【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理公司日常事務(wù)。2001——2003 年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)期，公司大部分業(yè)務(wù)還是替別的壓濾機(jī)生產(chǎn)廠(chǎng)家加工機(jī)架，以及其他一些簡(jiǎn)單的機(jī)械，自己的業(yè)務(wù)很少，2003 年的年產(chǎn)值只有 200 萬(wàn)。而且公司管理混亂，沒(méi)有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān)。但在這樣的情況下公司還是堅(jiān)持?jǐn)U大生產(chǎn)，在2003 年添置了一天 630 噸的油壓機(jī)，這意味著公司可以獨(dú)立生產(chǎn)完整的壓濾機(jī)了。2004——2005 年是公司的發(fā)展期，公司開(kāi)始擁有自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量也逐步遞增，2004 年年產(chǎn)值 450 萬(wàn)，2005 年年產(chǎn)值 980 萬(wàn)。但是公司只注重了業(yè)務(wù)量的擴(kuò)展，在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法，想到什么做什么，沒(méi)有一個(gè)規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員，但都沒(méi)有一個(gè)制度去約束業(yè)務(wù)員的行為，純粹是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人素質(zhì)來(lái)約束業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行。2006 年是公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司總經(jīng)理用 350 萬(wàn)從另一個(gè)股東手中買(mǎi)了另外的 50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有 100%的公司股份，但公司負(fù)債率也直線(xiàn)上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負(fù)債 450 萬(wàn)，負(fù)債率將近 30%。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時(shí)間中，公司各級(jí)人員都無(wú)心工作，公司業(yè)務(wù)量，產(chǎn)量都直線(xiàn)下降，2006 年的年產(chǎn)值為 900 萬(wàn)，比 2005 年下降 8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個(gè)時(shí)候是最體現(xiàn)的時(shí)候，大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職，車(chē)間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。2007 年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過(guò) 2006 年最后幾個(gè)月的整頓，公司各部門(mén)人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷(xiāo)售部門(mén)，還是生產(chǎn)車(chē)間，工作效率比以前高了很多。但是公司的這種表現(xiàn)出來(lái)的效率僅僅是因?yàn)楣蓹?quán)轉(zhuǎn)讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進(jìn)入完全的家族化管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對(duì)公司發(fā)展有利，但在 2007 年年底的時(shí)候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來(lái)了。但總體來(lái)說(shuō)整個(gè) 2007 年的發(fā)展是比較好的，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值超過(guò) 1000 萬(wàn)，達(dá)到 1380 萬(wàn)，比 2006 年增長(zhǎng) 53%。是公司成立以來(lái)產(chǎn)值增長(zhǎng)最快的一年。 A 公司人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的打拼及股權(quán)重組等，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，A公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。 人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室A 公司現(xiàn)有員工 60 多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)，各部門(mén)人力資源管理由各部門(mén)自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車(chē)間工人的招聘則由生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷(xiāo)售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門(mén)主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。 人力資源制度分散在各崗位制度中A 公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門(mén)的員工考勤、工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)，銷(xiāo)售人員的出行管理、費(fèi)用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。 有較為明確的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系A(chǔ) 公司對(duì)每個(gè)不同的部門(mén)制定了不同的薪酬制度，對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)采用基本工資公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿(mǎn) 3 個(gè)月，公司為其購(gòu)買(mǎi)養(yǎng)老保險(xiǎn)，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。 A 公司人力資源管理問(wèn)題及原因 民營(yíng)企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀(guān)念問(wèn)題除了一些集團(tuán)化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分民營(yíng)企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料，有70%左右的民營(yíng)企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，90%以上的民營(yíng)企業(yè)主不懂英語(yǔ)和計(jì)算機(jī)。在 A公司的管理人員隊(duì)伍中，最高學(xué)歷是中專(zhuān)，這可想而知管理人員中會(huì)有幾個(gè)知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的問(wèn)題，但他們并不知道這是屬于哪一類(lèi)的問(wèn)題，只知道怎么解決。例如公司在 2006 年年底總結(jié)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長(zhǎng)，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度，公司結(jié)合當(dāng)時(shí)的情況提出要增加一個(gè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位，通過(guò)增加這個(gè)職位，同時(shí)也針對(duì)職位的特殊性招聘了專(zhuān)業(yè)的人才，這使得 2007 年的年底應(yīng)收款報(bào)告同比減少了不少應(yīng)收款。其實(shí)這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認(rèn)為這僅僅是一個(gè)職位的增加或減少，卻不知道其實(shí)這其中透露著很多人力資源管理的問(wèn)題。 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營(yíng)企業(yè)人力資源管理很少?gòu)墓緫?zhàn)略層面來(lái)考慮，沒(méi)有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來(lái)配置和引進(jìn)人才，覺(jué)得缺少人了便去人才市場(chǎng)去隨便招個(gè)人來(lái)用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個(gè)戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿(mǎn)足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺(jué)得公司可用之才沒(méi)有，平庸人卻很多。A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營(yíng)企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時(shí)才會(huì)想到引進(jìn)人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個(gè)階段需要的人才都提前安排好。按 A 公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、品牌、資本運(yùn)作及管理等各項(xiàng)指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門(mén)人力資源的配備，均要達(dá)到行業(yè)前列。實(shí)際上，A公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗(yàn)管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強(qiáng)，根本無(wú)法和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，從某種程度上說(shuō)很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說(shuō)將來(lái)了。老板覺(jué)得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)，就想引進(jìn)新的人才，但很少引進(jìn)的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時(shí)難以滿(mǎn)足，而平庸的人要求較低，容易滿(mǎn)足，所以老板常說(shuō)人才難求。 機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者目前，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)的人力資源管理機(jī)構(gòu)，已設(shè)置人力資源部的企業(yè),部門(mén)的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專(zhuān)業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就A公司而言，其沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部，更不用說(shuō)人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車(chē)間工人的招聘則由生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷(xiāo)售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門(mén)主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。 企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。許多民營(yíng)企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵(lì)因素，單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒(méi)有達(dá)到滿(mǎn)意化。但也有許多民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)、評(píng)估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。A 公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，沒(méi)有根據(jù)科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制，在分配時(shí)只是憑主管的個(gè)人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢(qián)卻收到激勵(lì)的預(yù)期效果。 民營(yíng)企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制民營(yíng)企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá)25%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)。在民營(yíng)企業(yè)中，沒(méi)有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)“控制”和“服從”來(lái)實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。在 A 公司中，這幾年下來(lái)，進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù)，還有很多因?yàn)閭€(gè)人關(guān)系出去后又進(jìn)來(lái)，這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。特別是銷(xiāo)售部門(mén)的人員流動(dòng)，銷(xiāo)售員離職之后一般會(huì)去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機(jī)密的隱患。 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院 2004 年的抽樣調(diào)查，浙江省私營(yíng)企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá) 66%以上，處于絕對(duì)控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為 14%。根據(jù)最新的一次全國(guó)民營(yíng)企業(yè)普查資料．民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶 %在本企業(yè)從事管理工作，%負(fù)責(zé)購(gòu)銷(xiāo)。已成年子女 %在本企業(yè)從事管理工作 %負(fù)責(zé)購(gòu)銷(xiāo)工作。且民營(yíng)企業(yè)，出于成本考慮，很少通過(guò)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)中