【文章內(nèi)容簡介】 2020 年，五大國有商業(yè)銀行有 4013 人辭職，其中絕大部分流向國外銀行或其他金融機構(gòu)；中行近 3年辭職的員工多達 4403 人，其中有 %的人才被國外銀行及其他金融機構(gòu)挖走；建行北京市分行“九五”期間平均每年進新人 200名左右，流失率平均為 40%～ 50%，并且走的幾乎全都是優(yōu)秀人才。 5) 薪酬激勵不當 。目前國有商業(yè)銀行的分配制度采取“效益優(yōu)先，兼顧公平”、資歷與績效簡單結(jié)合的工資制度，雖然較過去的“大鍋飯”相比有了一定的進步，但由于考核業(yè)績不夠科學，往往造成業(yè)績的“水分”和短期行為。即使這樣，國有商業(yè)銀行的中高級經(jīng)營管理者（行長、經(jīng)理）的薪酬待遇，與不同所有制的商業(yè)銀行同等級的經(jīng)營者相比，仍然是最低的。國有商業(yè)銀行員工收入分配當中，有形的貨幣收入偏低，福利與工資完全混合，人人等額的福利占總額的比重較大，又形成了新的“大鍋飯”。 管理過程中出現(xiàn)的矛盾 1) 工資收入高與低之間的矛盾 眾所周知 ，銀行等金融業(yè)的員工薪酬在所有行業(yè)薪酬排名中都處于前列，國有銀行業(yè)的薪酬總體水平也很高，占銀行的成本支出的很大比例。但是國有銀行業(yè)薪酬支出高的同時，卻存在著工資收入高與低并存的矛盾：即普通員工的薪酬水平偏高，高管人員的薪酬水平偏低的矛盾。國有商業(yè)銀行由于其國有的特殊性，在工資制定上受條條框框的限制較多，大鍋飯、平均主義的思想依然存在，導(dǎo)致近年來員工薪酬總體水平增長很快，但是不同員工之間的收入差距并不大。比如一個普通長期合同工和一名科技骨干人員的工資差距僅在于基本工資職稱欄中不到兩百元的差距，但是這兩種人員的 市場價值、市場供需狀況卻截然不同。因此，普通長期合同工的工資相對于其市場價值來說要高，東華理工大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究 —— 以工商銀行為例 8 而科技骨干人員的工資相對于其市場價值要低得多，從而出現(xiàn)了工資高低并存的矛盾。國有銀行的大量科技人員和業(yè)務(wù)精英很容易就被股份制和外資銀行挖走了，國有銀行也成了他們的免費培訓(xùn)基地，影響了國有銀行核心競爭力的提高。 2) 冗員與缺員之間的矛盾 由于歷史遺留問題的影響，國有商業(yè)銀行的冗員問題一直比較嚴重。但是隨著市場競爭的日趨激烈，銀行業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品多樣化和混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，對科技骨干和復(fù)合性的經(jīng)營人才的需求也急劇增加，使得缺員問 題也很嚴重，從而形成了冗員和缺員的結(jié)構(gòu)性矛盾。 3) 新舊企業(yè)文化并存的矛盾 雖然我國實行市場經(jīng)濟也有十幾年了，但是計劃經(jīng)濟時期存在的思想觀念和管理思維在國有銀行的許多員工心里還是根深蒂固。以國有銀行某分行在崗員工為例， 30 歲以下的占 7％， 30— 40 歲的占 47％， 41— 59 歲的占 42％。國有銀行部分員工經(jīng)歷過計劃經(jīng)濟時代，受平均主義、大鍋飯、論資排輩的思想觀念的影響比較深，處處擺老資格，沒有壓力，很難接受銀行的改革舉措和新的規(guī)章制度。同時國有銀行員工能進不能出、干部能上不能下的思想依然存在，從而抑制 了優(yōu)勝劣汰的競爭機制的形成。國有商業(yè)銀行要在激烈的市場競爭中謀生存、求發(fā)展，必須改革現(xiàn)有的分配方式、用工制度和激勵機制，形成競爭性的企業(yè)文化。這時新老企業(yè)文化的沖突就非常明顯了，使得國際上一些先進的管理理念和方法無法移植過來，銀行推行的一些分配制度、人力資源管理制度的改革舉措遭遇很大阻力。 外資銀行與股份制銀行對比分析 趙鳳義、莫燕將國有商業(yè)銀行的人力資源管理與外資銀行和股份制銀行進行了比較研究。與股份制商業(yè)銀行相比國有商業(yè)銀行在人力資源管理上存在五個方面的問題，一是員工總體數(shù)量偏多，年齡 普遍偏高，學歷較低，員工職稱偏低。二是從人員招聘與選拔來看，國有商業(yè)銀行雖然進行了股份制改革，但仍是國有股獨大，銀行的領(lǐng)導(dǎo)一般由國家行政任命，這就使國有商業(yè)銀行在人員聘用上很難做到能者上庸者下，不能實行競聘制。三是國有商業(yè)銀行普遍缺乏定量化的員工績效評估體系，而是靠經(jīng)驗來判斷，導(dǎo)致個人報酬同銀行經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績不對稱。激勵方式單一，負激勵過多，有效激勵不足。四是國有商業(yè)銀行多把資金集中在網(wǎng)點開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等方面，在員工培訓(xùn)上投入少，培訓(xùn)目標不明確、規(guī)劃不具體，內(nèi)容缺乏實用性和針對性，培訓(xùn)與銀行發(fā)展目標脫節(jié) ，存在以招聘代替培訓(xùn)、以輸血代替造血的現(xiàn)象。第五，從企業(yè)文化來看，國有商業(yè)銀行為了應(yīng)對日趨激烈的銀行業(yè)競爭，己經(jīng)開始注重企業(yè)文化的建設(shè)，但是只是流于東華理工大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究 —— 以工商銀行為例 9 口號，追求表象的東西，沒有真正提煉出適合自己銀行的核心價值觀，并且也沒有相配套的薪酬、用人、晉升等機制，無法調(diào)動員工的積極性。 趙鳳義和莫燕還從企業(yè)文化、招聘與選拔、人員培訓(xùn)、激勵與績效考評、薪酬制度五個方面將國有商業(yè)銀行與美、日、德商業(yè)銀行進行比較，并列成表我國國有商業(yè)銀行與美日德商業(yè)銀行人力資源管理比較： 表 1 我國國有商業(yè)銀行與美日德商業(yè)銀行人力資源管理 比較 維度 國有商業(yè)銀行 美國商業(yè)銀行 日本商業(yè)銀行 德意志銀行 企業(yè)文化的核心理念 流于口號 待遇留人、感情留人、事業(yè)留人 尊重人，相信人，承認員工對企業(yè)的貢獻 客戶第一，相互合作，目標一致，創(chuàng)新，業(yè)績，相互信任 招聘與選拔 以行政方式為主、有少許的競聘 需求因崗位而生，重視離職人員的再招聘 優(yōu)勝劣汰，內(nèi)部晉升和工作輪換方式 人盡其才，才盡其用 人員培訓(xùn) 投入少，形式單一，不能挖掘職工的潛力 制定個人職業(yè)發(fā)展目標，專業(yè)培訓(xùn)，專家扶持 經(jīng)驗交流，海外學習培訓(xùn)，業(yè)務(wù)實習 聘請專業(yè)人士或大學教授，提升員工 能力水平 激勵與績效考核 工資獎金、榮譽獎勵為主，缺乏定量化的績效考核 可獲得一定比例的股票期權(quán)或限制性股票獎勵 物質(zhì)獎勵，年底的海外旅游 與銀行整體戰(zhàn)略密切相關(guān) 薪酬制度 基本工資 +績效工資 基本工資 +崗位考核工資 +福利 按年齡、學歷、企業(yè)工齡領(lǐng)取工資 基本工資 +績效掛鉤工資 +股票分紅 姚鵬的研究認為，國有商業(yè)銀行人力資源管理存在的問題主要有四個方面，第一是人才儲備不足，崗位人員缺口過大。第二是重使用，輕培養(yǎng)，忽視人力資本的投資。培訓(xùn)模式偏重于組織要求，對員工個性需要不夠重視。培訓(xùn)內(nèi)容也主要停留在 技能培訓(xùn)方面，對員工潛能和素質(zhì)培訓(xùn)較少，同時培訓(xùn)的評估反饋機制還不健全，培訓(xùn)的成果也沒有完全應(yīng)用到實際工作中。第三是績效考核體系不成熟，激勵機制未真正起到作用。先，缺乏明確的叫量化的指標，對有些非業(yè)務(wù)性部門的考核指標設(shè)置模糊，缺乏操作性。其次是考察流于形式，考核的結(jié)果并沒有認真在員工的晉升、薪酬等過程中發(fā)揮作用。第四是員工忠誠度差，人才流失嚴重。近年來國有商業(yè)銀行的人才流失現(xiàn)象不斷加劇，并呈現(xiàn)出了兩增一降的特點，即流失總量逐年遞增，高層次人才流失比重逐年遞增，流失人員入崗年限逐年下降。國有商業(yè)銀行儼然成為竟 爭對手免費的人才培訓(xùn)基地。 東華理工大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究 —— 以工商銀行為例 10 第 4 章 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究 以工商銀行為例 工商銀行簡介 中國工商銀行股份有限公司 (Industrial and Commercial Bank of China Limited, ICBC)，成立于 1984年，是中國最大的 商業(yè)銀行 之一，是 中國五大銀行 之一， 世界五百強 企業(yè)之一， 上市公司 ，擁有中國最大的 客戶 群。工商銀行和中國銀行 2020年 8月 27日發(fā)布的財報顯示， 2020年上半年業(yè)績繼續(xù)保持較高的增長速度。工行繼續(xù)蟬聯(lián)“中國最賺錢 公司” 中國 工商銀行（簡稱“工商銀行”）成立于 1984年 1月 1日 。作為中國資產(chǎn) 規(guī)模最大的商 業(yè)銀行，經(jīng)過 27年的改革發(fā)展，中國工商銀行已經(jīng)步入質(zhì)量 效益 和規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展的軌道。 2020年末資產(chǎn)總額 近 53000 億元人民幣，占中國境內(nèi)銀行業(yè) 金融機構(gòu) 資產(chǎn)總和的近五分之一。 2020 年英國《 銀行家 》雜志按 一級資本 排序，中國工商銀行名列全球 1000 家大銀行的第十六位，連續(xù)五次入圍美國《 財富 》全球 500 強，并被美國《 遠東經(jīng)濟評論 》評為中國高質(zhì)量產(chǎn)品 (服務(wù) )十強。中國工商銀行擁有中國最大的 客戶 群，約 1 億個人客戶和 810萬 法人 賬戶；遍布全國的 2萬多個營業(yè)網(wǎng)點和近 39 萬名 員工 為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。 截止 2020 年，中國工商銀行擁有 16997 家境內(nèi)機構(gòu)，98 家境外分支機構(gòu)和遍布全球的 1326 家代理行，向超過 241 萬公司銀行客戶和 億個人客戶提供金融產(chǎn)品和服務(wù)，稅前利潤 7巧 .21 億元，員工總數(shù) 351148 人，其中研究生以上學歷 4588 人，本科生學歷 115339 人，?？茖W歷 146089 人，?？埔韵聦W歷 85432人，人均利潤為 萬元’。截至 2020 年末， 工商銀行總資產(chǎn) 117, 億元，總市值 2， 690 億美元，居全球上市銀行之首。 近年來，為支持業(yè)務(wù)發(fā)展，激發(fā)員工工作積極性，工商銀行從薪酬制度出發(fā)，在員工激勵機制方面進行了很多探索和嘗試，開始了人力資源管理改革的實踐，對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用。在股改完成后，面對更加嚴格的資本市場約束、更加開放的金融市場環(huán)境和更為激烈的人才市場競爭，工商銀行實施人了以建立新的崗位職級體系、新的績效考評體系、新的薪酬分配體系為目標的人力資源管理提升項目。 工商銀行現(xiàn)行人力資源管理框架 組織架構(gòu) 總行一分行一支行一營業(yè)網(wǎng)點，總體來說工商銀行管理是以區(qū)域和地區(qū)劃分為主，銀行職能部門為輔，按照行政區(qū)域劃分。全國一個總行，每個省、行政單列市和海外設(shè)立分行，分下面按地級市、縣和區(qū)設(shè)立支行，支行按照區(qū)域劃分設(shè)立營業(yè)網(wǎng)點，每個級別設(shè)立行長和主管行長，形成塊狀的管理體系 ?？傂性O(shè)置公司業(yè)務(wù)部、個人金融業(yè)務(wù)部、電子銀行部等職能部門，分行部室基本保持與總行一致形成自上而下的條狀管理體系，東華理工大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究 —— 以工商銀行為例 11 相對而言，條形管理更松散一些，人力資源管理方面，主要是以快行管理為主，分行、支行獨立執(zhí)行崗位設(shè)計、績效考核和人事任免。 招聘和選拔 由于工行銀行的薪酬不具有競爭力，應(yīng)聘的同業(yè)人員較少，大部分是沒有經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生或者其他行業(yè)的從業(yè)人員，每年都參加大型的招聘會或通過網(wǎng)上招聘，引進新員工，錄用后與銀行簽訂勞動合同，合同期限一般為 l 年、 3年和 5年。干部選拔以內(nèi)部晉升為主，在系統(tǒng)內(nèi)部公布招聘信息，設(shè)有嚴格條件限定，通過應(yīng)聘、答辯和組織討論任命干部。 培訓(xùn)體系 培訓(xùn)體系由崗前培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)、總行視頻培訓(xùn)、分行集中培訓(xùn)和支行臨時培訓(xùn)組成。 1) 崗前培訓(xùn)主要針對新入行員工，每年大規(guī)模招聘來的員工集體組織參加銀行基 本理論、服務(wù)禮儀、基本業(yè)務(wù)的學習，時間一個月左右，然后分配具體崗位，跟隨其他員工進行實踐方面的學習，最后具備完成工作的能力后，開始獨立工作，一般試用期為一年，試用期滿后轉(zhuǎn)為正式員工?！? 2) 脫崗培訓(xùn)主要針對具有學習能力的員工，包括新增業(yè)務(wù)、管理項目和專業(yè)化培訓(xùn)，一般由總行組織，分支行選派人員，經(jīng)過封閉式訓(xùn)練后，具備某方面的專業(yè)理論和技能。 3) 總行視頻培訓(xùn)由總行組織，通過視頻電視向全國分支行傳授新增業(yè)務(wù)、風險管理等方面的專業(yè)知識和技能。 4) 分行集中培訓(xùn)由分行專業(yè)部門組織，召集支行和網(wǎng)點員工集中在培訓(xùn)中心舉行，主要內(nèi)容 為基本業(yè)務(wù)。 5) 支行培訓(xùn)是支行組織所轄網(wǎng)點所有從業(yè)人員進行，主要內(nèi)容為服務(wù)禮儀。 崗位設(shè)計 目前，工商銀行與美國合益集團進行合作，重新對崗位設(shè)計進行了評估和匹配，通過責任性、知識技能和解決問題三個方面，行動自由度、影響范圍、影響性質(zhì)、專業(yè)能力、管理技能、人際關(guān)系能力、思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)八個緯度進行界定，全體員工按照系統(tǒng)設(shè)計對每一個工作崗位進行獨立打分，通過專業(yè)部門匯總，評估崗位系數(shù)，作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 績效考核體系 針對分行、支行、網(wǎng)點、員工逐級按季度、年度進行績效考核，作為 獎金和激勵的依據(jù)，考核指標體系放棄了傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式，改用平衡記分卡體系，按照財務(wù)層面(Financial)、客戶層面 (Costormer)、內(nèi)部運營層面 (Proeesses)、員工持續(xù)改進層面東華理工大學畢業(yè)設(shè)計（論文） 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究 —— 以工商銀行為例 12 (LeamingandGrowth)四個緯度進行考評，以個人金融客戶經(jīng)理 (內(nèi)勤 )為例，指標設(shè)計如表所示 : 表 2 人金融客戶經(jīng)理 (內(nèi)勤 )指標設(shè)計 參考權(quán)重 考核項目 具體指標 財務(wù)指標 39% 營銷業(yè)績 投資類產(chǎn)品： 基金產(chǎn)品；保險產(chǎn)品；其他理財產(chǎn)品 銀行類產(chǎn)品： 電話銀行；繳費通；銀證通；靈通卡；信用 卡 客戶指標 31% 客戶忠誠度 理財金賬戶客戶數(shù)量 理財金賬戶平均余額 客戶滿意度（調(diào)研） 理財金賬戶客戶平均等待時間 理財金賬戶客戶產(chǎn)品購買率或交叉銷售比率 客戶流失 理財金賬戶客戶流失率 理財金賬戶客戶挽留成功率 專業(yè)性