【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ：《管理激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制》，《昆明理工大學(xué)學(xué)報(bào)》，1996年第5期。而因素在中文詞典中的意思是構(gòu)成事物本質(zhì)的成分，激勵(lì)因素就是存在于員工自身之外的客觀環(huán)境中任宗哲：《試論管理過程中的激勵(lì)要素》，《管理科學(xué)》，1998年第6期。，對(duì)應(yīng)于員工的需要，能滿足員工需要的“外界物”。所以在這里可以將激勵(lì)因素看成是外在的能夠?qū)θ藗儺a(chǎn)生激勵(lì)效果的、人們希望從中得到滿足的各種需要成分。本文研究的主要是管理層的激勵(lì)因素，所以這里對(duì)管理型人員的激勵(lì)因素的研究做簡(jiǎn)要的回顧：Kovach（1995）通過對(duì)美國工業(yè)界的知識(shí)型員工（包括技術(shù)和管理人才）和一般工人進(jìn)行了激勵(lì)因素的對(duì)比分析，得出的結(jié)果是知識(shí)型員工注重的前五位的是工作所受到的贊賞、高薪、升遷及企業(yè)的成長(zhǎng)、好的工作環(huán)境、有趣的工作。而一般員工則是有趣的工作、工作的穩(wěn)定性、工作認(rèn)同感、高薪和工作所受到的贊賞。杜綱、郭均鵬、傅永紅(1998)主要是針對(duì)沈陽國有企業(yè)技術(shù)和管理人才進(jìn)行問卷研究，得到了10個(gè)激勵(lì)因素同時(shí)對(duì)激勵(lì)的強(qiáng)度進(jìn)行了排序，分別是工作條件、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可、人才獎(jiǎng)勵(lì)、職稱評(píng)定、收入狀況、社會(huì)風(fēng)氣、身心健康、住房條件和成長(zhǎng)環(huán)境?？梢钥闯鰧?duì)于實(shí)際激勵(lì)效果最重要的激勵(lì)因素是工作條件因素、人際關(guān)系因素和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可因素杜綱，郭君鵬：《企業(yè)人才激勵(lì)影響因素及其強(qiáng)度分析》，《管理工程學(xué)報(bào)》，1998第12期。俞文釗（2004）通過實(shí)證和個(gè)案研究分析了調(diào)動(dòng)我國管理者積極性的十二項(xiàng)因素以及排序，同時(shí)研究還發(fā)現(xiàn)這些因素在不同性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)和地區(qū)方面是有一定的差異的俞文釗：《現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué)》，上海教育出版社，2004年，第426430頁。張冬梅（2005）對(duì)民營(yíng)企業(yè)部門經(jīng)理激勵(lì)因素進(jìn)行了實(shí)證研究，將激勵(lì)因素分為外在和內(nèi)在激勵(lì)因素。誠然管理人員如果沒有外在誘因的話，他們的行為方式將會(huì)受內(nèi)在動(dòng)機(jī)的影響。來自于受內(nèi)在動(dòng)機(jī)影響的任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)主要有成就感和自我實(shí)現(xiàn)感，如果他們能得到可衡量的、有市場(chǎng)價(jià)值的可見的獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)理將會(huì)受外在因素的激勵(lì)Valerie Decoene amp。 Werner Bruggeman：Strategic alignment and middlelevel managers’ motivation in a balanced scorecard setting，International Journal of Operations amp。 Production Management，April，2006．。張冬梅認(rèn)為外在性激勵(lì)主要有工資、福利、獎(jiǎng)金、職務(wù)權(quán)利、股票期權(quán)和干股，這些因素的重要程度順序是獎(jiǎng)金、工資、職務(wù)權(quán)利、福利、干股和股票期權(quán)。內(nèi)在性激勵(lì)因素的重要程度順序是老板認(rèn)可、實(shí)現(xiàn)期望、成就感、能力提高、職業(yè)發(fā)展、責(zé)任感、下屬認(rèn)可、職業(yè)聲譽(yù)、給予權(quán)利、歸屬感、社會(huì)地位張冬梅：《民營(yíng)企業(yè)部門經(jīng)濟(jì)激勵(lì)因素的實(shí)證研究》，北京化工大學(xué)碩士論文，2005年。張巖（2008）通過實(shí)證研究得出了大型企業(yè)中、基層管理者的21項(xiàng)激勵(lì)因素并進(jìn)行了排序張巖：《大型改制企業(yè)中、基層管理者激勵(lì)因素研究》，《中國管理信息化》，2008年16期。，具體可見表11：表11 大型改制企業(yè)中、基層管理者對(duì)激勵(lì)因素的順序激勵(lì)因素重要程度領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì):企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者德才兼?zhèn)?，能夠及時(shí)兌現(xiàn)自己的承諾1個(gè)人生活:家庭美滿，身體健康，生活質(zhì)量高于當(dāng)?shù)仄骄?薪酬福利:及時(shí)、穩(wěn)定的薪酬，良好的福利和獎(jiǎng)勵(lì)制度3企業(yè)前景:企業(yè)利潤(rùn)持續(xù)、穩(wěn)定地增長(zhǎng)，企業(yè)知名度和影響力不斷擴(kuò)大4管理制度:管理制度科學(xué)、合理，并能夠得到公正的執(zhí)行5勝任本職工作:自己的能力能夠足以勝任本職的工作6工作保障:工作很穩(wěn)定、有保障7溝通流暢:上、下級(jí)之間能夠及時(shí)地進(jìn)行溝通8人際關(guān)系:和上級(jí)、同事、下屬具有良好的人際關(guān)系9培訓(xùn)學(xué)習(xí):能夠得到培訓(xùn)并從中得到知識(shí)和技能的更新10工作認(rèn)可:工作成績(jī)得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬的認(rèn)可11工作自主性:在開展工作過程中擁有較多的自主權(quán)限12工作重要性:自己的崗位在企業(yè)中很重要13展現(xiàn)自我才能:能夠獲得充分展現(xiàn)自己才能的舞臺(tái)14工作趣味性:自己能夠在工作的過程中獲得極大的樂趣15工作成就感:自己能夠在工作中獲得很大的成就感16專業(yè)對(duì)口:自己所學(xué)的專業(yè)能夠應(yīng)用到實(shí)際工作中17工作晉升:因?yàn)楣ぷ鞒錾@得不斷晉升的機(jī)會(huì)18工作條件:工作場(chǎng)所舒適、美觀，辦公設(shè)備齊全19參與決策:能夠獲得參與決策的機(jī)會(huì)20工作挑戰(zhàn)性:工作對(duì)于自己具有一定的挑戰(zhàn)性21通過上面的回顧，使我們對(duì)激勵(lì)因素有了一定的了解，激勵(lì)因素簡(jiǎn)單來說其實(shí)就是對(duì)員工能夠起到激勵(lì)作用的各種外部環(huán)境成分，每個(gè)人不管是基層員工還是高層管理者對(duì)于工作都有需求，可以是對(duì)于工作也可以是對(duì)于自身需求上的要求，有了激勵(lì)才會(huì)有動(dòng)力，所以對(duì)于激勵(lì)因素的了解和認(rèn)識(shí)對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的建立是很有幫助的，應(yīng)該說激勵(lì)因素是激勵(lì)機(jī)制建立的基礎(chǔ)，只有對(duì)于激勵(lì)因素有了認(rèn)識(shí)，才能有針對(duì)性的去建立激勵(lì)機(jī)制，也只有這樣建立起來的激勵(lì)機(jī)制才可以具有激勵(lì)作用，達(dá)到激勵(lì)機(jī)制建立的目的，解決這個(gè)人力資源管理長(zhǎng)期以來的問題，只有激勵(lì)做好了，企業(yè)才能吸引人才、留住人才、發(fā)揮人才潛能。第二節(jié) 激勵(lì)理論的回顧一、內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論也稱需要型理論，它從行為過程或激勵(lì)過程的起點(diǎn)—人的需要出發(fā)，試圖解釋是什么因素引起、維持、指引行為去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)這類問題，它著重對(duì)激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行探討。兩種最具代表性的內(nèi)容型激勵(lì)理論是:馬斯洛的需要層次理論以及赫茨伯格的雙因素理論。（一）馬斯洛需求層次理論馬斯洛的需要層次理論是研究組織激勵(lì)時(shí)影響最大、應(yīng)用最廣的一種有效激勵(lì)理論。他認(rèn)為人有五種基本需要，按其優(yōu)先秩序可以排列成階梯式的層次：如下圖所示。圖11 馬斯洛的需要層次理論周三多主編：《管理學(xué)》，高等教育出版社，2000年，第215頁。一般而一言，只有當(dāng)?shù)蛯哟涡枰?最突出的需要)得到滿足以后，人們才一會(huì)上升高一級(jí)的需要中去，而不大會(huì)存在越級(jí)、也不大會(huì)存在由高到低的下降。馬斯洛的需要層次理論被奧爾德弗概括成ERG理論，即生存、關(guān)系和成長(zhǎng)理論張維迎：《企業(yè)的企業(yè)家－契約理論》，上海人民出版社，1996年，第4560頁。麥克利蘭提出的成就需要理論對(duì)研究管理者的激勵(lì)方式具有更為直接的作用。他認(rèn)為人的基本需要有三種：成就需要、權(quán)力需要和情誼需要，具有強(qiáng)烈成就需要的人，把個(gè)人的成就看得比金錢更重要。麥克利蘭的成就需要理論對(duì)具有高目標(biāo)值的企業(yè)家或經(jīng)理人員的激勵(lì)具有重要的指導(dǎo)意義。這些理論為激勵(lì)機(jī)制的建立者提供了員工的心理需要地圖，通過這個(gè)可以知道員工大致需要什么，在設(shè)立激勵(lì)要素的過程中可以有的放矢。同時(shí)需要層次理論說明人的需求是多元化的并具有一定的層次性，因此在激勵(lì)機(jī)制建立的過程中，要根據(jù)員工的需求建立多元化的激勵(lì)方式，即不僅僅進(jìn)行薪酬激勵(lì)，還要進(jìn)行行政激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)等多種激勵(lì)手段。（二）赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論是目前最具爭(zhēng)論性的激勵(lì)理論之一，但它解釋了對(duì)工作滿意和不滿意的決定因素，揭示了物質(zhì)激勵(lì)的局限性，指出了精神激勵(lì)的重要性，為組織對(duì)員工進(jìn)行全面激勵(lì)奠定了一定的理論基礎(chǔ)。該理論認(rèn)為：個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定其業(yè)績(jī)的成敗，而使員工產(chǎn)生滿意和不滿意的因素是不同的。使員工滿意的因素稱為激勵(lì)因素，使員工不滿意的因素稱為保健因素。激勵(lì)因素有:成就、認(rèn)可、工作本身、晉升、成長(zhǎng)等。保健因素有：公司政策和行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪金、同事關(guān)系、個(gè)人生活、與下屬的關(guān)系、地位、安全保障等HerzbergF．Mausner B，The motivate onto work，Wiley，1959．。該理論提示我們，員工對(duì)工作可能有滿意的地方，也可能有不滿的地方，但使員工滿意和不滿意的因素是不同的。此外該理論對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的建立具有很重要的意義。員工在工作過程中，可能有積極的態(tài)度或消極的態(tài)度或積極消極態(tài)度并存，即員工有可能是一個(gè)自我矛盾的個(gè)體。我們?cè)谠O(shè)立激勵(lì)要素的過程中，不僅僅要提供讓員工滿意的條件，同時(shí)還要發(fā)現(xiàn)和消除員工不滿意的因素。這就需要溝通、關(guān)心和理解。二、過程激勵(lì)型理論過程激勵(lì)型理論則是從需要的未滿足到需要的滿足的過程來探討、分析人的行為是如何產(chǎn)生并導(dǎo)向目標(biāo)、持續(xù)下去的。它基本采用動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)的分析方法來研究激勵(lì)問題：主要任務(wù)是找出對(duì)行為起決定因素的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)和控制人的行為。這類理論最有影響的是弗隆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。（一）弗隆的期望理論弗隆的期望理論可用公式M=f(E，V)簡(jiǎn)單加以表示，式中f表示M是E和V的函數(shù)，M表示激勵(lì)水平(Motivation)，即個(gè)體受激勵(lì)的程度，E表示期望值(Expectancy)，即期望概率，V表示效價(jià)(Balance)，即目標(biāo)的價(jià)值。此式集中表達(dá)了期望理論的主要內(nèi)容。由于通常E，v與M同向變化，故從簡(jiǎn)便起見，也可以把上式直接改寫成如下線性形式:M=EV，即個(gè)體的受激勵(lì)強(qiáng)度與期望值和效價(jià)成正比。期望值與效價(jià)的不同組合，決定著不同的激勵(lì)強(qiáng)度。弗隆的期望理論為我們展現(xiàn)了個(gè)人努力——個(gè)人績(jī)效——組織獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系。這說明，個(gè)人的努力程度取決于激勵(lì)機(jī)制價(jià)值循環(huán)鏈的健全性，即其工作績(jī)效能否被客觀評(píng)價(jià)和認(rèn)可，能否得到組織的獎(jiǎng)勵(lì)，其獎(jiǎng)勵(lì)是否又和個(gè)人的需要相一致。（二）亞當(dāng)斯的公平理論亞當(dāng)斯的公平理論也稱為社會(huì)比較理論，主要討論了報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。人們將通過橫向和縱向兩個(gè)方面來比較判斷其所獲報(bào)酬的公平性。橫向比較就是將“自己”同“別人”相比較來判斷自己所獲報(bào)酬的公平性，以別人作為參照點(diǎn)和對(duì)比的對(duì)象，縱向比較指將自己目前的投入報(bào)酬比與自己過去的投入報(bào)酬比進(jìn)行對(duì)照，并對(duì)其結(jié)果做出相應(yīng)反應(yīng)。公平理論啟示我們，設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制必須要考慮公平性，如:組織內(nèi)部的公平性、相對(duì)組織外部的公平性、程序的公平性等。三、行為矯正型理論行為矯正型理論側(cè)重于對(duì)人的行為結(jié)果進(jìn)行分析，關(guān)心行為結(jié)果對(duì)激勵(lì)水平的影響，主要研究如何轉(zhuǎn)化人的行為，變消極行為為積極行為，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的組織目標(biāo)，充分發(fā)揮人的積極性。這類理論主要有挫折理論、強(qiáng)化理論和歸因理論三種。（一）歸因理論歸因是指觀察者為了預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)被觀察者的行為，對(duì)環(huán)境加以控制和對(duì)行為加以激勵(lì)或控制，而對(duì)被觀察者的行為過程所進(jìn)行的因果解釋和推論。該理論說明管理者在進(jìn)行歸因時(shí)應(yīng)該充分考慮到激勵(lì)因素，這些因素對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)是有很重要的作用的。（二）強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為:人的行為只是對(duì)外部環(huán)境刺激所作的反應(yīng)，只要改變外部操作條件，人的行為就會(huì)隨之改變。通過不斷改變環(huán)境刺激因素可以達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的出現(xiàn)，也就是用正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消失等辦法來影響行為、修正行為，達(dá)到預(yù)期的效果。該理論的一個(gè)重要原則，就是凡直接、間接對(duì)組織做出貢獻(xiàn)和成績(jī)的人和事，必須得到肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，否則就等于這樣的行為沒有價(jià)值，得不到社會(huì)的承認(rèn)，即得不到強(qiáng)化，因而積極性就會(huì)逐漸消失。反之，給予肯定、表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)，就能維持動(dòng)機(jī)，促進(jìn)這種行為保持下去。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)者可以有目的的根據(jù)組織的需要來調(diào)整和強(qiáng)化員工的行為。四、綜合激勵(lì)模式理論羅伯特豪斯提出的綜合激勵(lì)模式旨在通過一個(gè)模式把上述幾類激勵(lì)理論綜合起來，把內(nèi)、外激勵(lì)因素都?xì)w納進(jìn)去。其代表性的公式是：M= Vit+Eia(Via+EetVet)，其中，M代表某項(xiàng)工作任務(wù)的激勵(lì)水平高低，即動(dòng)力的大小。Vit代表對(duì)該項(xiàng)任務(wù)本身所提供的內(nèi)酬效價(jià)，它所引起的內(nèi)激勵(lì)不計(jì)任務(wù)完成與否以及結(jié)果如何，故不包括期望值大小的因素，亦即期望值最大為1，所以可不表示。Eia代表該項(xiàng)活動(dòng)任務(wù)能否完成的期望值。它需要考慮到人們自身的能力大小，以及客觀上存在的困難等。Via代表對(duì)完成任務(wù)的效價(jià)。EetVet代表一系列雙變量的總和，其中Eet代表任務(wù)完成能否導(dǎo)致獲得某項(xiàng)外酬的期望值，Vet，代表對(duì)該項(xiàng)外酬的效價(jià)。式中下標(biāo)的意思是，i內(nèi)在的；e外在的；t任務(wù)本身的；a完成。如果將公式中的括號(hào)去掉，則公式右邊變?yōu)槿?xiàng):M=Vit+EiaVia+EiaEetVet，(1)Vit—代表工作任務(wù)本身的效價(jià)，即工作對(duì)工作者的有用性大小，它完全取決于本人對(duì)工作的興趣、認(rèn)識(shí)等，只要本人愿意，完成任務(wù)的概率就是1，不必再乘以Eia。因此，這一項(xiàng)也代表做這件工作本身的激勵(lì)。(2)EiaVia—代表完成任務(wù)所起的內(nèi)激勵(lì)作用。(3)EiaEetVet—代表各種外酬所起的激勵(lì)效果之和，引入兩項(xiàng)期望值是因?yàn)榍罢呤菍?duì)完成任務(wù)可能性的估計(jì)，后者則是對(duì)完成任務(wù)與獲得獎(jiǎng)酬關(guān)聯(lián)性的估計(jì)?？傊?，前兩項(xiàng)屬于內(nèi)激勵(lì)，第三項(xiàng)屬于外激勵(lì)，三者之和代表了內(nèi)外激勵(lì)的綜合效果。，提出波特—?jiǎng)诶占?lì)模型，較全面地概括了激勵(lì)系統(tǒng)，是目前關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的較為成功的一種研究成果。波特勞勒綜合激勵(lì)模型如圖所示：圖12 波特勞勒綜合激勵(lì)模型波特—?jiǎng)诶漳Ｐ褪且愿ヂ〉钠谕r(jià)模型為骨干的，它將員工期待的過程分為兩個(gè)次過程來認(rèn)識(shí)和分析，第一步是對(duì)通過努力可能取得工作成績(jī)的主觀估計(jì)；第二步則是取得的工作成績(jī)對(duì)可能獲得的工作報(bào)酬的主觀估計(jì)。這樣通過分別考察兩種相關(guān)主觀概率的大小及其關(guān)系，有利于更好地采取激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。同時(shí)，該模型對(duì)工作報(bào)酬的認(rèn)識(shí)也有獨(dú)到之處，分為內(nèi)在性報(bào)酬和外在性報(bào)酬兩個(gè)方面。所謂內(nèi)在性報(bào)酬，是指工作的成就感和實(shí)現(xiàn)感等；所謂外在性報(bào)酬，則是指薪金、獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、尊重等方面。第二章 國有企業(yè)基層管理者激勵(lì)的實(shí)證研究第一節(jié) 國有企業(yè)基層管理者現(xiàn)狀國有企業(yè)改革已經(jīng)有接近三十年的時(shí)間了，在這個(gè)過程中，國有企業(yè)改革經(jīng)過了三個(gè)主要的階段，分別是初步的改革、中期廠長(zhǎng)制實(shí)行，明確企業(yè)黨委是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心，實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制與職工代表大會(huì)制，廠長(zhǎng)行政指揮權(quán)與黨委集體領(lǐng)導(dǎo)、職工民主管理是企業(yè)的三項(xiàng)原則。最后一階段就是由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，所進(jìn)行的股份制改革，聘用經(jīng)理作為企業(yè)的代理人，以使國有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之下得到很好的發(fā)展。在這個(gè)背景之下，基層管理者的各個(gè)方面發(fā)生了很大的變化