值的重要性，這方面的情況有所好轉(zhuǎn)，但根本性的變化尚未發(fā)生，我國在建立激勵制度上，尤其是建立有效的經(jīng)營者激勵制度上仍然是任重道遠。很多經(jīng)營者在任時，直接的利益分享與其承擔(dān)的巨大責(zé)任極不相稱，但可以通過控制企業(yè)而獲得巨額的灰色和黑色收入。近年來，云南紅塔集團褚時健事件《中華人民共和國最高人民法院公報》1999年第2期又被吵的沸沸揚揚，在褚時健剛剛服刑三年時，媒體上出現(xiàn)了種種的“呼聲”，包括對褚時健能力的肯定及遭遇的“同情”， 在褚時健效力紅塔的18年中，紅塔為國家貢獻的利稅至少有1400億元，但褚時健18年的收入加獎金不過80萬元。褚時健的繼任者字國瑞，年薪加上獎金超過100萬元，褚時健一生的工資加起來也沒這么多?！赌戏蕉际袌蟆?2003年3月11日 國外的經(jīng)驗表明，最有效的約束就是建立基于人性之上的激勵機制。很多企業(yè)要么根本沒有建立激勵制度，只是心血來潮的進行獎勵或懲罰；要么建立了激勵制度，但很不規(guī)范，也不成系統(tǒng)，根本達不到應(yīng)有的效果。采取科學(xué)有效的激勵手段，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高對企業(yè)的忠誠度，才能使企業(yè)在競爭中始終處于有利地位。例如，某公司推出年終獎計劃，本意上希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準，最終導(dǎo)致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻大的員工的積極性。有些企業(yè)雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預(yù)期效果。在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵?！豹剳褪且?guī)范人們行為的有效杠桿，是激勵員工的基本手段，獎勵和懲罰應(yīng)該相互配合、綜合運用，只有獎懲適度才能服眾，才能達到激勵的效果。例如，某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科研人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚。因為他需要的不只是獎金和表揚，他更追求事業(yè)的成就感。中間層員工表現(xiàn)的好壞直接影響著企業(yè)先進典型的樹立與后進員工的轉(zhuǎn)化，影響整個企業(yè)員工激勵的效果。所謂“后進”，只不過是與其他員工相比較，他們身上的不足之處多一些。物質(zhì)激勵有其固有的缺陷，隨著物質(zhì)激勵上升，物質(zhì)激勵的邊際效用遞減，如第一次用100萬元能達到的激勵效用，第二次可能要用150萬元，甚至200萬元才能達到。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)迅速進人企業(yè)的各個部門和領(lǐng)域，傳統(tǒng)企業(yè)員工面臨著巨大的挑戰(zhàn)，知識要更新，技術(shù)要提高，管理思維要創(chuàng)新，使企業(yè)員工難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展提出的要求。第3章 現(xiàn)代企業(yè)激勵機制激勵對一個人的心理和行為會產(chǎn)生強大的作用，經(jīng)過激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為有著明顯的差別。 胡遲 《利益相關(guān)者激勵》 2003年1月第一版 第5頁 現(xiàn)代企業(yè)激勵因素分析前面已經(jīng)提到，有些企業(yè)在激勵的過程中會遇到激勵效果不如意的情況，萬事皆有因，這就提醒我們必須關(guān)注影響激勵效果的因素。比如公司的行業(yè)背景及知名度、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、團隊的人際互動以及企業(yè)文化等因素均會對員工的激勵效果產(chǎn)生極大的影響?，F(xiàn)代公司理論認為好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須能鼓勵員工更多的關(guān)心企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是短期利益。企業(yè)文化：企業(yè)文化是一種價值理念，是市場經(jīng)濟條件下的微觀經(jīng)營管理文化，是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中所形成的企業(yè)精神、價值觀念、文化氛圍以及廣大員工認同的道德規(guī)范和行為方式。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)他們潛在的智慧。但企業(yè)組織中任何陳舊、過時或過于繁復(fù)的規(guī)定和嚴格的管制會使個體產(chǎn)生壓抑感，也會束縛員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。工作目標(biāo)：具體化的工作目標(biāo)可以使員工預(yù)期自己行為的目的和結(jié)果，減少行為的盲目性，提高員工自我控制能力。而且員工更樂于從事相對較完整的工作，而不是某一階段的工作，這樣更能夠得到工作結(jié)果的反饋，對其結(jié)果也更有責(zé)任感和成就感。員工的背景不同也可能會影響到激勵的效果，尤其是在世界經(jīng)濟一體化進程加快的今天，很多企業(yè)中的員工均有可能來自不同國家、不同民族，有著不同的宗教信仰、不同的文化背景。激勵模式按照不同的分類方法，一般可以分為以下三類：（1）從激勵方向上可以將激勵分為正向激勵和反向激勵。內(nèi)激勵指由工作本身引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵，即人們的興趣所在或在工作過程中能夠獲得的滿足感，從而產(chǎn)生持久的激勵作用。精神激勵滿足人們精神方面的需求，主要作用于人的心理方面。物質(zhì)的經(jīng)濟價值使其成為能滿足人們的生理需要和安全需要的一種重要手段，物質(zhì)的心理價值對許多人來講，又是滿足較高的社會需要和尊重需要的一種手段，它往往象征著成功、成就、地位和權(quán)力。只有當(dāng)預(yù)期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，物質(zhì)才能成為一個強有力的激勵因素。薪酬的多少標(biāo)志著一個員工的才能、積極性和貢獻的大小，象征著員工的地位和榮譽。獎勵薪資是根據(jù)員工的特殊業(yè)績或企業(yè)的經(jīng)濟效益狀況給予的額外報酬，如合理化的建議獎、節(jié)約獎等。年薪制年薪制其實就是薪酬制度的一種，是和計時工資中的小時工資制、周薪制、月工資制相對應(yīng)的工資計付方法。前者相對固定是勞動報酬，是對勞動耗費的補償，其與工資分離，不列入工資總額內(nèi)，但也是人工成本，從管理費中支出。年薪制是通過與其勞動付出和效益相對稱、成正比的年薪報酬，是人力資本市場化落實在管理經(jīng)營者層次上的具體體現(xiàn)，是遵循價值規(guī)律的理性選擇。股權(quán)激勵可以有效解決效率低下和企業(yè)經(jīng)營者“59歲現(xiàn)象”等難題，使經(jīng)營者和優(yōu)秀員工以人力資本參與企業(yè)利益的分配，通過構(gòu)筑利益共同體，充分調(diào)動經(jīng)營者和員工的積極性，最大限度發(fā)揮企業(yè)的潛力，實現(xiàn)資本最大限度的保值增值。 期股激勵：公司與經(jīng)理人約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。傳統(tǒng)的股權(quán)激勵對象一般以企業(yè)經(jīng)營者(如CEO)為主，但是，由于股權(quán)激勵的良好效果，在國外股權(quán)激勵的范圍正在擴大。企業(yè)推行ESOP可以改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，使員工享受部分資本收益，從而成為企業(yè)的所有者，使員工承擔(dān)自己出資范圍內(nèi)的風(fēng)險并分享收益，使員工和股東成為利益共同體，減少代理費用，從而提高企業(yè)效率。國內(nèi)一些企業(yè)也有員工持股會，但這種員工持股實施起來也需要進行斟酌和論證，如果僅作為一種福利和采用平均分配的形式，那么就很難達到激勵的效果了。在不同的激勵方式中，工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況預(yù)先確定，在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，因此與公司的業(yè)績關(guān)系并不非常密切。為了使經(jīng)理人關(guān)心股東利益，需要使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。股權(quán)激勵只是各種外在因素的一部分，它的使用需要有各種環(huán)境機制的支持，這些機制可以歸納為市場選擇機制、市場評價機制、控制約束機制、綜合激勵機制和政府提供的政策法律環(huán)境等。在經(jīng)理人沒持有公司股份或是持有很少股份時，他們所感受到的來自利益上的激勵就比較小，因而在企業(yè)中的努力程度也是很有限的。通過引入剩余收益分享機制，形成全新的公司治理結(jié)構(gòu)，將經(jīng)營者的報酬與經(jīng)營業(yè)績緊密結(jié)合起來，可以有效解決委托代理關(guān)系中的監(jiān)督激勵問題。管理層收購能夠從一個方面改善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，克服“委托－代理”鏈中存在的信息不對稱問題，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。 精神激勵本文所提到的精神激勵是指除了物質(zhì)激勵以外的其他的激勵方式。物質(zhì)激勵固然重要，但從長遠來看也有其局限性?！保?）具有間接性。在時限上，物資激勵僅有短期效果，時間長了會失效，甚至?xí)砀弊饔茫镔|(zhì)激勵到一定程度，就會出現(xiàn)邊際效益遞減的現(xiàn)象。因此，在對員工進行精神激勵時要掌握好時機和把握好度，采用多種形式和方法，兼顧普及性、一致性和公平、公正、公開等原則。組織可以將長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、近期目標(biāo)進行宣傳，使員工更加了解自己在目標(biāo)實現(xiàn)過程中的作用。工作激勵工作激勵就是培養(yǎng)員工的主人翁意識和員工的自律性，包括工作過程激勵和工作成就激勵。培訓(xùn)激勵培訓(xùn)激勵就是通過培訓(xùn)和再教育，提高員工的素質(zhì)，進而增強企業(yè)的競爭力。為此，組織應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯中，使他們能夠在工作中不斷更新知識，隨時學(xué)習(xí)最先進的知識與技術(shù)，與組織同步發(fā)展，從而成為組織中穩(wěn)定可靠的人才資源。如果能用心對待每一個員工，員工必定會更加盡心盡力地工作。對企業(yè)而言，榜樣激勵包含兩層含義?！鞍駱拥牧α渴菬o窮的”，榜樣激勵不僅可以激勵員工積極工作，而且能夠培養(yǎng)員工奮發(fā)向上的世界觀，對于員工克服人生道路上的種種困難也會大有益處。企業(yè)文化 企業(yè)文化的定義見本文第20頁。從前面的分析來看，物質(zhì)激勵和精神激勵在企業(yè)中有著各自不可忽視的作用，它們是相輔相成的，不能僅僅強調(diào)某一個方面。確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)員工的動機和行為。以贊揚滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取。通過職務(wù)和級別的升級來激勵人的高層追求和進取精神。關(guān)心員工工作、生活方面的問題，對員工進行感情投資。自我激勵目標(biāo)激勵工作激勵參與激勵授權(quán)激勵榮譽激勵情感激勵創(chuàng)新激勵晉升激勵信任激勵榜樣激勵培訓(xùn)激勵關(guān)心激勵溝通激勵團隊激勵文化激勵第4章 現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的建立員工對企業(yè)的價值并不完全取決于個人能力，在很大程度上取決于工作動機，也就是工作的積極性。 現(xiàn)代企業(yè)激勵機制建立的原則現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)堅持將物質(zhì)激勵和精神激勵進行有效的統(tǒng)一，善于根據(jù)員工不同的需要選取激勵方式，并努力激發(fā)員工高層次的心理動機，引導(dǎo)他們在實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)的同時朝著個人目標(biāo)奮斗。公平公正是激勵的一個基本原則，其掌握的好壞會直接影響到激勵效果。因此激勵要因人而異，因時而異，要根據(jù)不同員工的個性心理特征，采用相應(yīng)的激勵方法，并且要努力滿足員工最迫切的需要，其效果才好。 及時適度原則在激勵中如果巧妙的運用“時機”往往效果倍增，若反應(yīng)遲鈍、優(yōu)柔寡斷，不但會錯失良機，起不到激發(fā)人們積極性的作用，還有可能將事情辦糟。 目標(biāo)結(jié)合原則激勵的目的，在于調(diào)動員工的積極性，有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，但要調(diào)動員工的積極性，必須符合員工個人目標(biāo)的需要。因而要從大局考慮，綜合考慮近期目標(biāo)和遠期目標(biāo)，適時調(diào)整目標(biāo)和方案，以最小的成本實現(xiàn)最佳的效果。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的時間和特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)，本文因此從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度來設(shè)計激勵方案。管理人員與普通員工所處地位和分工上有差別，他們在把握真實需要方面總會存在差異，因此要調(diào)查員工的真實需要，針對不同員工的需要設(shè)計不同的方案。一般而言，針對普通員工的激勵方式主要有：金錢、認可和贊賞、帶薪休假、員工持股、享有一定的自主權(quán)、柔性福利制度、提供個人發(fā)展和晉升的機會等。而企業(yè)要維持這種激勵措施，將導(dǎo)致較高的激勵成本；所謂激勵的飽和性是指激勵的效果達到飽和狀態(tài)，即使再增大或改進一下，都不能獲得預(yù)期的激勵效果；所謂激勵效用遞減是指同一種激勵措施長期作用于員工，其效用呈現(xiàn)遞減的趨勢，直至無效。知識員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本，也就是說知識員工是知識所有者，他與物質(zhì)資本所有者一樣，具有對“剩余價值”的索取權(quán)，這就改變了知識員工與企業(yè)之間的傳統(tǒng)關(guān)系。與非知識型員工相比，知識型員工具有自己的特性：李書文. 如何激勵知識型員工[J]. 晉東南師范?？茖W(xué)校學(xué)報, 2003年第3期第87頁（1）一定的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。與非知識型員工相比，他們往往更注重自身價值的實現(xiàn)，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。在對他們的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質(zhì)激勵。一般員工從事的是簡單、機械的重復(fù)性勞動，被動地適應(yīng)組織和環(huán)境。由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。知識型員工占有特殊的生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而存在于他們頭腦中的這一資源，組織是無法擁有和控制的。針對知識型員工的特點，對知識型員工在激勵的方式上更要強調(diào)以人為本、尊重人性，給他們以充分實現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間。管理人員組織中的管理人員，他們的需要與普通員工的需要相比，傾向于更高層次?，F(xiàn)代企業(yè)中管理人員按照個人能力和職位高低又可以分為一般管理人員和高級管理人員。（2）通暢的晉升系統(tǒng)。一般來說，管理人員的合理經(jīng)濟報酬結(jié)構(gòu)包括：基本工資、短期或年度獎勵、長期獎勵、正常的員工福利和管理人員的特別福利等?，F(xiàn)代企業(yè)多采用多種激勵措施的有機組合來激發(fā)和約束高級管理人員的行為。因此，企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級經(jīng)理人員之間的長期合作關(guān)系，鼓勵經(jīng)營者通過提高企業(yè)