【文章內(nèi)容簡介】 ?？傊?，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論在結(jié)構(gòu)化面試中應(yīng)用的最終目的就是為企業(yè)招聘到適合企業(yè)的優(yōu)秀人才。 論結(jié)構(gòu)化面試在人力資源工作中的應(yīng)用。 面試是人力資源管理工作中必不可少的環(huán)節(jié)，為人力資源的招聘、選拔和提升人才提供客觀的依據(jù)。 隨著技術(shù)的發(fā)展， 結(jié)構(gòu)化面試 已成為當(dāng)前面試實踐中應(yīng)用最廣泛的一種面試方法， 結(jié)構(gòu)化面試 利 于 考核 官認(rèn)清候選人的真實能力，尋找到勝任 招聘、選拔和晉升 崗位的合適人才。結(jié)構(gòu)化面試，又稱標(biāo)準(zhǔn)化面試， 要求 對應(yīng)聘相同職位的應(yīng)試者，應(yīng)測試相同的面試題目，使用相同的評價標(biāo)準(zhǔn) 。整個面試的實施，提問內(nèi)容、方式、時間、評分標(biāo)準(zhǔn)等過程因素，都 是面試前進行了嚴(yán)格 的規(guī)定不能隨意變動 。 考官根據(jù)應(yīng)試 者的應(yīng)答表現(xiàn)，對其相關(guān)能力素質(zhì)做出相應(yīng)的評價。使用 結(jié)構(gòu)化面試 減少了非結(jié)構(gòu)化面試的主觀性，從而提高了面試的可靠性和準(zhǔn)確性。此外，由于所有申請某個職位的應(yīng)聘者都是應(yīng)試同樣的問題，采用同一標(biāo)準(zhǔn)，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于 分析 、比較，故對候選人的評價可以做到客觀、公正；同時還有利于提高面試的效率。目前結(jié)構(gòu)化面試被廣泛應(yīng)用于人員招聘活動中，成為面試的主流。 在 結(jié)構(gòu)化 面試 實施 過程中，通過分析應(yīng)聘崗位對應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)要求及錄用標(biāo)準(zhǔn)，精心設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試題目及實施步驟，嚴(yán)密組織實施結(jié)構(gòu)化面試，用較短的時間，投入較少的成本，取得了較好的效果，為 企業(yè) 選拔 多名德才兼?zhèn)涞?人才 ，為企業(yè)的發(fā)展做出 應(yīng)有的貢獻。 具體的結(jié)構(gòu)化面試的步驟有以下五 項內(nèi)容 ： 。 在完成結(jié)構(gòu)化面試題目設(shè)計及實施步驟設(shè) 計后，主要任務(wù)是如何有效挑選和組建面試官隊伍，這也是確保結(jié)構(gòu)化面試成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要求考官具有相關(guān)的專業(yè)知識、豐富的社會工作經(jīng)驗、掌握相關(guān)的測評技術(shù)和具有良好的個人品德和修養(yǎng)。 。 在組建面試小組以后，還要把設(shè)計好的問題分配給特定的面試人，由合適的人提出合適的問題，以免面試提問次序混亂。同時還對面試小組成員進行培訓(xùn)，強調(diào)面試考官要避免的常見偏見如第一印象（首因效應(yīng)）、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力等，介紹面試的實施技巧如靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段性總結(jié)、排除各種干擾、不 帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通等。確定合格后才參加具體考評工作。 。 面試前選擇了在相對獨立、安靜、不受外界影響的會議室作為面試室，還對面試室進行精心的布置，室內(nèi)整潔、寬敞、光線充足、明亮、通風(fēng)、溫度適中。準(zhǔn)備好各種資料，如面試人員情況表、面試評分表、面試題目等，并要求面試人要統(tǒng)一行為規(guī)范。面試前還 需 制定 詳細(xì)的面試計劃，使整個面試實施過程能有條不紊的進行。 。 當(dāng)一切都準(zhǔn)備就緒以后，按計劃緊張有序的結(jié)構(gòu)化面試開始 ，按 事前設(shè)定的 結(jié)構(gòu)化面試的步驟進行實施，并進行總結(jié) 。 。 對所有 面試者 完成結(jié)構(gòu)化面試評分后，面試小組參照勝任素質(zhì)指標(biāo)得分情況，對比崗位和候選人員選拔性素質(zhì)，為招聘進行 “人 崗位 組織 ”匹配的決策。 所以結(jié)構(gòu)化面試是非常值得推崇的一種手段，因為個體的行為具備一致性，通過過去的行為可以預(yù)測將來的行為。我們能通過他在過去的類似情境中是怎么做的，可以預(yù)測未來遇到類似情境他會怎么做，還可以看到他行為背后的價值觀、動機和心理慣勢。 如何有效開展培訓(xùn)效果評估 隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭 和學(xué)習(xí)能力的競爭。培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的重點，對員工知識、技能與態(tài)度的更新和提高，以及創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)等方面發(fā)揮著重要作用。企業(yè)為了造就高素質(zhì)員工不惜代價搞培訓(xùn)，然而其培訓(xùn)效果不明顯，或者培訓(xùn)的收益存在差距，這已成為企業(yè)的一大難題。 目前公司的培訓(xùn)工作還不夠規(guī)范，致使培訓(xùn)的效果不夠明顯， 具體表現(xiàn)在以下 幾個方面的因素： ， 企業(yè)雖然很重視培訓(xùn)，但許多學(xué)員上課注意力不集中，甚至經(jīng)常遲到或早退 。出現(xiàn)這種情況的原因主要有 培 訓(xùn)之前沒有做好與員工的溝通工作，組織要求與個人愿望沒有達成一致 ； 培訓(xùn)方法還顯單調(diào)，缺乏互動性。 。企業(yè)培訓(xùn)的目的就是改善員工行為與工作績效，以提高工作效率和企業(yè)利潤 。 然而大部分 培訓(xùn)僅是 主觀上認(rèn)為培訓(xùn)對 績效改進 很有幫助，但實際工作中 沒有任何監(jiān)督機制來考評績效改進的具體結(jié)果 。 。 由于晉升對員工的激勵作用較之其它方式更具有實際意義，因而常常作為評估培訓(xùn)結(jié)果的一個相對重要的指標(biāo) ，如果 培訓(xùn)結(jié)果對員工晉升的影響不大，在員工培訓(xùn)中實效與激勵作用 就 關(guān)注不夠。 理中的作用。培訓(xùn)時僅僅是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，沒有任何培訓(xùn)需求調(diào)查，也未考慮組織戰(zhàn)略和部門目標(biāo)。 為了保證培訓(xùn)的作用，就必須有效的開展培訓(xùn)效果評估，從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后進行全方面的培訓(xùn)效果評估。 培訓(xùn)效果評估的工作盡管位于一個培訓(xùn)流程的末端 ,但這種評估工作不是在培訓(xùn)結(jié)束后才開始的 ,它要貫穿在整個培訓(xùn)體系流程的始終 ,也就是說 ,我們所做的不僅是對結(jié)果的評估 ,也是對整個培訓(xùn)過程的評估。在培訓(xùn)效果評估中 ,應(yīng)用比較廣泛的是柯克帕特里模型 ,各企業(yè)可以針對自己的實際情況對評估內(nèi)容做出相應(yīng)的調(diào)整，再根據(jù)企業(yè)的實際情況進行細(xì)化和變動 ,然后分類進行評估。 第一 ,反應(yīng)層面 :在此我們要了解學(xué)員對培訓(xùn)項目的反映 ,通過學(xué)員的態(tài)度、情緒、意見、互動情況等來總結(jié)他們對培訓(xùn)設(shè)施、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)教師的看法。這個過程中我們可以 采用問卷調(diào)查等方法 ,譬如要求學(xué)員填寫《學(xué)員滿意度調(diào)查表》或者《培訓(xùn)課程評估調(diào)查表》 ,以此掌握學(xué)員對培訓(xùn)項目的主觀感受。 第二 ,知識層面 :這個層面的評估主要是針對學(xué)員在知識、技能、態(tài)度的學(xué)習(xí)情況 ,通過卷面或?qū)嶋H操作 ,了解學(xué)員在學(xué)習(xí)前后 ,對于在培訓(xùn)中涉及到的一些理論知識和實際技能有多大程度的提高 ,這種對學(xué)員實際學(xué)到知識的評價可以直接檢驗這個層面的培訓(xùn)效果。 第三 ,行為層面 :這個層面評估的是學(xué)員所學(xué)應(yīng)用于工作的情況和學(xué)員的行為改進的情況 ,評估中可以通過跟蹤調(diào)查 ,由學(xué)員的上下級和同事判斷其在工作中對所學(xué)知識的應(yīng)用情 況 ,包括工作態(tài)度、工作表現(xiàn)和分析解決實際問題的能力 ,這個層面的評估也可以綜合員工個人的自評 ,尤其要注意與員工所屬職能部門和人力資源部門的配合。這個層面的評估非常重要 ,它直接體現(xiàn)了培訓(xùn)的意義和目的 ,如果得出的結(jié)論是負(fù)面的 ,也就是員工沒有通過培訓(xùn)對行為產(chǎn)生積極影響 ,就要從多方面入手調(diào)整培訓(xùn)工作內(nèi)容 ,使其更貼近實際工作需要 ,同時配合其他部門為配培訓(xùn)知識的應(yīng)用創(chuàng)造良好的氛圍。 第四 ,結(jié)果層面 :這里要評價的是培訓(xùn)為公司帶來多大程度的效益和效率的提高 ,它要從兩個角度入手 ,一是員工個人績效的提高 ,二是組織績效的提高 ,綜合 兩方面來總結(jié)員工培訓(xùn)對員工和企業(yè)的影響 ,具體地可以通過事故率、出勤率、銷售額、利潤率、單位電量能耗、安全生產(chǎn)周期等指標(biāo)來進行考查。 綜合起來 ， 培訓(xùn)評估的開展一定要遵循科學(xué)的程序 ,否則得出的評估結(jié)果很可能失去客觀性。在進行培訓(xùn)評估時還要注意一些事項 ,會使評估工作少走很多彎路。首先培訓(xùn)評估培訓(xùn)應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)相一致 ,甚至應(yīng)是戰(zhàn)略目標(biāo)的組成部分。其次應(yīng)盡可能多地把評估放到培訓(xùn)過程中去進行 ,這樣可適當(dāng)降低事后評估的重復(fù)性。最后應(yīng)按照培訓(xùn)內(nèi)容對實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的重要程度來確定評估的優(yōu)先次序?？傊?,建立一套科學(xué)完善的 培訓(xùn)評估系統(tǒng) ,能夠及時了解員工思想上轉(zhuǎn)變 ,提高工作績效 ,使培訓(xùn)計劃的制定和實施與培訓(xùn)需求更加契合 ,對培訓(xùn)對象在反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、結(jié)果層的效果進行全方位評估才能真正實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 論寬帶工資與傳統(tǒng)工資制度的區(qū)別 在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)內(nèi)部的管理制以垂直型結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)，在職位設(shè)置上也是三六九等層級分明，同樣在薪酬福利領(lǐng)域也都實行與垂直管理相對應(yīng)的薪點制結(jié)構(gòu)，薪酬福利嚴(yán)格與崗位、職級掛鉤，在外觀上看來是達到了“以崗定薪”的目的，崗位、職位不變，即使工作年限再多、技能再好，薪酬待遇也得 不到提高。但隨著知識經(jīng)濟時代的到來，管理環(huán)境的變化帶來了企業(yè)內(nèi)部管理的一系列變革，其中組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以扁平化為主導(dǎo)，組織結(jié)構(gòu)的扁平化，致使傳統(tǒng)的以職位等級為特征的垂直型薪酬管理體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，員工個人直接通過升職達到漲薪的希望越來越渺茫，薪酬的激勵性也就大打折扣了。 寬帶薪酬正是在這種環(huán)境下產(chǎn)生和發(fā)展起來的，首先它是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新整合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。其主要特點是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別 ，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍。 寬帶薪酬引導(dǎo)和重視員工個人技能的增長和能力的提升。在傳統(tǒng)的薪點制薪酬中，薪酬是以崗位、職務(wù)直接聯(lián)系的，即使個人的能力達到了較高的水平，只要員工本人的崗位、職務(wù)沒有變化，或者說，上升方向的職位沒有出現(xiàn)空缺，員工仍無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系下，即使崗位不變，在同一個薪酬寬帶內(nèi)，由于員工本人狀況的改變，企業(yè)為員工提供的薪酬變動范圍也可能會比在薪點制中多個薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，也就是說即使崗位不變，只要自身能力提高了，照樣也可以獲得較高的薪酬待 遇。所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質(zhì)的提升。同時也避免了因競爭高薪酬職位引發(fā)的員工隊伍的不穩(wěn)定。 此外，寬帶薪酬還解決了一個薪點制苦惱的問題，在傳統(tǒng)的薪點制下，員工的崗位變動經(jīng)常會造成不小的風(fēng)波，關(guān)鍵還在崗位薪酬，原因就是薪酬與崗位、職位掛鉤，對于一個能力比較強的員工，但因工作需要，要調(diào)到一個薪酬比較低的崗位上工作，如果不加工資，本人不愿意，如果對其加工資，又造成了崗位上其他員工的抗議。在寬帶薪酬中就較好的解決了這個問題，薪酬的高低不是由崗位、職位決定，而是由員工個人的實際能力而 定，打消員工在崗位變動上的顧慮。 但是在薪點制向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變的過程中對每個員工而言卻會出現(xiàn)不同程度的影響，原來在同一崗位工作的同事，在原來的薪點制結(jié)構(gòu)中，大家的薪酬待遇彼此之間可能相差無幾，或者根本就沒有區(qū)別，但在新的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，由于針對每個員工的個人評價結(jié)果不同，導(dǎo)致薪酬定位的差異，在個體之間的薪酬總額上就會出現(xiàn)落差。在崗位相同的情況下，這種差異正是反映員工個人之間在任職資格或能力上的差別。但是作為員工本人要正確認(rèn)識這種差異，不能簡單從量上去衡量，相反應(yīng)更多的考慮如何去提升自己，以達到自己期望的薪酬 待遇。 由于在寬帶薪酬中，各個薪酬等級中的帶寬所對應(yīng)的薪酬層級在不同崗位之間存在交叉，每一個薪酬等級中的最高值往往要比高它一個等級的最低值高出很多，這就會出現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，一個普通崗位的員工，由于它的專業(yè)技能特別優(yōu)秀，經(jīng)過評價定位，在職位得不到晉升時，他依然可以獲得比職位晉升后更好的待遇。 正