【正文】 此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國家不控股的企業(yè)⑤。根據(jù)目前國內(nèi)的具體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：①個體工商戶；②個人、家庭或家族所有的企業(yè)；③個人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；④通過國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企業(yè)；⑤合伙制企業(yè)；⑥由公眾集資而建立的企業(yè)。包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程來看，呈現(xiàn)出如下特點：①民營企業(yè)資本來源于非政府機(jī)構(gòu)和個人；②民營企業(yè)融資比較困難；③民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系；④多數(shù)民營企業(yè)還處于初創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；⑤民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中；⑥民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟(jì)。人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。在人力資源管理計劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進(jìn)行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工提高知識水平，增進(jìn)技能水平，使他們在今后的企業(yè)經(jīng)營活動中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。3 民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性 人力資源管理的一般作用首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的工具。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標(biāo)是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。人力資源潛力的實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結(jié)合時，才是有效的。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強(qiáng)凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。這幾年浙江民營企業(yè)的發(fā)展是有目共睹的，民營企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長了一倍以上，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了很大的調(diào)整。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產(chǎn)率的提高，又要提高職工的素質(zhì)，調(diào)動職工的積極性，滿足生產(chǎn)的需要。 加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。對于一個企業(yè)來講，合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，高素質(zhì)的管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)，足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊伍決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機(jī)制條件來引進(jìn)和留住人才；采用現(xiàn)代激勵機(jī)制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。2001 年公司從原來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區(qū)的交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)，這個地理位置交通便利，也有利于廣告宣傳。2001——2003 年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時期，公司大部分業(yè)務(wù)還是替別的壓濾機(jī)生產(chǎn)廠家加工機(jī)架，以及其他一些簡單的機(jī)械，自己的業(yè)務(wù)很少，2003 年的年產(chǎn)值只有 200 萬。但在這樣的情況下公司還是堅持?jǐn)U大生產(chǎn)，在2003 年添置了一天 630 噸的油壓機(jī)，這意味著公司可以獨立生產(chǎn)完整的壓濾機(jī)了。但是公司只注重了業(yè)務(wù)量的擴(kuò)展，在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。2006 年是公司的轉(zhuǎn)折點，公司總經(jīng)理用 350 萬從另一個股東手中買了另外的 50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有 100%的公司股份，但公司負(fù)債率也直線上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負(fù)債 450 萬，負(fù)債率將近 30%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是最體現(xiàn)的時候，大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職，車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因為股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進(jìn)入完全的家族化管理模式。但總體來說整個 2007 年的發(fā)展是比較好的，實現(xiàn)了產(chǎn)值超過 1000 萬，達(dá)到 1380 萬，比 2006 年增長 53%。 A 公司人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營。 人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室A 公司現(xiàn)有員工 60 多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。 有較為明確的薪酬獎勵體系A(chǔ) 公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿 3 個月，公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。根據(jù)私營經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計資料，有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務(wù)報表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機(jī)。例如公司在 2006 年年底總結(jié)的時候發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度，公司結(jié)合當(dāng)時的情況提出要增加一個專門負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位，通過增加這個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得 2007 年的年底應(yīng)收款報告同比減少了不少應(yīng)收款。 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。按 A 公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達(dá)到行業(yè)前列。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進(jìn)新的人才，但很少引進(jìn)的高端人才，大多是一些平庸的人。 機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，已設(shè)置人力資源部的企業(yè),部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。就A公司而言，其沒有設(shè)立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)了。 企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機(jī)制。但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。A 公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵時，沒有根據(jù)科學(xué)的考核評估機(jī)制，在分配時只是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預(yù)期效果。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。特別是銷售部門的人員流動，銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機(jī)密的隱患。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料．民營企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶 %在本企業(yè)從事管理工作，%負(fù)責(zé)購銷。且民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招募新人，大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進(jìn)的，或通過他人的介紹。另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發(fā)展。在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和