我國國有企業(yè)人力資源管理問題及對(duì)策研究(編輯修改稿)
2025-04-21 02:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的年齡、心理特征，造成培訓(xùn)低效。 沒有重視核心人才的培養(yǎng)核心人才是企業(yè)的根本，也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要體現(xiàn)。核心人才的工作思路反映了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向。大多數(shù)國有企業(yè)沒有針對(duì)不同核心人才的需求實(shí)現(xiàn)個(gè)性化開發(fā)。也沒有認(rèn)識(shí)到核心人才的投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，沒有認(rèn)識(shí)到人力資源開發(fā)和投資在國有企業(yè)的重要意義。（六）缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的員工績效評(píng)估體系在國有企業(yè)中，相當(dāng)比例的員工工作積極性不高，企業(yè)經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮。究其原因，一方面就是缺乏有效調(diào)動(dòng)積極性的激勵(lì)機(jī)制；另一方面，就是企業(yè)缺少科學(xué)、合理、有效、可行的員工績效評(píng)估體系。傳統(tǒng)績效評(píng)估手段評(píng)估因素單一，不能有效挖掘員工潛能，評(píng)估結(jié)果與薪酬、晉升的掛鉤不直接，還有很多人為因素起作用。國有企業(yè)還不能按照市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律對(duì)人才的價(jià)值做出合理的評(píng)估，人才素質(zhì)能力、任職資格、工資水平等的社會(huì)評(píng)價(jià)機(jī)制尚未建立，使得人才在企業(yè)中得不到有效的激勵(lì)，人才進(jìn)入和退出市場(chǎng)的障礙重重。缺乏合理有效的激勵(lì)機(jī)制，人才價(jià)值得不到公平的體現(xiàn)，大大降低了人力資本效能的發(fā)揮和人才合理流動(dòng)的活躍度和有效性[10]。（七）人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不相協(xié)調(diào)人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施中起到舉足輕重的地位，但現(xiàn)實(shí)中卻只是著眼于當(dāng)前的業(yè)務(wù)管理，不能充分的發(fā)揮應(yīng)有的作用，基本工作沒有上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的全局考慮。經(jīng)營戰(zhàn)略中比較重視產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、成本降低、市場(chǎng)占有等方面，人力資源管理部門沒有從人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓(xùn)、員工發(fā)展等方面考慮去解決企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的問題。員工的個(gè)人價(jià)值還沒有體現(xiàn)在人力資源管理體系之中，因?yàn)槿肆Y源管理體系中的各部分與個(gè)人價(jià)值相關(guān)，只有當(dāng)個(gè)人價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，人力資源管理才能發(fā)揮更明顯、更直接的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵(lì)作用，共同實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)[11]。 四、改進(jìn)和加強(qiáng)國有企業(yè)人力資源管理對(duì)策研究（一）建立與企業(yè)文化相結(jié)合的“以人為本”現(xiàn)代管理人力資源管理理念企業(yè)文化是企業(yè)全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚力，并決定著企業(yè)的行為?！耙匀藶楸尽钡默F(xiàn)代管理理念應(yīng)該納入企業(yè)文化的范疇，成為企業(yè)文化不可缺少的一部分。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，其本質(zhì)是以人為本，以激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人才是一種資源，不僅本身具有價(jià)值，而且能夠創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)文化就是要以人為中心，尋求人與工作相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。以人為本管理的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓每個(gè)員工充分發(fā)揮所長，做出更大的績效。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者要切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，徹底摒棄傳統(tǒng)的舊觀念，真正樹立以人為本的管理理念，尊重員工希望公平、追求平等的愿望，在不忽視任何原則、不忘掉總體利益的前提下，努力使公平深入所有員工心中。人才是企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)，惟有企業(yè)或組織擁有優(yōu)秀人才，企業(yè)才有可能生機(jī)不斷，國企要生存要發(fā)展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想[12]。 （二）建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的現(xiàn)代用人機(jī)制把好人才選拔關(guān)在選人環(huán)節(jié)，要真正實(shí)現(xiàn)唯才是用，廣開渠道，選擇適合企業(yè)崗位的人才。人才的能力如低于崗位所需，則難以勝任；如高出崗位所需太多，企業(yè)也難以留住人才，所以在招聘中要強(qiáng)調(diào)人才的適用性。在人才的選拔和配置上，應(yīng)遵循優(yōu)勝劣汰的原則，打破單一的任命制，廣泛采用平等競(jìng)爭(zhēng)的考任制，建立統(tǒng)一的的選拔標(biāo)準(zhǔn)，積極引入公開競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，增加透明度，采用量化的測(cè)評(píng)技術(shù)，確定適當(dāng)?shù)臏y(cè)試方法進(jìn)行人才選拔。不拘一格用人在晉升環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)公平、公正和公開的原則，堅(jiān)決杜絕原有體制下行政式的不公平的晉升方式，讓員工知道只要具備條件，晉升是一種必然，同時(shí)應(yīng)把晉升的條件明確，使員工有努力的目標(biāo)和動(dòng)力。企業(yè)的中高層崗位是一種稀缺資源，這種稀缺資源的獲得一旦失去其公平性，就會(huì)使企業(yè)員工失去努力爭(zhēng)取的激情，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)失去活力，喪失創(chuàng)造性。建立淘汰機(jī)制不管是普通員工還是領(lǐng)導(dǎo)，只要不適合，一律退出，打破原有的領(lǐng)導(dǎo)能上不能下的超穩(wěn)定格局，為企業(yè)提供更多的資源。其實(shí)，正如企業(yè)破產(chǎn)是對(duì)社會(huì)資源的一種優(yōu)化，對(duì)于企業(yè)來說，退出機(jī)制同樣是對(duì)企業(yè)資源的一種優(yōu)化，能增強(qiáng)職工的危機(jī)感和緊迫感。重視開發(fā)，加強(qiáng)職工隊(duì)伍的建設(shè)建立科學(xué)的開發(fā)機(jī)制，充分重視核心人才開發(fā)的意義，建立終身教育體系。企業(yè)應(yīng)把核心人才的需要和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，不斷向職工灌輸企業(yè)精神，抓好各層次人員的培訓(xùn)工作，進(jìn)行核心人才的專業(yè)技術(shù)知識(shí)及能力開發(fā)的培訓(xùn)教育，明確培訓(xùn)目標(biāo)，做到培訓(xùn)內(nèi)容計(jì)劃化、培訓(xùn)方式制度化、培訓(xùn)時(shí)間固定化、培訓(xùn)對(duì)象分類化以及培訓(xùn)效果檢驗(yàn)化，逐步建立起多元化的人力資源開發(fā)機(jī)制。建立能進(jìn)能出的靈活流動(dòng)機(jī)制為了避免由于人才利用不充分而造成人力資源浪費(fèi)，企業(yè)必須建立有序的人才流動(dòng)機(jī)制。這種機(jī)制包括企業(yè)外部流動(dòng)機(jī)制以及企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制。一來，要全面推行勞動(dòng)合同制，合同期滿后，員工和企業(yè)在自愿的基礎(chǔ)上，決定去留；另一方面，在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行崗位輪換制度，允許員工在企業(yè)內(nèi)各部門之間的橫向流動(dòng)，從事更高層或更低層的工作[13]。（三）建立科學(xué)的人力資源配置機(jī)制優(yōu)化人力資源的配置調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人力資源配置。國有企業(yè)管理機(jī)構(gòu)上層次過多、分工過細(xì)、職能交叉，不利于提高管理效能、降低管理費(fèi)用，也難以與管理水平的提高、信息技術(shù)
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