【文章內容簡介】 決人才危機問題，但通常的做法是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的對癥下藥方式，雖然在短時間內可以收到一定的效果，但從長遠發(fā)展的角度看收效甚微，甚至適得其反，會產(chǎn)生嚴重的副作用。二、國有企業(yè)人力資源管理中人才危機產(chǎn)生的原因分析客觀上講，許多國有企業(yè)對人才危機的認識陷入嚴重的誤區(qū)，沒有剖析深層次的原因，沒有從全局和系統(tǒng)的角度出發(fā)去分析和研究企業(yè)人才問題，只是從局部出發(fā)，采取一些治標而不治本的對策。國有企業(yè)人才危機的外在表現(xiàn)反映在進口和出口，但這僅是表象，國有企業(yè)人才危機有其深刻的根源，是諸多因素綜合作用的結果。人力資源管理的含義是指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。人力資源管理強調其在企業(yè)整體經(jīng)營中所應有的重要地位，側重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然；將重點放在資源的獲得和使用上，著重雇主或管理人員對人力資源的需求。在很多國有企業(yè)里，人力資源管理仍然是計劃經(jīng)濟下的人事管理，存在著人力資源管理處于以“事”為中心，缺乏整體性和系統(tǒng)性、國有企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關政策、人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個企業(yè)的人力資源等現(xiàn)象。由于人力資源管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。國企缺少的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少將人力資源作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的意識和觀念，缺少出人才的機制。企業(yè)人力資源管理是涉及人才的引進、培養(yǎng)、使用、考核、評價、激勵、培訓、淘汰的管理系統(tǒng)工程，這一系統(tǒng)能否健全與良性運轉，是保證人力資源管理能否推動人的主觀能動性發(fā)揮的關鍵。作為企業(yè)管理主體的人，是最具有能動性的，如何管好人，如何將人的能動意識進行充分的發(fā)揮，是人力資源管理最重要的職能。在國有企業(yè)從事人力資源管理的人員大多數(shù)是技術人員或單純的行政人員，這些人員有懂生產(chǎn)實踐知識，便于生產(chǎn)一線人員的配置，善于做職工思想政治工作，協(xié)調各部門各層次之間的人員、部門的關系等優(yōu)點。但從總體上看，缺乏全面系統(tǒng)的管理思想和管理知識，他們的管理仍然停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學的管理思想和管理手段，缺乏自身對人力資源管理的相應技能和認識。大多數(shù)國有企業(yè)在人力資源管理上，只就本企業(yè)的情況進行管理、調整、設置薪酬體系，沒有考慮整個社會的或者本地區(qū)的人力資源環(huán)境狀況，造成企業(yè)人力資源管理自成封閉系統(tǒng)而沒有外在競爭性。同時，存在許多部門的領導甚至是高層領導，對企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀不滿意，對本部門人員的流失歸咎于人力資源部門，忽視自己本身在人力資源管理中的職責，忽視人力資源管理的全員性和系統(tǒng)性。因此，提高人力資源管理方面的資金投入，加強企業(yè)高層和人力資源部門人員的業(yè)務培訓，普及科學的人力資源管理方法和手段，應為國有企業(yè)十分迫切的任務。、自身需求的正確認識人才是組成企業(yè)系統(tǒng)的特殊要素，具有其它系統(tǒng)要素所不同的特質，其一，它是能動的、變化的、不斷發(fā)展的。其二，它有自身的需求，且這種需求是在不斷發(fā)展的。其三，它具有感知能力會思考，對自身所在的系統(tǒng)和外部環(huán)境具有主動判斷能力。事實上，國有企業(yè)人才流失的主體人群是35歲以下的青年技術人才，他們的成長存在著階段性的客觀規(guī)律，并且不同成長階段的自身需求不同。第一階段：大學畢業(yè)2年～3年（第一人群組），是人才流失的高發(fā)期。這個階段屬于人才早期成長時期，青年人非常注重知識的積累、業(yè)務技能和專業(yè)技術水平的提高以及綜合能力的提升。但很多國有企業(yè)沒有明確的培養(yǎng)目標和有效的手段，對人才早期的培養(yǎng)和使用放任自流，工作任務不滿，沒有壓擔子，年輕人滿腔的創(chuàng)業(yè)熱情和工作激情無法在現(xiàn)實中得到釋放，有理想有抱負的青年人才擔心荒廢學業(yè)，虛度年華而流失。同時這個階段的年輕人由于跳槽的機會成本較低，處于職業(yè)生涯的探索階段，思想的波動性較大，加劇了流動的可能性。第二階段：大學畢業(yè)3年～5年內（第二人群組），這個階段的青年人大多具有一定的專業(yè)技術水平和較強的工作能力，基本完成了學生向科技工作者的轉變，但他們面臨著結婚成家等客觀事實，生存的壓力使他們變的相當現(xiàn)實，非常注重個人收入以及住房等福利待遇，而大多數(shù)國有企業(yè)在薪酬待遇方面與民營企業(yè)或外資企業(yè)相比存在差距，相當一批年輕人因此而流失。第三階段：大學畢業(yè)5年～10年內（第三人群組），這個階段流失的人才大多是具有較高水平和能力的骨干員工，各方面都走向成熟，個人事業(yè)的發(fā)展成了他們關心的首要問題。但是國企在經(jīng)營管理上存在的問題以及發(fā)展前景，不能滿足骨干員工個人發(fā)展的需求，企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展產(chǎn)生了矛盾，企業(yè)不能為他們提供更為廣闊的事業(yè)平臺和發(fā)展空間。處于這個階段的員工流失對國企產(chǎn)生的影響巨大，這個階段跳槽的機會成本較大，流失的多是能力極強的核心骨干員工。企業(yè)吸引人、留住人的關鍵在于充分體現(xiàn)和承認員工的價值，給人才的價值實現(xiàn)創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，給人才應有的尊重和地位。建立公平、公正的工作環(huán)境也是企業(yè)留住人才吸引人才的一個重要因素。由于基礎管理的薄弱，企業(yè)制度不健全，人才使用管理隨意性大，對企業(yè)的管理流程的規(guī)劃和界定不清晰，導致企業(yè)機構設置、工作分工不合理，對崗位的分析設置缺乏依據(jù)，造成扯皮現(xiàn)象。而業(yè)績評定缺乏依據(jù)，能者多勞不多得，造成能者的不滿和抱怨；企業(yè)內部競爭的機制尚未建立，人為的將崗位分出等級，人才在企業(yè)內部很難流動，最終造成在企業(yè)無可選擇性的流失。海爾的“賽馬不相馬”的用人機制，就是給人才一個公平勝出的機制，從而使人才的價值得以確認，而不單依靠經(jīng)驗和感覺。缺乏勝出人才的公平機制，缺乏法制的人力資源管理的環(huán)境，使人才的價值不能被公正的評價，正是國有企業(yè)人力資源管理的弱點，從而造成人才的流失。，缺乏人才培訓需求分析。在當今時代，知識的更新需要人才不斷的學習，提高自己的能力以適應社會的發(fā)展需要。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就應加大員工的培訓力度，增強企業(yè)的競爭力許多國有企業(yè)已充分認識到培訓的重要性，把培訓看作是全面提高員工素質的重要手段，也是企業(yè)表彰激勵優(yōu)秀員工的舉措，希望通過培訓來協(xié)助企業(yè)完成既定的目標，事實上卻收效甚微，主要原因是人才培訓機制不健全，缺乏培訓需求分析。一是未能充分考慮企業(yè)員工的個體差異，未對員工個人工作及職業(yè)發(fā)展的需求進行分析，制定出員工個性化的培訓計劃。二是培訓未能與職工的發(fā)展相結合，僅注重了企業(yè)的需求，而忽視了員工自身的發(fā)展需求，往往是有培訓無考核，員工學習積極性不高。三是崗位任職資格沒有明確要求，除少數(shù)國家規(guī)定的特殊(專業(yè))工種外，大多數(shù)企業(yè)對員工上崗沒有明確要求，員工對培訓自然就沒有了學習的壓力和動力。四是能力提升與獎懲沒有掛鉤。大多數(shù)國企缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，連最基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立。晉級加薪與能力提升沒有太多的必然聯(lián)系，雖然渴望能力提升的員工也不乏其人，但在培訓與需求嚴重脫節(jié)、職業(yè)生涯發(fā)展混沌的體制下，對企業(yè)培訓漸漸冷漠。企業(yè)文化作為一種組織文化，它是指文化與組織聯(lián)系在一起的時候，成員所共有的總的行為方式，共同的信仰及價值觀。企業(yè)文化和組織文化涉及到在一段時間內對知識、信仰和行為方式的了解和傳