【文章內容簡介】 ：《管理激勵與激勵機制》，《昆明理工大學學報》，1996年第5期。而因素在中文詞典中的意思是構成事物本質的成分，激勵因素就是存在于員工自身之外的客觀環(huán)境中任宗哲：《試論管理過程中的激勵要素》，《管理科學》，1998年第6期。，對應于員工的需要，能滿足員工需要的“外界物”。所以在這里可以將激勵因素看成是外在的能夠對人們產生激勵效果的、人們希望從中得到滿足的各種需要成分。本文研究的主要是管理層的激勵因素，所以這里對管理型人員的激勵因素的研究做簡要的回顧：Kovach（1995）通過對美國工業(yè)界的知識型員工（包括技術和管理人才）和一般工人進行了激勵因素的對比分析，得出的結果是知識型員工注重的前五位的是工作所受到的贊賞、高薪、升遷及企業(yè)的成長、好的工作環(huán)境、有趣的工作。而一般員工則是有趣的工作、工作的穩(wěn)定性、工作認同感、高薪和工作所受到的贊賞。杜綱、郭均鵬、傅永紅(1998)主要是針對沈陽國有企業(yè)技術和管理人才進行問卷研究，得到了10個激勵因素同時對激勵的強度進行了排序，分別是工作條件、人際關系、領導認可、人才獎勵、職稱評定、收入狀況、社會風氣、身心健康、住房條件和成長環(huán)境?？梢钥闯鰧τ趯嶋H激勵效果最重要的激勵因素是工作條件因素、人際關系因素和領導認可因素杜綱，郭君鵬：《企業(yè)人才激勵影響因素及其強度分析》，《管理工程學報》，1998第12期。俞文釗（2004）通過實證和個案研究分析了調動我國管理者積極性的十二項因素以及排序，同時研究還發(fā)現(xiàn)這些因素在不同性質、規(guī)模的企業(yè)和地區(qū)方面是有一定的差異的俞文釗：《現(xiàn)代領導心理學》，上海教育出版社，2004年，第426430頁。張冬梅（2005）對民營企業(yè)部門經理激勵因素進行了實證研究，將激勵因素分為外在和內在激勵因素。誠然管理人員如果沒有外在誘因的話，他們的行為方式將會受內在動機的影響。來自于受內在動機影響的任務的獎勵主要有成就感和自我實現(xiàn)感，如果他們能得到可衡量的、有市場價值的可見的獎勵，經理將會受外在因素的激勵Valerie Decoene amp。 Werner Bruggeman：Strategic alignment and middlelevel managers’ motivation in a balanced scorecard setting，International Journal of Operations amp。 Production Management，April，2006．。張冬梅認為外在性激勵主要有工資、福利、獎金、職務權利、股票期權和干股，這些因素的重要程度順序是獎金、工資、職務權利、福利、干股和股票期權。內在性激勵因素的重要程度順序是老板認可、實現(xiàn)期望、成就感、能力提高、職業(yè)發(fā)展、責任感、下屬認可、職業(yè)聲譽、給予權利、歸屬感、社會地位張冬梅：《民營企業(yè)部門經濟激勵因素的實證研究》，北京化工大學碩士論文，2005年。張巖（2008）通過實證研究得出了大型企業(yè)中、基層管理者的21項激勵因素并進行了排序張巖：《大型改制企業(yè)中、基層管理者激勵因素研究》，《中國管理信息化》，2008年16期。，具體可見表11：表11 大型改制企業(yè)中、基層管理者對激勵因素的順序激勵因素重要程度領導者的素質:企業(yè)的領導者德才兼?zhèn)洌軌蚣皶r兌現(xiàn)自己的承諾1個人生活:家庭美滿，身體健康，生活質量高于當?shù)仄骄?薪酬福利:及時、穩(wěn)定的薪酬，良好的福利和獎勵制度3企業(yè)前景:企業(yè)利潤持續(xù)、穩(wěn)定地增長，企業(yè)知名度和影響力不斷擴大4管理制度:管理制度科學、合理，并能夠得到公正的執(zhí)行5勝任本職工作:自己的能力能夠足以勝任本職的工作6工作保障:工作很穩(wěn)定、有保障7溝通流暢:上、下級之間能夠及時地進行溝通8人際關系:和上級、同事、下屬具有良好的人際關系9培訓學習:能夠得到培訓并從中得到知識和技能的更新10工作認可:工作成績得到上級領導、同事、下屬的認可11工作自主性:在開展工作過程中擁有較多的自主權限12工作重要性:自己的崗位在企業(yè)中很重要13展現(xiàn)自我才能:能夠獲得充分展現(xiàn)自己才能的舞臺14工作趣味性:自己能夠在工作的過程中獲得極大的樂趣15工作成就感:自己能夠在工作中獲得很大的成就感16專業(yè)對口:自己所學的專業(yè)能夠應用到實際工作中17工作晉升:因為工作出色而獲得不斷晉升的機會18工作條件:工作場所舒適、美觀，辦公設備齊全19參與決策:能夠獲得參與決策的機會20工作挑戰(zhàn)性:工作對于自己具有一定的挑戰(zhàn)性21通過上面的回顧，使我們對激勵因素有了一定的了解，激勵因素簡單來說其實就是對員工能夠起到激勵作用的各種外部環(huán)境成分，每個人不管是基層員工還是高層管理者對于工作都有需求，可以是對于工作也可以是對于自身需求上的要求，有了激勵才會有動力，所以對于激勵因素的了解和認識對于激勵機制的建立是很有幫助的，應該說激勵因素是激勵機制建立的基礎，只有對于激勵因素有了認識，才能有針對性的去建立激勵機制，也只有這樣建立起來的激勵機制才可以具有激勵作用，達到激勵機制建立的目的，解決這個人力資源管理長期以來的問題，只有激勵做好了，企業(yè)才能吸引人才、留住人才、發(fā)揮人才潛能。第二節(jié) 激勵理論的回顧一、內容型激勵理論內容型激勵理論也稱需要型理論，它從行為過程或激勵過程的起點—人的需要出發(fā)，試圖解釋是什么因素引起、維持、指引行為去實現(xiàn)目標這類問題，它著重對激勵的原因和起激勵作用的因素的具體內容進行探討。兩種最具代表性的內容型激勵理論是:馬斯洛的需要層次理論以及赫茨伯格的雙因素理論。（一）馬斯洛需求層次理論馬斯洛的需要層次理論是研究組織激勵時影響最大、應用最廣的一種有效激勵理論。他認為人有五種基本需要，按其優(yōu)先秩序可以排列成階梯式的層次：如下圖所示。圖11 馬斯洛的需要層次理論周三多主編：《管理學》，高等教育出版社，2000年，第215頁。一般而一言，只有當?shù)蛯哟涡枰?最突出的需要)得到滿足以后，人們才一會上升高一級的需要中去，而不大會存在越級、也不大會存在由高到低的下降。馬斯洛的需要層次理論被奧爾德弗概括成ERG理論，即生存、關系和成長理論張維迎：《企業(yè)的企業(yè)家－契約理論》，上海人民出版社，1996年，第4560頁。麥克利蘭提出的成就需要理論對研究管理者的激勵方式具有更為直接的作用。他認為人的基本需要有三種：成就需要、權力需要和情誼需要，具有強烈成就需要的人，把個人的成就看得比金錢更重要。麥克利蘭的成就需要理論對具有高目標值的企業(yè)家或經理人員的激勵具有重要的指導意義。這些理論為激勵機制的建立者提供了員工的心理需要地圖，通過這個可以知道員工大致需要什么，在設立激勵要素的過程中可以有的放矢。同時需要層次理論說明人的需求是多元化的并具有一定的層次性，因此在激勵機制建立的過程中，要根據員工的需求建立多元化的激勵方式，即不僅僅進行薪酬激勵，還要進行行政激勵、企業(yè)文化激勵、培訓激勵等多種激勵手段。（二）赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論是目前最具爭論性的激勵理論之一，但它解釋了對工作滿意和不滿意的決定因素，揭示了物質激勵的局限性，指出了精神激勵的重要性，為組織對員工進行全面激勵奠定了一定的理論基礎。該理論認為：個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定其業(yè)績的成敗，而使員工產生滿意和不滿意的因素是不同的。使員工滿意的因素稱為激勵因素，使員工不滿意的因素稱為保健因素。激勵因素有:成就、認可、工作本身、晉升、成長等。保健因素有：公司政策和行政管理、監(jiān)督、與主管的關系、工作條件、薪金、同事關系、個人生活、與下屬的關系、地位、安全保障等HerzbergF．Mausner B，The motivate onto work，Wiley，1959．。該理論提示我們，員工對工作可能有滿意的地方，也可能有不滿的地方，但使員工滿意和不滿意的因素是不同的。此外該理論對于激勵機制的建立具有很重要的意義。員工在工作過程中，可能有積極的態(tài)度或消極的態(tài)度或積極消極態(tài)度并存，即員工有可能是一個自我矛盾的個體。我們在設立激勵要素的過程中，不僅僅要提供讓員工滿意的條件，同時還要發(fā)現(xiàn)和消除員工不滿意的因素。這就需要溝通、關心和理解。二、過程激勵型理論過程激勵型理論則是從需要的未滿足到需要的滿足的過程來探討、分析人的行為是如何產生并導向目標、持續(xù)下去的。它基本采用動態(tài)的、系統(tǒng)的分析方法來研究激勵問題：主要任務是找出對行為起決定因素的某些關鍵因素，弄清它們之間的相互關系，并在此基礎上預測和控制人的行為。這類理論最有影響的是弗隆的期望理論和亞當斯的公平理論。（一）弗隆的期望理論弗隆的期望理論可用公式M=f(E，V)簡單加以表示，式中f表示M是E和V的函數(shù)，M表示激勵水平(Motivation)，即個體受激勵的程度，E表示期望值(Expectancy)，即期望概率，V表示效價(Balance)，即目標的價值。此式集中表達了期望理論的主要內容。由于通常E，v與M同向變化，故從簡便起見，也可以把上式直接改寫成如下線性形式:M=EV，即個體的受激勵強度與期望值和效價成正比。期望值與效價的不同組合，決定著不同的激勵強度。弗隆的期望理論為我們展現(xiàn)了個人努力——個人績效——組織獎勵——個人目標之間的關系。這說明，個人的努力程度取決于激勵機制價值循環(huán)鏈的健全性，即其工作績效能否被客觀評價和認可，能否得到組織的獎勵，其獎勵是否又和個人的需要相一致。（二）亞當斯的公平理論亞當斯的公平理論也稱為社會比較理論，主要討論了報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過橫向和縱向兩個方面來比較判斷其所獲報酬的公平性。橫向比較就是將“自己”同“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，以別人作為參照點和對比的對象，縱向比較指將自己目前的投入報酬比與自己過去的投入報酬比進行對照，并對其結果做出相應反應。公平理論啟示我們，設計的激勵機制必須要考慮公平性，如:組織內部的公平性、相對組織外部的公平性、程序的公平性等。三、行為矯正型理論行為矯正型理論側重于對人的行為結果進行分析，關心行為結果對激勵水平的影響，主要研究如何轉化人的行為，變消極行為為積極行為，以實現(xiàn)預期的組織目標，充分發(fā)揮人的積極性。這類理論主要有挫折理論、強化理論和歸因理論三種。（一）歸因理論歸因是指觀察者為了預測和評價被觀察者的行為，對環(huán)境加以控制和對行為加以激勵或控制，而對被觀察者的行為過程所進行的因果解釋和推論。該理論說明管理者在進行歸因時應該充分考慮到激勵因素，這些因素對于員工績效的評價是有很重要的作用的。（二）強化理論斯金納的強化理論認為:人的行為只是對外部環(huán)境刺激所作的反應，只要改變外部操作條件，人的行為就會隨之改變。通過不斷改變環(huán)境刺激因素可以達到增強、減弱或消除某種行為的出現(xiàn)，也就是用正強化、負強化、懲罰、自然消失等辦法來影響行為、修正行為，達到預期的效果。該理論的一個重要原則，就是凡直接、間接對組織做出貢獻和成績的人和事，必須得到肯定和獎勵，否則就等于這樣的行為沒有價值，得不到社會的承認，即得不到強化，因而積極性就會逐漸消失。反之，給予肯定、表揚、獎勵，就能維持動機，促進這種行為保持下去。激勵機制的設計者可以有目的的根據組織的需要來調整和強化員工的行為。四、綜合激勵模式理論羅伯特豪斯提出的綜合激勵模式旨在通過一個模式把上述幾類激勵理論綜合起來，把內、外激勵因素都歸納進去。其代表性的公式是：M= Vit+Eia(Via+EetVet)，其中，M代表某項工作任務的激勵水平高低，即動力的大小。Vit代表對該項任務本身所提供的內酬效價，它所引起的內激勵不計任務完成與否以及結果如何，故不包括期望值大小的因素，亦即期望值最大為1，所以可不表示。Eia代表該項活動任務能否完成的期望值。它需要考慮到人們自身的能力大小，以及客觀上存在的困難等。Via代表對完成任務的效價。EetVet代表一系列雙變量的總和，其中Eet代表任務完成能否導致獲得某項外酬的期望值，Vet，代表對該項外酬的效價。式中下標的意思是，i內在的；e外在的；t任務本身的；a完成。如果將公式中的括號去掉，則公式右邊變?yōu)槿?M=Vit+EiaVia+EiaEetVet，(1)Vit—代表工作任務本身的效價，即工作對工作者的有用性大小，它完全取決于本人對工作的興趣、認識等，只要本人愿意，完成任務的概率就是1，不必再乘以Eia。因此，這一項也代表做這件工作本身的激勵。(2)EiaVia—代表完成任務所起的內激勵作用。(3)EiaEetVet—代表各種外酬所起的激勵效果之和，引入兩項期望值是因為前者是對完成任務可能性的估計，后者則是對完成任務與獲得獎酬關聯(lián)性的估計。總之，前兩項屬于內激勵，第三項屬于外激勵，三者之和代表了內外激勵的綜合效果。，提出波特—勞勒激勵模型，較全面地概括了激勵系統(tǒng)，是目前關于激勵機制的較為成功的一種研究成果。波特勞勒綜合激勵模型如圖所示：圖12 波特勞勒綜合激勵模型波特—勞勒模型是以弗隆的期望效價模型為骨干的，它將員工期待的過程分為兩個次過程來認識和分析，第一步是對通過努力可能取得工作成績的主觀估計；第二步則是取得的工作成績對可能獲得的工作報酬的主觀估計。這樣通過分別考察兩種相關主觀概率的大小及其關系，有利于更好地采取激勵措施，調動員工工作積極性。同時，該模型對工作報酬的認識也有獨到之處，分為內在性報酬和外在性報酬兩個方面。所謂內在性報酬，是指工作的成就感和實現(xiàn)感等；所謂外在性報酬，則是指薪金、獎勵、晉級、尊重等方面。第二章 國有企業(yè)基層管理者激勵的實證研究第一節(jié) 國有企業(yè)基層管理者現(xiàn)狀國有企業(yè)改革已經有接近三十年的時間了，在這個過程中，國有企業(yè)改革經過了三個主要的階段，分別是初步的改革、中期廠長制實行，明確企業(yè)黨委是企業(yè)的領導核心，實行黨委領導下的廠長負責制與職工代表大會制，廠長行政指揮權與黨委集體領導、職工民主管理是企業(yè)的三項原則。最后一階段就是由于市場經濟的發(fā)展，所進行的股份制改革，聘用經理作為企業(yè)的代理人，以使國有企業(yè)在市場經濟之下得到很好的發(fā)展。在這個背景之下，基層管理者的各個方面發(fā)生了很大的變化