上海人力資源管理師二級_案例分析題庫_績效(編輯修改稿)
2025-03-09 09:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 過指標(biāo) 3%加 1 分，以后每增加 3%再加 1 分。一般目標(biāo)有 項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的 3 分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到 5分：加 1分相當(dāng)于增加該部門基本獎金的 1%，減 1分則扣該部門獎金的 1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少 10%的獎金。 問題： 1．在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問 題？ 2． 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 該機(jī)床廠在推行目標(biāo)管理的過程中，還有哪些方面可以進(jìn)一 步改進(jìn)。 3．增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實(shí)行獎懲的最佳方法嗎 ?除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵 和約束措施 ? 3 績效管理復(fù)習(xí)題 第三題 背景綜述： 組織中的人必然面對三個(gè)方面的評價(jià)：自己對自己的評價(jià)，他人對自己的評價(jià)，團(tuán)隊(duì)對自己的評價(jià)。由于評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)體風(fēng)格、評判角度、評價(jià)者的知識能力等等多方面的差異，要使這三個(gè)方面的評價(jià)完全相同是根本不可能的，對同一個(gè)人的同一件事，不同的評價(jià)者會作出 相去甚遠(yuǎn)或完全相反的結(jié)論。一方面，組織管理與發(fā)展要求對組織中人員的績效進(jìn)行客觀公正的評價(jià)，另一方面，由于評價(jià)的差異，常常使考評結(jié)果差強(qiáng)人意，甚至導(dǎo)致員工的抵觸和反對情緒，因此，績效考評便成了眾多從事此項(xiàng)工作者的難題。 對此難題，考評者都將目光聚焦在 “量化指標(biāo) ”上，希望通過客觀的、實(shí)在的數(shù)字來避免人為差異，使考評結(jié)果真實(shí)而精確地反應(yīng)員工績效，這無疑是目前的考評技術(shù)中切實(shí)可行的方法。但是，一些已經(jīng)進(jìn)行量化考評的企業(yè)，其考評結(jié)果反而引起更大的爭議。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在設(shè)定量化指標(biāo)的時(shí)候，步入了 “唯量化論 ”的 誤區(qū)，因?yàn)榱炕?，所以都量化，將很多目前的技術(shù)手段根本不可能量化的考評項(xiàng)目強(qiáng)行量化、機(jī)械量化。比如 “學(xué)習(xí)能力 ”、 “團(tuán)隊(duì)精神 ”、 “領(lǐng)導(dǎo)能力 ”等等，全部標(biāo)明分值，或 54321，或 5310，考評者常常為給 3還是 4或者 5而舉筆不定，結(jié)果是看似精確的分?jǐn)?shù) (有的還保留小數(shù)點(diǎn)后兩位 )，實(shí)際反應(yīng)的卻是考評者模糊的評價(jià)。 比較典型的是某公司對 “遲到 ”的量化考評，先是遲到一次扣零點(diǎn)零幾分，后來發(fā)現(xiàn)遲到一分鐘同半小時(shí)差別太大，又以遲到的時(shí)間扣分，再后來發(fā)現(xiàn)同時(shí)到公司的兩位員工，打卡的先后決定后打卡的一位遲到一秒，算不算遲到呢？最后是算分的為了零點(diǎn)零幾分而焦頭爛額，員工因?yàn)?“不服氣 ”而意見紛紛。 模糊和精確是一對矛盾，量化可以精確，但如果得到的不是真正意義上的精確，其 “精確 ”也就失去了意義。況且，現(xiàn)代的模糊控制技術(shù)已經(jīng)表明：在一些場合，模糊控制比精確控制更好。 以銷售人員的績效考評為例，不少考評者認(rèn)為他們的績效是最好量化的，銷售額、利潤率、回款率等都是絕 對可以精確的，但是，我們怎么區(qū)別不同銷售人員所在的地區(qū)差異？怎樣界定團(tuán)隊(duì)給予支持的差別？如何判斷現(xiàn)有業(yè)績與未來業(yè)績的關(guān)系？看來精確的背后隱匿著諸多模糊的因素。只看到或只認(rèn)可能夠精確量化的部分而忽視與此緊密聯(lián)系的模糊因素，這樣的考評既有失公平公正，也有損考評者的形象。 造成片面追求精確的原因很多，其中最重要的原因是沒有真正把握績效考評的目的。如果您有興趣，去翻閱一些企業(yè)關(guān)于績效考評的文件，在 “目的 ”一欄，多是 “為獎罰提供依據(jù) ”、 “為員工培訓(xùn)提供依據(jù) ”等等，其實(shí)，考評本身應(yīng)該也必須具備激勵的目的。 如果考評 結(jié)果沒有起到激勵作用，其考評是不完善的。如果因?yàn)槠孀非缶_而走向激勵的反面，那更是考評的失敗。 問題： 為什么一些已經(jīng)進(jìn)行量化考評的企業(yè)，其考評結(jié)果反而引起更大的爭議？ 在績效評估工作中，你怎樣看待模糊和精確的關(guān)系？ 對于銷售人員的考核，許多公司只考核銷售額、利潤率、回款率、發(fā)展客戶數(shù)目指標(biāo)， 這會有什么問題？如何改善？ 4 績效管理復(fù)習(xí)題 第四題 背景綜述： A公司目前有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進(jìn)行改革?？冃Э己斯ぷ魇枪局攸c(diǎn)投 入的一項(xiàng)工作。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，
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